惠普知識管理的前世今生

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一個新人進來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶的時候應(yīng)該做什么，應(yīng)該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個跟頭，甚至在得罪幾個客戶之后，才能慢慢地悟出道理。

而一些業(yè)務(wù)錯誤在一個部門發(fā)生過，幾天后該部門又發(fā)生一遍，幾個月后其他部門也有類似問題。

惠普人很多工作經(jīng)驗、教訓(xùn)不能讓整個機構(gòu)吸取，同時很多傳統(tǒng)經(jīng)驗也會由于一些資深員工的離去而帶走。

“盡管惠普全球已經(jīng)建立了一套知識共享體系，但主要局限在研發(fā)和技術(shù)部門，像惠普中國這樣以銷售為主的分支機構(gòu)，尚無共享體系。”

――高建華成了惠普首任CKO

2001年初，時任惠普助理總裁的高建華接到一個任務(wù)――協(xié)助各部門領(lǐng)導(dǎo)人制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他很快發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃在公司往往很難被推行下去。一開始，大家認為是工作流程不合理，但流程理順后，還是有種說不出的問題。

這是個普遍存在于各家公司的現(xiàn)象。兩名惠普員工在一起吃午餐，當(dāng)他們聊起對剛制定的部門戰(zhàn)略看法時，理解卻并不一致。由于不同員工在公司的職位不同，轉(zhuǎn)述問題方式不同、分析看待問題角度不同，使得各種戰(zhàn)略規(guī)劃在傳遞過程中出現(xiàn)失真。一些員工會在戰(zhàn)略方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致。

“盡管惠普全球已經(jīng)建立了一套知識共享體系，但主要局限在研發(fā)和技術(shù)部門，像惠普中國這樣以銷售為主的分支機構(gòu)，尚無共享體系?！备呓ㄈA認為，缺乏足夠的知識和信息共享，是癥結(jié)所在。

這些問題不是戰(zhàn)略規(guī)劃能夠解決的，卻是戰(zhàn)略規(guī)劃得以實施的基礎(chǔ)。然而，知識管理究竟該如何做?高建華自己也不明白。

當(dāng)問題匯報到惠普中國總裁孫振耀處時，孫被提起了興趣，他對高建華說，：“這件事一定要做，你去準備一下，提個方案下去。”

2001年9月，中國惠普成立知識管理委員會，兩個月后，高建華成為中國惠普首任CKO(首席知識官)，在惠普亞太區(qū)，這樣的職位是第一次。

那是一個CXO盛行的年代，在北京的高科技公司中，總不斷有人熱衷將名片印成首席XX官的頭銜。

“盡管惠普全球已經(jīng)建立了一套知識共享體系，但主要局限在研發(fā)和技術(shù)部門，像惠普中國這樣以銷售為主的分支機構(gòu)，尚無共享體系?！?/P>

――高建華成了惠普首任CKO

高建華在給孫振耀的方案中，為知識管理體系提出了三個目標：

要提高組織智商，讓團隊更聰明;

減少重復(fù)勞動，對已經(jīng)有人做過了的事，后人沒必要摸著石頭過河;

避免組織失憶，如技術(shù)人員帶走技術(shù)，銷售人員帶走客戶等組織失憶。

不過，高建華要做知識管理的初衷，是為了讓大家正確地理解部門戰(zhàn)略規(guī)劃，所以高給中國惠普的知識管理實施步驟定立了先文化、后內(nèi)容，最后上系統(tǒng)的設(shè)想。所以當(dāng)有知識管理軟件商找來時，高建華斷然拒絕了上IT系統(tǒng)的建議。他的先文化的第一步是先給大家洗腦，填鴨式地灌輸。

2002年開始，惠普制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照計劃每個事業(yè)部都要做自己的年度規(guī)劃，高建華充當(dāng)輔導(dǎo)員協(xié)助部門完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，組織了公司戰(zhàn)略演講會。

讓所有的集團、所有的職能部門都講一遍整體公司的戰(zhàn)略和各自戰(zhàn)略。形式無所謂，演小品、脫口秀，或者唱歌等等什么都可以。評委有公司高管，有客戶代表等等。當(dāng)時搞得非常熱鬧，有點像節(jié)日聚會。

“做這個活動關(guān)鍵是讓在場的惠普員工們一天聽上12遍基本一致的戰(zhàn)略描述，記性再差的也記住了。”高建華事后向高層解釋時說。

為了讓每一個員工都切實領(lǐng)會到，高建華甚至在職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)中使出狠招兒――不準上大課，每節(jié)課培訓(xùn)人員不超過15人。培訓(xùn)用大會議室時，一些老銷售把培訓(xùn)當(dāng)成休息的機會，但現(xiàn)在只有15人一起上課誰還敢睡覺呀!甚至走神都不敢了。而且課后，要逐一簽字，“表示自己已經(jīng)聽了公司的職業(yè)道德規(guī)范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰。不管什么級別的人，只要違背了職業(yè)道德，只有一條路，死。”

惠普為此也付出了高昂的代價，有時候一個講師一天將同樣的內(nèi)容要講五六場。但高建華覺得這樣如果能夠讓員工勁往一處使，那就是值得的。

“讓分享知識的人，得到重用、得到提拔?！薄〃D―重新梳理企業(yè)文化

“知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化?！备呓ㄈA認為，要最終實現(xiàn)各種知識和信息的共享，頭號大敵還是文化。

“中國人比較內(nèi)向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活?！备呓ㄈA介紹。然而共享要求大家不要存心研制自己的獨門武功，而應(yīng)該將自己的經(jīng)驗和見識及時共享出來，幫助整體企業(yè)練就武功。

惠普和所有公司都一樣，原來考核員工的方式都是以員工銷售業(yè)績來計量的。只有這一個標準，造成員工遇到客戶需求信息時立刻掖在自己身上。即使擔(dān)心自己的能力可能做不下這一單也要硬試，如果交給別人做反而會造成自己被比下去了。

但一下子將銷售人員的這些思維方式扭轉(zhuǎn)過來是不現(xiàn)實的，高建華覺得首先應(yīng)該給大家以共享信息的精神。

大家對核心業(yè)務(wù)很敏感，就從非核心事物下手。2001年年底，由高建華牽頭在惠普中國成立了讀書會。員工分地區(qū)、按興趣自愿組合結(jié)成不同主題的讀書會。高峰時，讀書會發(fā)展到70多個。每個月，讀書會都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁會附上看過以及推薦這本書的員工的評語。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成之后，那里會有一個閱覽室，專門存放被推薦的圖書，在每一本圖書正文之前，照樣會有員工的書評，與一般的圖書館和閱覽室不同。

   以讀書會開始，惠普開始灌輸給大家，積極將信息貢獻出來一樣能得到公司的認可，并得到經(jīng)濟獎勵。

此外是吸取中國傳統(tǒng)文化。在高建華推動下，惠普開始出現(xiàn)“師傅帶徒弟”。每個高層管理人員一個人可以帶三個徒弟，不管哪個部門都可以選，他有權(quán)利參加你所有的緊密會議，看你怎么做事情，跟你學(xué)習(xí)，你有義務(wù)指導(dǎo)他的工作，給他的事業(yè)、個人的職業(yè)發(fā)展提供建議。

惠普通過這些活動和方法，步步深入，開始讓銷售人員敞開心扉，共享出自己的資源。“讓分享知識的人，得到重用，得到提拔成為一種企業(yè)文化?！?

2002年，高建華在惠普搞了一個知識大師計劃。鼓勵員工，尤其是聰明能干的，把他的知識貢獻出來?！鞍凑罩袊膫鹘y(tǒng)理念，教會徒弟就會餓死師傅。只有具備一套制度，有激勵措施的時候，他才愿意這樣做。市場經(jīng)濟很簡單，利益驅(qū)動，任何事情都是利益的平等交換，如果你讓員工奉獻，沒有人愿意這樣做，這不公平。市場經(jīng)濟，很重要的就是在利益驅(qū)動之下，實現(xiàn)這種平等的交換。所以一個員工，之所以愿意分享，他一定要有回報?！?/P>

知識大師計劃具體活動就是挑選在每個領(lǐng)域最出色的三個人：授予產(chǎn)品知識大師、技術(shù)知識大師和行業(yè)知識大師等稱號。而且讓他們整理經(jīng)驗，做成5到10頁的PPT(幻燈片)，把這個東西分給公司所有人，并舉辦一些演講會讓他們做報告，通過這種手段給他們榮譽感?；萜罩R管理部門就像一個明星包裝公司，包裝他們。

“充分體驗到知識可以換來了尊敬?！?/P>

當(dāng)然經(jīng)濟獎勵也一點不能馬虎，股票期權(quán)、晉升、加薪等等。

“當(dāng)遇到這種大的公司變動之時，自己上面采用的種種知識管理方式方法顯得非常不合時宜?！?/P>

――突然停滯

然而就在高建華興奮不已地進行了一年半知識管理探索時，并購康柏工程讓知識管理進度戛然止步。

2003年1月，當(dāng)全體康柏(中國)員工進入中國惠普大廈上班后，高建華被委派幫助兩家企業(yè)融合。

“當(dāng)遇到這種大的公司變動之時，自己上面采用的種種知識管理方式方法顯得非常不合時宜?！备呓ㄈA也承認，例如讓每一個員工共享出自己的資源、信息，會讓康柏過來的員工擔(dān)心老惠普人想奪取他們的資源等等。

而且當(dāng)時對于新惠普來說，最急迫的任務(wù)要解決的并不是知識共享，而是業(yè)務(wù)整合。也就是在這種背景下，中國惠普的知識管理最終偃旗息鼓。

不過很多知識管理界人士并不這樣認為。

深圳市藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司的知識管理專家鄧文彪博士曾在公開場合挑戰(zhàn)高建華的理論，認為：由于高在惠普開展知識管理工作之初，只停留在外圍文化建設(shè)，而沒有及時與業(yè)務(wù)相融合，造成了中國惠普知識體系失去了在企業(yè)固化下來的機會。

無論你提拔多少位“知識大師”，還是推薦了多少本新讀物，這些在一般員工看來都是少數(shù)人得到了，或者是業(yè)務(wù)之外的提高工作。不能幫助員工解決眼前最切實、最要緊的工作，是知識管理無法推進的重要原因。

“或許高建華從做知識管理第一天就應(yīng)該去想想，為什么別的亞太公司沒有設(shè)立這一職位?！?/P>

――根源做法可能是問題

事實上，在惠普全球也有知識共享體系，不過沒有設(shè)立專門的CKO去刻意管理。上個世紀80年代，惠普全球研發(fā)部門由于老員工退休曾經(jīng)造成了相當(dāng)嚴重的知識斷代，為了彌補問題，研發(fā)部門在內(nèi)部推行了一個技術(shù)專家網(wǎng)絡(luò)，取名“Connex”，將所有離職專家的擅長技術(shù)和電話、聯(lián)系方式做成一張專家地圖。

新的技術(shù)人員如果遇到哪一方面問題，就立刻通過電話方式聯(lián)絡(luò)到這些專家。由于這種做法非常有效，得到了惠普在職研發(fā)人員的歡迎。盡管沒有刻意去規(guī)范這一工作，但Connex從來沒有中斷過。

此外，由惠普教育組織的基層員工Bruce Karney，幾年前自發(fā)建立的一個“培訓(xùn)師交易站”知識庫，為教育者提供培訓(xùn)主題的討論數(shù)據(jù)庫、培訓(xùn)的文檔集合資料庫，現(xiàn)在也是惠普一大知識管理項目。

與知識管理相關(guān)的制度還包括：

科研記錄本：用以記錄科研人員在工作中的想法和細節(jié)。每一頁都有編號，當(dāng)科研人員離職時，只能復(fù)印，原件必須留下，此項工作有專門審計人員檢查。

產(chǎn)品定義：對每一個產(chǎn)品的市場定位、競爭分析、開發(fā)過程中的思路都有詳細記錄。一般產(chǎn)品定義手冊大約10本左右，由相關(guān)人員掌握。產(chǎn)品定義手冊采取登記制度。

“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”：為惠普經(jīng)銷商等渠道提供知識服務(wù)與支持。

一位惠普經(jīng)理向記者分析，惠普和很多跨國公司一樣，實施的橫縱兩向管理體系，使得在分支機構(gòu)很難推行知識管理?！盎蛟S高建華從做知識管理第一天就應(yīng)該去想想為什么別的亞太公司沒有設(shè)立這一職位?！被萜债?dāng)時按照幾大業(yè)務(wù)群組劃分，業(yè)績直接受到每個業(yè)務(wù)群組亞太及全球領(lǐng)導(dǎo)，而各地公司只起到一定輔助作用。各個業(yè)務(wù)群組相對獨立運營，各自都像一個獨立的公司，而且在各自內(nèi)部都已經(jīng)有了一定的咨詢共享機制，如果你硬要打印機和PC業(yè)務(wù)資源共享起來，有時候沒必要、也會引起部門間反感。

“一些類似‘檢查清單’的、有生命力的知識分享行為，在此后卻悄然地在公司逐漸成為一種習(xí)慣?！?/P>

――高建華之后

相反，那些根植于業(yè)務(wù)中的知識流程，即使細微，卻更有效，更有生命力。譬如說為避免重復(fù)勞動的“檢查清單”。

所謂檢查清單就是前人做完工作后留下來的工作日程表，用以幫助員工完成未接觸過的新工作。例如高建華第一次做會展時，那時他還不知道有首席知識官一說，當(dāng)時他拿到的會展List，上面列出做會展提前三個月要做什么，什么時候選場地?選完場地再看看表格，上面寫著要看設(shè)備是否適合這個場地，是否有220V的電源，電源夠不夠支撐十幾套設(shè)備用，接下來看，就是電源能不能拉到每一個桌子邊。

第一個在惠普辦完會展的員工將這些東西，都變成了檢查清單。從此以后，新人到市場部工作，做同樣或類似的工作，將清單拿出來，做完一項打個勾。只要不是太傻，這個活一定干得很漂亮。

當(dāng)然“檢查清單”不是讓所有的問題都照本宣科，而正是由于這些底層工作做好了，才能讓員工拿出更大精力去謀求創(chuàng)新。不善于總結(jié)的人，也就不善于提高工作。

這就是為什么像惠普這樣的大型成熟企業(yè)在員工完成一項大的任務(wù)后，喜歡給他們放假。一方面是為了休息，另一方面留出時間讓他們總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，完成工作報告(包括List)。這不同于很多管理不夠成熟的企業(yè)，將精兵強將從一個項目抽調(diào)下來，就立刻安排到另一個更重要的項目中，雖然項目效率提高了，但很多寶貴的經(jīng)驗、教訓(xùn)在無意間全部流失了。

當(dāng)然，這也不需要CKO去刻意管理。有了CKO的惠普中國，在2003年與康柏合并的時候，知識管理反而不了了之，為知識管理而專設(shè)的職位和機構(gòu)也無疾而終。最終，CKO高建華也選擇了離職。不過，一些類似“檢查清單”的、有生命力的知識分享的行為，在此后卻悄然地在公司逐漸成為一種習(xí)慣。最初是自發(fā)的行為，員工們在內(nèi)部網(wǎng)的I pot(網(wǎng)絡(luò)武器)上分享著項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)。后來，公司高層也幾乎每天都在內(nèi)部網(wǎng)上像普通用戶那樣留言。上下級不經(jīng)意的齊動，反倒形成了知識分享的風(fēng)氣。(kmcenter)