房地產(chǎn)項目管理軟件
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小談IT人員管理
這個世界，很多人拿著簡歷找工作，很多人看著一大堆簡歷找不到合適的人。對于企業(yè)，畢業(yè)生進來，羽翼稍豐，就有大半拍拍翅膀飛了，而招羽翼豐滿的人，公司的工資似乎總也不夠。人才和職位之間的錯位讓大家都很痛苦。
企業(yè)需要做的，就是如何留住人才。要留住人才就要讓人才得到他想要的，那么人才到底要些什么，馬斯諾需求力量說得何其經(jīng)典，人有五個層次的需求：一是生理需求如吃喝拉撒性等，二是安全需求如居住等，三是社會所屬需求如愛情婚姻家庭、工作、交往、社會承認(rèn)等；四是尊重需求即人希望得到他人的尊重，五是自我實現(xiàn)的需求。
但看看我能看到的企業(yè)，除了部門經(jīng)理，項目經(jīng)理，基本就全是工程師了，每個工程師都需要做分析設(shè)計到編碼調(diào)試的工作，個個是要求全才。
能力高的，輕輕松松的，可能錢會稍微多一點，但大概沒有多到自己覺得滿意。還有，似乎能力差的和他也一樣，定位上自己并不高，心里就沒覺得被全面的承認(rèn)。
對于能力差的，工作好累，有點事想請教，別人愛理不理，沒辦法，人家似乎也沒這責(zé)任。就熬著，熬久了，也就什么事都開始熟能生巧了。
對于經(jīng)驗差的，但能力其實不弱的，就覺得自己提高不快，就開始心動動，跳吧，經(jīng)驗還不夠，可跳的地方也很少，就下功夫?qū)W吧，做吧，一旦經(jīng)驗值上來了，就海闊天空了，跳了。
舉個很簡單的例子，部門一個工作，需要5個人來做，最簡單的分工，5個人各管一塊，如果里面A能力強，經(jīng)驗也好；B能力強，經(jīng)驗也相對好；C就一般般；D、E個人素質(zhì)不錯,但工作經(jīng)驗很少。
5個人的工作流程、要求是一樣的，部門經(jīng)理挺忙，還有好多別的工作。好了，有任務(wù)了，部門經(jīng)理要說明一下，組織5人開會，討論如何把任務(wù)完成。
A覺得這事我已經(jīng)很明白了，給我交待一下目標(biāo)，我知道怎么去做，浪費時間呀。但領(lǐng)導(dǎo)的面子要給，紀(jì)律還要的。
B心里也清楚，團隊意識強些，覺得有人不清楚，可以討論清楚。
C提點疑問，2分鐘就清楚了。
D、E就覺得很痛苦了，不知道怎么做，很多問題，部門經(jīng)理就解釋。
D和E工作覺得很辛苦，不知道如何著手，經(jīng)常絞盡腦汁，而且那么辛苦，工資就有點對不起自己，沒有功勞也有苦勞吧。
A就覺得很郁悶。
部門經(jīng)理就覺得部門人員的水平不行，可是公司的工資也就招這樣水平的人。
部門經(jīng)理不知道，A已經(jīng)找工作了，對A來說，不是錢的問題，是他的才能沒有被承認(rèn)、重視，沒有施展的舞臺，A很不得志，工作積極性不高。
如果換一種模式來安排工作呢，A作為這項工作的組長，A帶D做一個組合負(fù)責(zé)兩塊、B帶E做一個組合，負(fù)責(zé)兩塊，C自己負(fù)責(zé)一塊。部門經(jīng)理安排這個活，花兩分鐘和A說明一下，或者要表示自己重視，花5分鐘會議說明一下，D和E雖然不明白，但還有A、B作主，不用太擔(dān)心。
A覺得自己是這件工作的負(fù)責(zé)，自然有責(zé)任把事情做得更好，于是他的經(jīng)驗得到利用。
A/B都被要求帶人，這是對他們能力的承認(rèn)，而且可以讓D、E干一些初級的活，自己不用再做，覺得挺爽的。
D、E覺得工作壓力沒那么大，而且跟著A、B可以學(xué)習(xí)他們的做事經(jīng)驗，自己會提高很快，因此不覺得自己工資對不起自己的辛苦。
現(xiàn)在，團隊是不是比原來穩(wěn)定多呢。
再舉個例子，一個崗位，倆個人，甲能力強勝任有余，乙能力弱，勉強應(yīng)付，同樣的崗位工資差異一般不太大，甲4K,乙3.5K。甲覺得自己工作做得挺好，應(yīng)該漲工資了；乙就讓部門經(jīng)理很頭疼，事情做得總是讓人不爽。但對部門經(jīng)理來說，他很難為甲申請到更高的工資；他如果把乙辭調(diào)，3.5K的工資也很難找到更好的人。
如果轉(zhuǎn)變一下，把甲的工資漲到5K,但要求他負(fù)責(zé)這個崗位的所有事，考慮到甲會忙不過來，給甲配助手，要求甲培養(yǎng)。OK,把乙辭調(diào)，招個新人丙，工資2K。甲得到了承認(rèn)，得到了尊重，也感覺有挑戰(zhàn)，有自我實現(xiàn)的成就感了。丙呢，好不容易畢業(yè)有了工作，好好學(xué)。
當(dāng)然這倆個例子中，人的需求層次是在不斷提高的，這種平衡到一定程度就不再平衡，需要有新的用人策略，比如隨著企業(yè)的發(fā)展，可能A就要另有重任了。
因此，企業(yè)在人員管理中，要有梯隊。不一定非要什么公司任命的經(jīng)理職位，部門內(nèi)部可以設(shè)置多個組合來人盡其才，項目內(nèi)部也是一樣。人員有梯隊了，工資就可以拉開了，總工資額并不一定會上升。人員離職總還是會有的，但企業(yè)至少應(yīng)該留住企業(yè)想留住的。
作為人才自己來說，找工作不一定要立馬找到對位的工作，如果一個企業(yè)建立和比較好的人才梯隊，那么暫時底就一下，只要你有能力，很快就會浮上來。但如果管理差，又需要論公司的資歷排輩的，那就算了。
企業(yè)需要做的，就是如何留住人才。要留住人才就要讓人才得到他想要的，那么人才到底要些什么，馬斯諾需求力量說得何其經(jīng)典，人有五個層次的需求：一是生理需求如吃喝拉撒性等，二是安全需求如居住等，三是社會所屬需求如愛情婚姻家庭、工作、交往、社會承認(rèn)等；四是尊重需求即人希望得到他人的尊重，五是自我實現(xiàn)的需求。
但看看我能看到的企業(yè)，除了部門經(jīng)理，項目經(jīng)理，基本就全是工程師了，每個工程師都需要做分析設(shè)計到編碼調(diào)試的工作，個個是要求全才。
能力高的，輕輕松松的，可能錢會稍微多一點，但大概沒有多到自己覺得滿意。還有，似乎能力差的和他也一樣，定位上自己并不高，心里就沒覺得被全面的承認(rèn)。
對于能力差的，工作好累，有點事想請教，別人愛理不理，沒辦法，人家似乎也沒這責(zé)任。就熬著，熬久了，也就什么事都開始熟能生巧了。
對于經(jīng)驗差的，但能力其實不弱的，就覺得自己提高不快，就開始心動動，跳吧，經(jīng)驗還不夠，可跳的地方也很少，就下功夫?qū)W吧，做吧，一旦經(jīng)驗值上來了，就海闊天空了，跳了。
舉個很簡單的例子，部門一個工作，需要5個人來做，最簡單的分工，5個人各管一塊，如果里面A能力強，經(jīng)驗也好；B能力強，經(jīng)驗也相對好；C就一般般；D、E個人素質(zhì)不錯,但工作經(jīng)驗很少。
5個人的工作流程、要求是一樣的，部門經(jīng)理挺忙，還有好多別的工作。好了，有任務(wù)了，部門經(jīng)理要說明一下，組織5人開會，討論如何把任務(wù)完成。
A覺得這事我已經(jīng)很明白了，給我交待一下目標(biāo)，我知道怎么去做，浪費時間呀。但領(lǐng)導(dǎo)的面子要給，紀(jì)律還要的。
B心里也清楚，團隊意識強些，覺得有人不清楚，可以討論清楚。
C提點疑問，2分鐘就清楚了。
D、E就覺得很痛苦了，不知道怎么做，很多問題，部門經(jīng)理就解釋。
D和E工作覺得很辛苦，不知道如何著手，經(jīng)常絞盡腦汁，而且那么辛苦，工資就有點對不起自己，沒有功勞也有苦勞吧。
A就覺得很郁悶。
部門經(jīng)理就覺得部門人員的水平不行，可是公司的工資也就招這樣水平的人。
部門經(jīng)理不知道，A已經(jīng)找工作了，對A來說，不是錢的問題，是他的才能沒有被承認(rèn)、重視，沒有施展的舞臺，A很不得志，工作積極性不高。
如果換一種模式來安排工作呢，A作為這項工作的組長，A帶D做一個組合負(fù)責(zé)兩塊、B帶E做一個組合，負(fù)責(zé)兩塊，C自己負(fù)責(zé)一塊。部門經(jīng)理安排這個活，花兩分鐘和A說明一下，或者要表示自己重視，花5分鐘會議說明一下，D和E雖然不明白，但還有A、B作主，不用太擔(dān)心。
A覺得自己是這件工作的負(fù)責(zé)，自然有責(zé)任把事情做得更好，于是他的經(jīng)驗得到利用。
A/B都被要求帶人，這是對他們能力的承認(rèn)，而且可以讓D、E干一些初級的活，自己不用再做，覺得挺爽的。
D、E覺得工作壓力沒那么大，而且跟著A、B可以學(xué)習(xí)他們的做事經(jīng)驗，自己會提高很快，因此不覺得自己工資對不起自己的辛苦。
現(xiàn)在，團隊是不是比原來穩(wěn)定多呢。
再舉個例子，一個崗位，倆個人，甲能力強勝任有余，乙能力弱，勉強應(yīng)付，同樣的崗位工資差異一般不太大，甲4K,乙3.5K。甲覺得自己工作做得挺好，應(yīng)該漲工資了；乙就讓部門經(jīng)理很頭疼，事情做得總是讓人不爽。但對部門經(jīng)理來說，他很難為甲申請到更高的工資；他如果把乙辭調(diào)，3.5K的工資也很難找到更好的人。
如果轉(zhuǎn)變一下，把甲的工資漲到5K,但要求他負(fù)責(zé)這個崗位的所有事，考慮到甲會忙不過來，給甲配助手，要求甲培養(yǎng)。OK,把乙辭調(diào)，招個新人丙，工資2K。甲得到了承認(rèn)，得到了尊重，也感覺有挑戰(zhàn)，有自我實現(xiàn)的成就感了。丙呢，好不容易畢業(yè)有了工作，好好學(xué)。
當(dāng)然這倆個例子中，人的需求層次是在不斷提高的，這種平衡到一定程度就不再平衡，需要有新的用人策略，比如隨著企業(yè)的發(fā)展，可能A就要另有重任了。
因此，企業(yè)在人員管理中，要有梯隊。不一定非要什么公司任命的經(jīng)理職位，部門內(nèi)部可以設(shè)置多個組合來人盡其才，項目內(nèi)部也是一樣。人員有梯隊了，工資就可以拉開了，總工資額并不一定會上升。人員離職總還是會有的，但企業(yè)至少應(yīng)該留住企業(yè)想留住的。
作為人才自己來說，找工作不一定要立馬找到對位的工作，如果一個企業(yè)建立和比較好的人才梯隊，那么暫時底就一下，只要你有能力，很快就會浮上來。但如果管理差，又需要論公司的資歷排輩的，那就算了。