BPM：流程優(yōu)化的曙光在哪里？

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曙光集團每天一次的市場信息通報會上，銷售部總監(jiān)張航的臉色很難看：“溫州大福超市計劃昨天上午9點接我們的貨，結(jié)果下午5點貨才到，由于嚴重遲到，人家拒絕收貨，反復(fù)跟人家協(xié)商，最后罰了2000元才算了事……”

集團總裁薛總沉著臉問：“貨物延遲的具體原因是什么？調(diào)查了沒有？”

張航說：“主要原因是沿途辦事處不幫助卸貨，經(jīng)常是押貨員自己卸，卸貨時間太長才導(dǎo)致遲到現(xiàn)象嚴重，另外，生產(chǎn)部門和物流部門在貨物交接上也存在問題?！?/P>

“不是前期要求每個辦事處都協(xié)助卸貨，而且時間不得超過半小時嗎？”薛總追問。聽到這，溫州辦事處的負責(zé)人小郭坐不住了，“我們也想幫忙卸貨啊，可貨經(jīng)常是夜里兩三點才到，一是小區(qū)物業(yè)怕擾民，車輛不讓進，而且業(yè)務(wù)員晚上已經(jīng)忙到很晚，實在起不來??！”

生產(chǎn)部馬總也一臉委屈：“每天那么多要貨計劃，都那么急，車間工人每天都加班加點地干，有時候產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來了，物流部門卻不及時運貨，我們也沒辦法??！”

曙光集團是一家快速消費品企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，全國都設(shè)有分公司和辦事處。但近來物流嚴重遲到的事情搞得大家都很頭痛。

會議結(jié)束，薛總把公司管理部的負責(zé)人李進留了下來，倆人不約而同地想到了流程優(yōu)化，薛總決定由管理部牽頭，組織相關(guān)部門梳理各自流程，針對問題特別突出的2～3個流程進行優(yōu)化。

幾天后，管理部在整個集團內(nèi)部下發(fā)通知，把流程優(yōu)化立項作為一項管理指標(biāo)，還要在職能例會上對完成情況進行點評。李進暗自高興：“讓他們選擇頭痛的流程進行優(yōu)化，積極性會比較高；另外，點評也能讓各部門有壓力，工作應(yīng)該能順利開展。”

結(jié)果報上來一看，他傻了眼：人事部-員工招聘流程、IT部-電腦采購流程、物流部-倉庫管理流程……都是已經(jīng)優(yōu)化過，且沒什么問題的流程。反而最近常被銷售部門投訴配送不及時的物流部，卻沒有以此立項。

李進又氣又急，一個電話打到物流總監(jiān)老賈那：“老賈，這么好的機會你怎么不利用?。可a(chǎn)部門與你們的產(chǎn)品交接流程銜接不暢，急需配送的產(chǎn)品經(jīng)常在生產(chǎn)車間積壓，你們還得挨罵，這么多可以改善的地方，怎么不立項呢？”

“不是我不想報，你知道兩個部門的協(xié)調(diào)不是我一人說了算，真報上去就由我們來主導(dǎo)了，要不能徹底解決問題那責(zé)任可就大了，我不敢冒那個險！”老賈倒也實話實說。這么說來，其他部門的負責(zé)人肯定和老賈的想法一樣，流程優(yōu)化豈不是要流于形式？

李進最終自作主張地選擇了優(yōu)化周轉(zhuǎn)箱的使用流程。因為以前對周轉(zhuǎn)箱的回收管理不力，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)箱散落在辦事處、批發(fā)市場、超市等地，如果優(yōu)化得當(dāng)，每年能節(jié)省100多萬。

關(guān)于周轉(zhuǎn)箱優(yōu)化的各項措施很快傳達到各部門負責(zé)人和分公司總經(jīng)理手中。一周后，當(dāng)李進問起工作進展時，除南京分公司按要求開展以外，其他部門和分公司都沒開始，并且說辭驚人的一致——忙，沒時間整理周轉(zhuǎn)箱數(shù)據(jù)。聽到這，李進的氣不打一處來：“今天通知所有部門必須立即開展工作，否則罰款100元！”

又要到管理周末例會了，李進分三方面對各部門的進展情況進行調(diào)查：部門針對提交的流程主要進行了哪些優(yōu)化？相關(guān)部門是否執(zhí)行了優(yōu)化后的流程？流程優(yōu)化都取得了哪些效果？

結(jié)果發(fā)現(xiàn)：40%的員工不知道本部門主導(dǎo)的流程優(yōu)化是什么內(nèi)容，30%的部門沒有開展工作，近30%做得較好的部門也僅僅是停留在流程圖上，相關(guān)部門還沒有執(zhí)行優(yōu)化后的流程，更談不上總結(jié)流程優(yōu)化的效果了……

果不其然，例會上薛總面沉似水：“管理部應(yīng)加強自身的專業(yè)力量，引導(dǎo)各部門的優(yōu)化工作，而不是單純的監(jiān)督和罰款?！?/P>

面對領(lǐng)導(dǎo)的指責(zé)和各個部門的不支持、不配合，李進既委屈又迷茫，這么大一個企業(yè)，單靠一個部門，累死也沒轍??！李進真的不知道曙光集團流程優(yōu)化的“曙光”在哪了？