失敗的項目經歷(3)zt

項目走到現(xiàn)在也該有個收場了。自從公司改制起1個月左右所以的人員開始分流，大部分人被上屬公司吸收包括我在內。到了新公司，如何在解決這個正在進行的項目又成了一個新的的難題，因為這個項目牽涉的范圍很廣，甚至牽涉的國際政治合作，國家副主席曾慶紅去南非考察是作為雙方國際合作項目前述合作協(xié)議。
11月份，公司明確任務，讓我從公司戰(zhàn)略的角度給予分析，公司應該如何處置這個項目。同時公司也走訪了很多國內相關的企業(yè)，進行咨詢，都認為這是一個好項目，有利可圖，但他們都是相關專業(yè)的公司，對于他們來說擁有相應的資源和經驗，而我們沒有。
最后我從該項目的特點結合公司戰(zhàn)略、公司資源、風險、相關經驗進行透徹分析，最后堅定的否決了項目，理由是：
★ 該項目與公司的戰(zhàn)略目標沒有相關性；
★ 公司缺乏相應資源，包括人才、技術、管理等；
★ 該項目周期很長，風險很大，而且無法確定存在風險；
★ 公司完全沒有相關經驗。
從此公司在總體上就有個基本的基調了，那就是退出項目或者只做一些輔助性工作，畢竟這個項目是以聯(lián)合體的方式承包下來的，我公司的退出必然會影響到其他方的利益，接下來就是如何與其他合作方溝通。
事情有了目標就順利多了，在和其他方溝通的過程中基本上還比較順利，沒有什么大的問題。在12月份的一次項目團隊會議中，我公司正式提出了退出該項目的要求，其他合作方也表示理解，從此公司正式退出項目，當然公司也答應在必要的時候給予幫助，畢竟可研是我公司做的。
作為公司來講，事情總算比較滿意的解決了，作為我自身經歷來說算是一次失敗的項目。當然這個項目存在太多的客觀因素，甚至可以說公司退出項目是一開始就注定的。失敗歸失敗，在我進行的第一個項目就碰到這么的問題，這使我學到了更多，這個項目經歷本身就比一個項目成功更具有意義。同時在時候我也問了自己很多問題，這些問題可能是在任何項目中都會碰到，甚至被人們忽略的問題，在這里我提出來供大家討論。

問題：
1. 一個公司如何來選擇項目？如何與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合？
2. 一個公司的發(fā)展戰(zhàn)略重要程度如何，國內企業(yè)對戰(zhàn)略管理的態(tài)度如何？
3. 如何來啟動一個項目，在項目啟動階段，我們需要考慮哪些因素？
4. 當在項目進程中，如果發(fā)現(xiàn)當初的決策是失誤，如何退出項目？
5. 如何來權衡團隊之間的利益？如何提高團隊精神？
6. 作為投資性企業(yè)，如何來開展項目，如果進行項目管理？作為高層管理者如何進行項目管理？
7. 企業(yè)領導要實現(xiàn)項目管理，需要哪些素質？
8. 作為一個企業(yè)員工，在發(fā)現(xiàn)重大決策問題的時候，如何向領導反映？或者說領導開展的業(yè)務不符合公司的業(yè)務范圍，怎么樣來中止這種業(yè)務的開展？

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