中小企業(yè)應(yīng)對危機(jī)應(yīng)當(dāng)從采購開始

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發(fā)端于美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)終于開始對中國產(chǎn)生觸目驚心的影響，珠三角7萬企業(yè)四分之一倒閉，800萬農(nóng)民工下崗，國內(nèi)消費(fèi)緊縮。說影響三年已經(jīng)算樂觀的。對企業(yè)來說，除人民幣升值直接導(dǎo)致出口利潤下降外，還有勞動合同法導(dǎo)致勞動力密集型企業(yè)勞動力成本上升40-50%。不斷走高的成本像繩索一樣勒的企業(yè)喘不過氣來。但是有一個環(huán)節(jié)是企業(yè)在高速發(fā)展中被忽略的藍(lán)海，這就是采購管理。在管理好采購成本之前就認(rèn)輸?shù)归]的企業(yè)是令人遺憾的。

從下面企業(yè)價值鏈看，中國制造業(yè)唯一可以挖潛的地方就在采購環(huán)節(jié)。

研發(fā)

我國相比同樣以勞動密集型企業(yè)起家臺灣當(dāng)年的產(chǎn)業(yè)升級，缺乏政府引導(dǎo)下的大手筆投入。企業(yè)各自為戰(zhàn)，無論在研發(fā)環(huán)境上，尤其是人才環(huán)境上，還是設(shè)備和技術(shù)手段上與國外的差距巨大。

現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)上的發(fā)明，投入往往十分巨大，像IBM每年的研發(fā)投入是50多億美元;而且風(fēng)險非常高，一般在最前沿技術(shù)上的研發(fā)投入，100個立項大約只有5個能夠取得可以申請專利的技術(shù);在10個申請專利的技術(shù)中，大約只有1-2個具有商業(yè)價值。也就是說，在100個研發(fā)項目中，最后只有一、二個項目，對企業(yè)的投入有了回報，對整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作了貢獻(xiàn)。如果只看這個最后具有商業(yè)價值的技術(shù)研發(fā)項目，它有專利的保護(hù)，可以擁有全世界的市場，如果其他國家的企業(yè)要用這項新技術(shù)必須付專利費(fèi)，這項技術(shù)研發(fā)投資的回報率會相當(dāng)高。但如果把那99項失敗也算是取得這一項成功的必要成本，那么，在最前沿技術(shù)研發(fā)的投資回報率并不高。許多實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，擁有核心技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)世界技術(shù)新潮流的全世界500強(qiáng)企業(yè)的投資回報率實(shí)際上是很低的，甚至經(jīng)常是虧本的。

在上個世紀(jì)50年代，我們建了汽車產(chǎn)業(yè)、重機(jī)、重化產(chǎn)業(yè)，但是我們建立了以后就停留在那個技術(shù)水平，10年以后就變成了古董。為什么?我們付不起和發(fā)達(dá)國家同樣的研發(fā)成本。所以，現(xiàn)在號召的產(chǎn)業(yè)升級并不會由于低級產(chǎn)業(yè)的倒閉而自動升級到高級產(chǎn)業(yè)。企業(yè)還是面臨被危機(jī)淘汰的危險。

生產(chǎn)

在我國，生產(chǎn)方面的挖潛已經(jīng)沒有太多空間。中國企業(yè)的勞動力優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。在整條產(chǎn)業(yè)鏈里面，勞動成本只占不到2.5%，節(jié)省成本需要通過產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合，中國的企業(yè)只要還想利用廉價勞動力，配合技術(shù)的升級或者品牌的界定，想走出國門的都很困難。比如說TCL和明基，TCL收購了阿爾卡特、湯姆森，明基收購了西門子移動，想利用廉價勞動力生產(chǎn)配合國外的品牌技術(shù)走出去，最后結(jié)果是轟然垮臺。為什么?還是因?yàn)槲覈髽I(yè)仍然在制造業(yè)的成本上面下工夫，而制造業(yè)的勞動成本只占產(chǎn)業(yè)鏈條的2.5%。勞動力低成本優(yōu)勢不再明顯，生產(chǎn)管理基本到位。挖潛余地基本沒有。

營銷

國外銷售隨著人民幣的升值，風(fēng)光不再。國內(nèi)市場，由于消費(fèi)不足，市場有限。國內(nèi)品牌建立的成本也隨著媒體漲價和誠信度下降，越來越困難。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下讓企業(yè)投入更多的營銷費(fèi)用已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)。何況在這種狀況下，消費(fèi)緊縮，投入的營銷費(fèi)用一定比以往的收獲要差。譬如廣告，在同樣的廣告投入下，目前的消費(fèi)者消費(fèi)意愿就會低于以往。

被企業(yè)忽視的藍(lán)海--采購：

20世紀(jì)的90年代，在西方，采購作為一種值得高層管理人員注意的新興商業(yè)領(lǐng)域而出現(xiàn)。

原材料及服務(wù)的外部采購?fù)ǔＵ嫉揭粋€企業(yè)的大部分成本，但令人吃驚的是引起CEO對采購的關(guān)注竟然用了如此長的時間。畢竟，早在1982年彼得@德魯克就已指出了這一機(jī)遇：“商業(yè)中獲益于獨(dú)立性的最大的潛在機(jī)會，就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應(yīng)商之間。這是所剩的贏取競爭優(yōu)勢最大的未開發(fā)領(lǐng)域--沒有什么領(lǐng)域像該領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視。”

21世紀(jì)的今天，采購在中國仍然被忽視。

采購的價值地位

采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%-90%，平均水平在60%以上。材料價格每降低2%，凈資產(chǎn)回報率通?？稍黾?5%。

采購的供應(yīng)地位

良好的采購管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強(qiáng)對市場的應(yīng)變力。

采購的質(zhì)量地位

供應(yīng)商上游質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨的檢驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)表明如果一個企業(yè)將1/4或1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量起碼可以提高50%以上。

采購在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用

與供應(yīng)上建立伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。

如果企業(yè)還沒有倒閉，還要在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中順利過冬，請回頭關(guān)注一下采購管理。這也許是企業(yè)走出困境的唯一途徑。因?yàn)樯嫌芜€活著，就有重生的希望。采購管理新技術(shù)中，戰(zhàn)略采購和操作采購的概念，以及利用信息不對稱解決價格和質(zhì)量欺詐的方法都是行之有效的方法。采購管理的變革一定會遇到很多抵觸，這是考驗(yàn)魄力的時候，要么生存，要么滅亡。一點(diǎn)點(diǎn)猶豫就會死的不明不白。（CIO時代網(wǎng)）