房地產(chǎn)項(xiàng)目管理軟件
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房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織選型
從管理學(xué)角度講，建立組織結(jié)構(gòu)要遵循五個基本原則：
1是組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標(biāo)和計(jì)劃；
2是根據(jù)工作需要來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；
3是必須保證決策指揮統(tǒng)一；
4是必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；
5是必須有利于全局的控制。
這五項(xiàng)原則是在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中普遍存在的，考慮到房地產(chǎn)企業(yè)擁有自己的特殊性，所以房地產(chǎn)企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)形式的時候除了引用一般的組織設(shè)計(jì)原則外，更應(yīng)根據(jù)行業(yè)自身的特點(diǎn)、根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，建立符合自身的組織理念。結(jié)合以前的敘述和普遍存在的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，提出如下的設(shè)計(jì)原則：
第一、企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)人員的培養(yǎng)目標(biāo)。
第二，項(xiàng)目的決策。
第三，項(xiàng)目本身的進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制。
對最近幾年的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)所有制形式的分析，發(fā)現(xiàn)他們主要的所有制結(jié)構(gòu)以國有企業(yè)為主，多種經(jīng)濟(jì)形勢并存。具體有：國有獨(dú)資企業(yè)、中外合資企業(yè)、上市（未上市）股份制企業(yè)、若干大型企業(yè)共同出資組建的房地產(chǎn)企業(yè)。隨著企業(yè)改革的不斷深入，很多國有企業(yè)與集體企業(yè)都改制成股份制企業(yè)，因此股份制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所占的比重越來越大。
在地域分布上，主要分布在北京、上海、廣州、深圳等地，其企業(yè)競爭已經(jīng)由資金實(shí)力與土地開發(fā)權(quán)上的競爭向品牌、營銷、服務(wù)等方面擴(kuò)展。在西部邊遠(yuǎn)地區(qū)，不僅開發(fā)商數(shù)量少，而且企業(yè)規(guī)模也不大，在盈利水平、經(jīng)營能力、創(chuàng)新意識等各個方面，東西部地區(qū)之間都存在著很大的差異。
結(jié)合目前的房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)所有制形式和實(shí)際操作的可能性，嘗試著提出如下的組織結(jié)構(gòu)形式：
組織結(jié)構(gòu)形式一(見圖)。
在這種形式下，房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)每個項(xiàng)目成立各個項(xiàng)目公司。項(xiàng)目公司是獨(dú)立的法人也是利潤中心。在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)與各項(xiàng)目公司相當(dāng)于母公司與分公司的關(guān)系。項(xiàng)目公司不隸屬于公司的任何一個職能部門。
在實(shí)際操作中，母公司一般負(fù)責(zé)土地的前期開發(fā)工作，而項(xiàng)目公司則側(cè)重于工程設(shè)計(jì)、工程建設(shè)和銷售。由于是固定的班子進(jìn)行項(xiàng)目管理，目標(biāo)責(zé)任比較明確，而且對于項(xiàng)目的管理不僅從各階段來考慮更是從項(xiàng)目全局進(jìn)行了把握。所以，這種組織結(jié)構(gòu)形式有利于項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制。當(dāng)項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目公司可以轉(zhuǎn)型，成為物業(yè)公司；若項(xiàng)目進(jìn)行得不順利，收不抵支，則大部分風(fēng)險由項(xiàng)目公司承擔(dān)，從而減少了房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險。從人員的培養(yǎng)角度考慮這種結(jié)構(gòu)有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。這就避免了職能式組織結(jié)構(gòu)難以從項(xiàng)目整體效益來思考問題，不利于員工多種知識積累的缺點(diǎn)。但是，由于項(xiàng)目公司是獨(dú)立的法人，組織結(jié)構(gòu)俱全，造成企業(yè)的管理成本較高而且結(jié)構(gòu)過分松散，母公司難以有效地控制各項(xiàng)目公司。組織結(jié)構(gòu)形式二(見圖)
在這種結(jié)構(gòu)形式中，項(xiàng)目部不隸屬于任何部門，各部門是半自主的利潤中心。房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目設(shè)立相應(yīng)的部門，公司的戰(zhàn)略決策和日常的運(yùn)作決策分別由總部和項(xiàng)目部承擔(dān)。也就是說公司總部掌握重大決策權(quán)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，如企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理等。項(xiàng)目部則負(fù)責(zé)本部范圍內(nèi)的運(yùn)營決策，如項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)，工程建設(shè)、項(xiàng)目營銷等方面的決策。
采用這種組織結(jié)構(gòu)形式使得責(zé)任、權(quán)利和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的積極性，對于項(xiàng)目的控制能夠達(dá)到第一種結(jié)構(gòu)的效果而且沒有了機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用也相應(yīng)的降低，控制上也較為容易。
從上面的分析可以看到，上述兩種結(jié)構(gòu)形式的好處在于：使得高層管理部門擺脫了日常的行政事務(wù)，可以集中精力挖掘市場商機(jī)，關(guān)注于決策的選擇;每個項(xiàng)目都得以全面的管理，避免了分階段管理帶來的扯皮現(xiàn)象；由于對項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多全能型人才來運(yùn)作和管理公司，這就為企業(yè)創(chuàng)造了員工發(fā)展的環(huán)境；管理層次不多，近似于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，信息在縱向的傳遞能夠十分迅速，使得企業(yè)管理人員可以快速獲取市場信息，從而提高了決策的準(zhǔn)確性，減少了風(fēng)險的概率。
一方面，從項(xiàng)目管理來看，在項(xiàng)目建設(shè)過程中會牽涉到人、法律，市場等，如果總部所獲取的信息，比如說市場調(diào)研部得到的消費(fèi)者偏好的信息不能及時到達(dá)項(xiàng)目上，就會導(dǎo)致企業(yè)的建筑產(chǎn)品不能滿足消費(fèi)者的要求，在市場上得不到消費(fèi)者的青睞?；蛟S，人們會想可以根據(jù)調(diào)查得到的結(jié)論來改動產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，但是房地產(chǎn)產(chǎn)品是建筑物，當(dāng)工程完成到某一程度時，更改設(shè)計(jì)是不現(xiàn)實(shí)的。此時信息就成了無用的垃圾。
另一方面，從總部來說，由于缺乏與項(xiàng)目的聯(lián)系，往往不知道為項(xiàng)目提供什么樣的信息服務(wù)，也不清楚各項(xiàng)目的具體情況，不便于協(xié)調(diào)各項(xiàng)目之間的關(guān)系。
為了彌補(bǔ)這一缺陷，可以形成一個矩陣型組織結(jié)構(gòu)(見圖)
這種結(jié)構(gòu)形式能夠把項(xiàng)目部與總部的部門協(xié)調(diào)起來，將項(xiàng)目部注重于項(xiàng)目與總部注重于整個市場進(jìn)行較好地結(jié)合，為及時溝通信息集思廣益創(chuàng)造有利條件。對于派遣到項(xiàng)目上的人員仍舊向原部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也就是弱矩陣的形式，他們主要起橋梁的作用。這一點(diǎn)與矩陣式組織結(jié)構(gòu)中人員雙重領(lǐng)導(dǎo)是有差別的。
1是組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標(biāo)和計(jì)劃；
2是根據(jù)工作需要來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；
3是必須保證決策指揮統(tǒng)一；
4是必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；
5是必須有利于全局的控制。
這五項(xiàng)原則是在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中普遍存在的，考慮到房地產(chǎn)企業(yè)擁有自己的特殊性，所以房地產(chǎn)企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)形式的時候除了引用一般的組織設(shè)計(jì)原則外，更應(yīng)根據(jù)行業(yè)自身的特點(diǎn)、根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，建立符合自身的組織理念。結(jié)合以前的敘述和普遍存在的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，提出如下的設(shè)計(jì)原則：
第一、企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)人員的培養(yǎng)目標(biāo)。
第二，項(xiàng)目的決策。
第三，項(xiàng)目本身的進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制。
對最近幾年的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)所有制形式的分析，發(fā)現(xiàn)他們主要的所有制結(jié)構(gòu)以國有企業(yè)為主，多種經(jīng)濟(jì)形勢并存。具體有：國有獨(dú)資企業(yè)、中外合資企業(yè)、上市（未上市）股份制企業(yè)、若干大型企業(yè)共同出資組建的房地產(chǎn)企業(yè)。隨著企業(yè)改革的不斷深入，很多國有企業(yè)與集體企業(yè)都改制成股份制企業(yè)，因此股份制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所占的比重越來越大。
在地域分布上，主要分布在北京、上海、廣州、深圳等地，其企業(yè)競爭已經(jīng)由資金實(shí)力與土地開發(fā)權(quán)上的競爭向品牌、營銷、服務(wù)等方面擴(kuò)展。在西部邊遠(yuǎn)地區(qū)，不僅開發(fā)商數(shù)量少，而且企業(yè)規(guī)模也不大，在盈利水平、經(jīng)營能力、創(chuàng)新意識等各個方面，東西部地區(qū)之間都存在著很大的差異。
結(jié)合目前的房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)所有制形式和實(shí)際操作的可能性，嘗試著提出如下的組織結(jié)構(gòu)形式：
組織結(jié)構(gòu)形式一(見圖)。
在這種形式下，房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)每個項(xiàng)目成立各個項(xiàng)目公司。項(xiàng)目公司是獨(dú)立的法人也是利潤中心。在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)與各項(xiàng)目公司相當(dāng)于母公司與分公司的關(guān)系。項(xiàng)目公司不隸屬于公司的任何一個職能部門。
在實(shí)際操作中，母公司一般負(fù)責(zé)土地的前期開發(fā)工作，而項(xiàng)目公司則側(cè)重于工程設(shè)計(jì)、工程建設(shè)和銷售。由于是固定的班子進(jìn)行項(xiàng)目管理，目標(biāo)責(zé)任比較明確，而且對于項(xiàng)目的管理不僅從各階段來考慮更是從項(xiàng)目全局進(jìn)行了把握。所以，這種組織結(jié)構(gòu)形式有利于項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制。當(dāng)項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目公司可以轉(zhuǎn)型，成為物業(yè)公司；若項(xiàng)目進(jìn)行得不順利，收不抵支，則大部分風(fēng)險由項(xiàng)目公司承擔(dān)，從而減少了房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險。從人員的培養(yǎng)角度考慮這種結(jié)構(gòu)有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。這就避免了職能式組織結(jié)構(gòu)難以從項(xiàng)目整體效益來思考問題，不利于員工多種知識積累的缺點(diǎn)。但是，由于項(xiàng)目公司是獨(dú)立的法人，組織結(jié)構(gòu)俱全，造成企業(yè)的管理成本較高而且結(jié)構(gòu)過分松散，母公司難以有效地控制各項(xiàng)目公司。組織結(jié)構(gòu)形式二(見圖)
在這種結(jié)構(gòu)形式中，項(xiàng)目部不隸屬于任何部門，各部門是半自主的利潤中心。房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目設(shè)立相應(yīng)的部門，公司的戰(zhàn)略決策和日常的運(yùn)作決策分別由總部和項(xiàng)目部承擔(dān)。也就是說公司總部掌握重大決策權(quán)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，如企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理等。項(xiàng)目部則負(fù)責(zé)本部范圍內(nèi)的運(yùn)營決策，如項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)，工程建設(shè)、項(xiàng)目營銷等方面的決策。
采用這種組織結(jié)構(gòu)形式使得責(zé)任、權(quán)利和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的積極性，對于項(xiàng)目的控制能夠達(dá)到第一種結(jié)構(gòu)的效果而且沒有了機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用也相應(yīng)的降低，控制上也較為容易。
從上面的分析可以看到，上述兩種結(jié)構(gòu)形式的好處在于：使得高層管理部門擺脫了日常的行政事務(wù)，可以集中精力挖掘市場商機(jī)，關(guān)注于決策的選擇;每個項(xiàng)目都得以全面的管理，避免了分階段管理帶來的扯皮現(xiàn)象；由于對項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多全能型人才來運(yùn)作和管理公司，這就為企業(yè)創(chuàng)造了員工發(fā)展的環(huán)境；管理層次不多，近似于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，信息在縱向的傳遞能夠十分迅速，使得企業(yè)管理人員可以快速獲取市場信息，從而提高了決策的準(zhǔn)確性，減少了風(fēng)險的概率。
一方面，從項(xiàng)目管理來看，在項(xiàng)目建設(shè)過程中會牽涉到人、法律，市場等，如果總部所獲取的信息，比如說市場調(diào)研部得到的消費(fèi)者偏好的信息不能及時到達(dá)項(xiàng)目上，就會導(dǎo)致企業(yè)的建筑產(chǎn)品不能滿足消費(fèi)者的要求，在市場上得不到消費(fèi)者的青睞?；蛟S，人們會想可以根據(jù)調(diào)查得到的結(jié)論來改動產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，但是房地產(chǎn)產(chǎn)品是建筑物，當(dāng)工程完成到某一程度時，更改設(shè)計(jì)是不現(xiàn)實(shí)的。此時信息就成了無用的垃圾。
另一方面，從總部來說，由于缺乏與項(xiàng)目的聯(lián)系，往往不知道為項(xiàng)目提供什么樣的信息服務(wù)，也不清楚各項(xiàng)目的具體情況，不便于協(xié)調(diào)各項(xiàng)目之間的關(guān)系。
為了彌補(bǔ)這一缺陷，可以形成一個矩陣型組織結(jié)構(gòu)(見圖)
這種結(jié)構(gòu)形式能夠把項(xiàng)目部與總部的部門協(xié)調(diào)起來，將項(xiàng)目部注重于項(xiàng)目與總部注重于整個市場進(jìn)行較好地結(jié)合，為及時溝通信息集思廣益創(chuàng)造有利條件。對于派遣到項(xiàng)目上的人員仍舊向原部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也就是弱矩陣的形式，他們主要起橋梁的作用。這一點(diǎn)與矩陣式組織結(jié)構(gòu)中人員雙重領(lǐng)導(dǎo)是有差別的。