房地產(chǎn)項目管理軟件
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原始BPM助楊貴妃品嘗鮮荔 BPM到底適用誰
BPM實際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，這是大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴張，向整個企業(yè)經(jīng)營、乃至社會生活領(lǐng)域的一種擴張，也是將價值的創(chuàng)造從生產(chǎn)制造系統(tǒng)延伸到社會生活領(lǐng)域。
“長安回望繡成堆，山頂千門次第開。一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來?！?/b>
這是唐朝杜牧的一首詩。當年楊貴妃愛吃荔枝，但荔枝只生長在嶺南的兩廣一帶，荔枝又是容易變質(zhì)的熱帶水果。如何讓荔枝盡可能快地運送到遙遠的長安?當年的方法是用快馬運送，一站接一站的接力。
其實這就是一個流程的故事，如何使嶺南的荔枝送到長安不變質(zhì)，這就是如何進行流程管理的命題了。
唐代的荔枝運送騎兵很好地解答了這樣一個流程管理命題，讓楊貴妃吃到新鮮的荔枝。
唐朝運送荔枝如此，現(xiàn)在企業(yè)里做各類事情更是與流程管理密不可分。
誰需要BPM?
只要有企業(yè)就存在流程。每個企業(yè)、家庭，甚至個人的行為都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。
流程管理是從何而來呢?麻省理工學院教授邁克爾.哈默(Michael Hammer)曾在20世紀90年代這樣預(yù)言，“對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。”作為國際級管理大師，他創(chuàng)造性地提出了“重組”和“流程企業(yè)”的概念，在國內(nèi)也曾掀起了一場BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的風潮——在實施信息系統(tǒng)之前進行BPR，一度也得到國內(nèi)眾多管理者的共識。
但是隨著時間的發(fā)展，BPR這種革命性的、畢其功于一役的變革讓中國的企業(yè)們傷筋動骨，在信息化在中國普及的初年，BPR效果不夠理想。在這種情況下，越來越多的中國企業(yè)把目光投向了BPR的“升級版”—BPM(Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理)。
如果說BPR是一次動作，那么BPM就是一種管理思想，強調(diào)持續(xù)改進。BPM實現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作。BPM通常以Internet方式實現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級優(yōu)化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統(tǒng)“工作流”的流程傳遞、流程監(jiān)控的范疇，而且突破了傳統(tǒng)“工作流”技術(shù)的瓶頸。
陳廣乾是IDS SCHEER中國的副總裁，多年的企業(yè)流程管理實施經(jīng)驗，讓他對BPM有很多想法，對于BPM的需求，他用了很多比方來介紹。
和兩個人的夫妻店不需要ERP一樣，這樣的企業(yè)也不需要BPM。很簡單，它的業(yè)務(wù)不復(fù)雜。
一個總經(jīng)理可以很好地管理一個20人的企業(yè)，頭腦中可以清晰地理出一個20人企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程。
但是一個20000名員工的集團公司總經(jīng)理卻無法理出這個巨大企業(yè)的所有流程。道理很簡單，規(guī)模導致復(fù)雜，復(fù)雜使事物發(fā)生質(zhì)變，復(fù)雜需要借助于人的頭腦和雙手以外的更有效的工具的幫助。
打個比方，中石化的老總不可能知道全年數(shù)十萬種物料數(shù)百億元的采購都是具體怎么完成的，每一步如何進行，但如果借助erp系統(tǒng)他可以知道。
同理，這位老總盡管憑經(jīng)驗可以想象出集團公司各個部門、各個生產(chǎn)廠礦、外地的各個銷售公司，甚至于各個海外辦事處每天大概都在干些什么。但他可能不知道的是:一直深入到基層，深入到具體操作崗位的每一個員工都在干些什么，應(yīng)該干些什么、干得如何、每個業(yè)務(wù)節(jié)點之間銜接如何、會不會出現(xiàn)問題。
那么這時候，BPM的需求就出現(xiàn)了。
雅戈爾的個性訂制
“我們要繼續(xù)做中國的男裝大王。誰說男人不愛美?”首屆“企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理”國際研討會上雅戈爾服飾有限公司副總經(jīng)理兼CIO韓永生的演講，話音剛落就引起熱烈的笑聲和掌聲。
“企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)就像接力賽跑，交接棒是很重要的一環(huán)，選手首先要弄清該把接力棒交給誰。這要求企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程透明，這也是我們打造信息平臺希望能看到的結(jié)果，”韓永生認為，“知道什么服裝好賣，就要調(diào)整成衣制造以及生產(chǎn)計劃?！?br>
2年前，雅戈爾開始嘗試“量身定做”，在全國2000多個門店可以針對客戶的特別需求進行定做衣服。有的客人需要把標準尺碼的腰圍改大2寸;有的客人希望是某個特定的款式但使用另一種面料;有的客人希望給自己的父親定做一件特別的襯衫……
只要到雅戈爾的全國任何一個門店講清自己的需求，那個門店會將需求匯總成訂單填到系統(tǒng)里。位于天南海北的2000個門店都逐漸應(yīng)用了分銷系統(tǒng)和量身定制綜合軟件系統(tǒng)，位于寧波的雅戈爾總部會很快查收到訂單，開始組織材料、生產(chǎn)、加工、發(fā)貨……整個過程從訂單到成衣交付到客人手里大約需要2周時間，而費用是同樣款式的衣服價格再加上10%~20%的浮動，客戶增加并不多的投入?yún)s能得到更好的客戶體驗。
這種類似DELL的直銷模式，是對流程管理的極大考驗。但是雅戈爾的信息化讓這種個性化定制得到不錯的實現(xiàn)，為雅戈爾每年貢獻3億的營業(yè)額。
服裝行業(yè)是時尚消費品，行業(yè)變化很快，但是本身的產(chǎn)業(yè)鏈條很長，從面料、生產(chǎn)、配送、分銷到網(wǎng)點，這個鏈條中任何一條沒理順就會變成一個“巨無霸”，所以流程管理極為重要。營造透明、反應(yīng)敏捷的流程管理系統(tǒng)才能提升雅戈爾的核心競爭力。
BPM打造新海爾
海爾這個中國最大的家電企業(yè)在BPM道路上也走了許久了。在1998年就提出企業(yè)流程再造的海爾，期望自己能夠“把市場的需求很快地能轉(zhuǎn)化成整個企業(yè)的行動方向，或者說一個行動的所有具體行為”。
海爾的企業(yè)流程管理項目是將客戶關(guān)系管理流程(CRM)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)核心流程，包括PLM、SCM和SRM系統(tǒng)形成一個整體，并以CRM流程和市場為動力，來驅(qū)動企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程。從本質(zhì)上說，這個項目將最終使IT技術(shù)與海爾企業(yè)戰(zhàn)略決定的商業(yè)流程相融合，從而打造出一個差異化的海爾核心。
從1998年開始，海爾在內(nèi)部已經(jīng)進行了大大小小40多次的組織結(jié)構(gòu)再造和業(yè)務(wù)單元再造的梳理。改造組織架構(gòu)和流程以確?？梢詼蚀_預(yù)測未來的顧客需求，并用最經(jīng)濟的手段滿足顧客需求，BPM是支撐這些再造最終落地的必要手段。
海爾整體的BPM項目超越了過去局部業(yè)務(wù)的流程再造，是持續(xù)將整個海爾集團的各個流程步驟作為綜合整體進行優(yōu)化和控制。未來海爾集團內(nèi)部資源在有效的流程上，將得到合理的分配，從供應(yīng)商到客戶的一系列跨職能邊界的活動將有序銜接，從而海爾能更專注于業(yè)務(wù)的最終結(jié)果——客戶。
從雅戈爾到海爾，從時尚行業(yè)到家電業(yè)，好的流程管理，促進提升企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，外部促進客戶體驗、提升品牌價值。
企業(yè)流程管理的大師August-Wilhelm Scheer教授認為，BPM帶來的5 個方面的實際利益:固化企業(yè)流程、實現(xiàn)流程自動化、實現(xiàn)團隊合作、優(yōu)化流程科學決策、向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變。ERP系統(tǒng)需要相應(yīng)的規(guī)范管理系統(tǒng)與之匹配。在今后的ERP等管理方案中，BPM將成為“心臟”。
從前ERP等管理信息系統(tǒng)的實施是為了固化企業(yè)的管理流程，今后的ERP將朝著基于流程的方向發(fā)展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應(yīng)企業(yè)組織機構(gòu)的變化。BPM與ERP一起，剛?cè)岵奶嵘髽I(yè)價值。
BPM實際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，使最終產(chǎn)出不管是實體產(chǎn)品還是無形服務(wù)具有更好的一致性和穩(wěn)定性，這是大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴張，向整個企業(yè)經(jīng)營、乃至社會生活領(lǐng)域的一種擴張，也是將價值的創(chuàng)造從生產(chǎn)制造系統(tǒng)延伸到社會生活領(lǐng)域。
BPM的前世今生
幾十年前，業(yè)務(wù)流程管理(BPM)這個概念在過程制造與控制系統(tǒng)、工作流管理、應(yīng)用集成、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)等行業(yè)中就已經(jīng)有所體現(xiàn)。但直到上個世紀90年代后期，它才成為一個被廣為接受的專業(yè)名詞:對業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和IT系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，從而形成了業(yè)務(wù)流程管理的完整循環(huán)。
上世紀90年代后期，隨著成熟的流程引擎和EAI基礎(chǔ)設(shè)施的出現(xiàn)，通過技術(shù)管理業(yè)務(wù)流程的生命周期、從業(yè)務(wù)流程角度管理業(yè)務(wù)逐漸成為可能。2000年左右，BPM市場(BPM產(chǎn)品和服務(wù))開始成長，BPM的前輩——BPR、工作流管理、文檔管理等早在90年代初期就受到普遍關(guān)注。在過去的5年中，BPM市場、BPM產(chǎn)品與服務(wù)都慢慢發(fā)展并成熟。
不得不提及的Scheer教授
August-Wilhelm Scheer是德國Saarbrucken 大學的教授，同時他也是業(yè)務(wù)流程這一理念和技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計者。1984年Scheer教授創(chuàng)辦了IDS Scheer這家從事業(yè)務(wù)流程設(shè)計和咨詢的公司。2003年Scheer教授因“集成信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)”成為第一位獲得菲利浦斯研究獎的經(jīng)濟學家。
Scheer教授對于業(yè)務(wù)流程管理的內(nèi)涵做出了新的詮釋，他認為，BPM并非只是對ERP項目進行事后的績效衡量，BPM提出了一種管理方法，包括對企業(yè)流程、戰(zhàn)略進行綜合性的描述，它是慣穿始終的持續(xù)性工作，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化。
BPM和BPR兩“兄弟”的異同
BPM和BPR(Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組)都是基于企業(yè)流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實施方法和效果上看，BPM與BPR又存在著極大的差異。BPR是對企業(yè)流程進行根本性、一次性的變革，創(chuàng)造出新的組織機構(gòu)，再通過IT技術(shù)對這些流程進行技術(shù)支持;而BPM則在企業(yè)里面建立一種管理機制，這個管理機制在BPR一次性轉(zhuǎn)換之后，繼續(xù)有人負責不斷完善流程。一般來說，一個企業(yè)里面BPM與BPR可以同時進行，也可以單獨實施，這兩個項目可以互相融合。
打個比方:企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。
“長安回望繡成堆，山頂千門次第開。一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來?！?/b>
這是唐朝杜牧的一首詩。當年楊貴妃愛吃荔枝，但荔枝只生長在嶺南的兩廣一帶，荔枝又是容易變質(zhì)的熱帶水果。如何讓荔枝盡可能快地運送到遙遠的長安?當年的方法是用快馬運送，一站接一站的接力。
其實這就是一個流程的故事，如何使嶺南的荔枝送到長安不變質(zhì)，這就是如何進行流程管理的命題了。
唐代的荔枝運送騎兵很好地解答了這樣一個流程管理命題，讓楊貴妃吃到新鮮的荔枝。
唐朝運送荔枝如此，現(xiàn)在企業(yè)里做各類事情更是與流程管理密不可分。
誰需要BPM?
只要有企業(yè)就存在流程。每個企業(yè)、家庭，甚至個人的行為都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。
流程管理是從何而來呢?麻省理工學院教授邁克爾.哈默(Michael Hammer)曾在20世紀90年代這樣預(yù)言，“對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。”作為國際級管理大師，他創(chuàng)造性地提出了“重組”和“流程企業(yè)”的概念，在國內(nèi)也曾掀起了一場BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的風潮——在實施信息系統(tǒng)之前進行BPR，一度也得到國內(nèi)眾多管理者的共識。
但是隨著時間的發(fā)展，BPR這種革命性的、畢其功于一役的變革讓中國的企業(yè)們傷筋動骨，在信息化在中國普及的初年，BPR效果不夠理想。在這種情況下，越來越多的中國企業(yè)把目光投向了BPR的“升級版”—BPM(Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理)。
如果說BPR是一次動作，那么BPM就是一種管理思想，強調(diào)持續(xù)改進。BPM實現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作。BPM通常以Internet方式實現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級優(yōu)化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統(tǒng)“工作流”的流程傳遞、流程監(jiān)控的范疇，而且突破了傳統(tǒng)“工作流”技術(shù)的瓶頸。
陳廣乾是IDS SCHEER中國的副總裁，多年的企業(yè)流程管理實施經(jīng)驗，讓他對BPM有很多想法，對于BPM的需求，他用了很多比方來介紹。
和兩個人的夫妻店不需要ERP一樣，這樣的企業(yè)也不需要BPM。很簡單，它的業(yè)務(wù)不復(fù)雜。
一個總經(jīng)理可以很好地管理一個20人的企業(yè)，頭腦中可以清晰地理出一個20人企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程。
但是一個20000名員工的集團公司總經(jīng)理卻無法理出這個巨大企業(yè)的所有流程。道理很簡單，規(guī)模導致復(fù)雜，復(fù)雜使事物發(fā)生質(zhì)變，復(fù)雜需要借助于人的頭腦和雙手以外的更有效的工具的幫助。
打個比方，中石化的老總不可能知道全年數(shù)十萬種物料數(shù)百億元的采購都是具體怎么完成的，每一步如何進行，但如果借助erp系統(tǒng)他可以知道。
同理，這位老總盡管憑經(jīng)驗可以想象出集團公司各個部門、各個生產(chǎn)廠礦、外地的各個銷售公司，甚至于各個海外辦事處每天大概都在干些什么。但他可能不知道的是:一直深入到基層，深入到具體操作崗位的每一個員工都在干些什么，應(yīng)該干些什么、干得如何、每個業(yè)務(wù)節(jié)點之間銜接如何、會不會出現(xiàn)問題。
那么這時候，BPM的需求就出現(xiàn)了。
雅戈爾的個性訂制
“我們要繼續(xù)做中國的男裝大王。誰說男人不愛美?”首屆“企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理”國際研討會上雅戈爾服飾有限公司副總經(jīng)理兼CIO韓永生的演講，話音剛落就引起熱烈的笑聲和掌聲。
“企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)就像接力賽跑，交接棒是很重要的一環(huán)，選手首先要弄清該把接力棒交給誰。這要求企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程透明，這也是我們打造信息平臺希望能看到的結(jié)果，”韓永生認為，“知道什么服裝好賣，就要調(diào)整成衣制造以及生產(chǎn)計劃?！?br>
2年前，雅戈爾開始嘗試“量身定做”，在全國2000多個門店可以針對客戶的特別需求進行定做衣服。有的客人需要把標準尺碼的腰圍改大2寸;有的客人希望是某個特定的款式但使用另一種面料;有的客人希望給自己的父親定做一件特別的襯衫……
只要到雅戈爾的全國任何一個門店講清自己的需求，那個門店會將需求匯總成訂單填到系統(tǒng)里。位于天南海北的2000個門店都逐漸應(yīng)用了分銷系統(tǒng)和量身定制綜合軟件系統(tǒng)，位于寧波的雅戈爾總部會很快查收到訂單，開始組織材料、生產(chǎn)、加工、發(fā)貨……整個過程從訂單到成衣交付到客人手里大約需要2周時間，而費用是同樣款式的衣服價格再加上10%~20%的浮動，客戶增加并不多的投入?yún)s能得到更好的客戶體驗。
這種類似DELL的直銷模式，是對流程管理的極大考驗。但是雅戈爾的信息化讓這種個性化定制得到不錯的實現(xiàn)，為雅戈爾每年貢獻3億的營業(yè)額。
服裝行業(yè)是時尚消費品，行業(yè)變化很快，但是本身的產(chǎn)業(yè)鏈條很長，從面料、生產(chǎn)、配送、分銷到網(wǎng)點，這個鏈條中任何一條沒理順就會變成一個“巨無霸”，所以流程管理極為重要。營造透明、反應(yīng)敏捷的流程管理系統(tǒng)才能提升雅戈爾的核心競爭力。
BPM打造新海爾
海爾這個中國最大的家電企業(yè)在BPM道路上也走了許久了。在1998年就提出企業(yè)流程再造的海爾，期望自己能夠“把市場的需求很快地能轉(zhuǎn)化成整個企業(yè)的行動方向，或者說一個行動的所有具體行為”。
海爾的企業(yè)流程管理項目是將客戶關(guān)系管理流程(CRM)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)核心流程，包括PLM、SCM和SRM系統(tǒng)形成一個整體，并以CRM流程和市場為動力，來驅(qū)動企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程。從本質(zhì)上說，這個項目將最終使IT技術(shù)與海爾企業(yè)戰(zhàn)略決定的商業(yè)流程相融合，從而打造出一個差異化的海爾核心。
從1998年開始，海爾在內(nèi)部已經(jīng)進行了大大小小40多次的組織結(jié)構(gòu)再造和業(yè)務(wù)單元再造的梳理。改造組織架構(gòu)和流程以確?？梢詼蚀_預(yù)測未來的顧客需求，并用最經(jīng)濟的手段滿足顧客需求，BPM是支撐這些再造最終落地的必要手段。
海爾整體的BPM項目超越了過去局部業(yè)務(wù)的流程再造，是持續(xù)將整個海爾集團的各個流程步驟作為綜合整體進行優(yōu)化和控制。未來海爾集團內(nèi)部資源在有效的流程上，將得到合理的分配，從供應(yīng)商到客戶的一系列跨職能邊界的活動將有序銜接，從而海爾能更專注于業(yè)務(wù)的最終結(jié)果——客戶。
從雅戈爾到海爾，從時尚行業(yè)到家電業(yè)，好的流程管理，促進提升企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，外部促進客戶體驗、提升品牌價值。
企業(yè)流程管理的大師August-Wilhelm Scheer教授認為，BPM帶來的5 個方面的實際利益:固化企業(yè)流程、實現(xiàn)流程自動化、實現(xiàn)團隊合作、優(yōu)化流程科學決策、向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變。ERP系統(tǒng)需要相應(yīng)的規(guī)范管理系統(tǒng)與之匹配。在今后的ERP等管理方案中，BPM將成為“心臟”。
從前ERP等管理信息系統(tǒng)的實施是為了固化企業(yè)的管理流程，今后的ERP將朝著基于流程的方向發(fā)展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應(yīng)企業(yè)組織機構(gòu)的變化。BPM與ERP一起，剛?cè)岵奶嵘髽I(yè)價值。
BPM實際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，使最終產(chǎn)出不管是實體產(chǎn)品還是無形服務(wù)具有更好的一致性和穩(wěn)定性，這是大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴張，向整個企業(yè)經(jīng)營、乃至社會生活領(lǐng)域的一種擴張，也是將價值的創(chuàng)造從生產(chǎn)制造系統(tǒng)延伸到社會生活領(lǐng)域。
BPM的前世今生
幾十年前，業(yè)務(wù)流程管理(BPM)這個概念在過程制造與控制系統(tǒng)、工作流管理、應(yīng)用集成、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)等行業(yè)中就已經(jīng)有所體現(xiàn)。但直到上個世紀90年代后期，它才成為一個被廣為接受的專業(yè)名詞:對業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和IT系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，從而形成了業(yè)務(wù)流程管理的完整循環(huán)。
上世紀90年代后期，隨著成熟的流程引擎和EAI基礎(chǔ)設(shè)施的出現(xiàn)，通過技術(shù)管理業(yè)務(wù)流程的生命周期、從業(yè)務(wù)流程角度管理業(yè)務(wù)逐漸成為可能。2000年左右，BPM市場(BPM產(chǎn)品和服務(wù))開始成長，BPM的前輩——BPR、工作流管理、文檔管理等早在90年代初期就受到普遍關(guān)注。在過去的5年中，BPM市場、BPM產(chǎn)品與服務(wù)都慢慢發(fā)展并成熟。
不得不提及的Scheer教授
August-Wilhelm Scheer是德國Saarbrucken 大學的教授，同時他也是業(yè)務(wù)流程這一理念和技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計者。1984年Scheer教授創(chuàng)辦了IDS Scheer這家從事業(yè)務(wù)流程設(shè)計和咨詢的公司。2003年Scheer教授因“集成信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)”成為第一位獲得菲利浦斯研究獎的經(jīng)濟學家。
Scheer教授對于業(yè)務(wù)流程管理的內(nèi)涵做出了新的詮釋，他認為，BPM并非只是對ERP項目進行事后的績效衡量，BPM提出了一種管理方法，包括對企業(yè)流程、戰(zhàn)略進行綜合性的描述，它是慣穿始終的持續(xù)性工作，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化。
BPM和BPR兩“兄弟”的異同
BPM和BPR(Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組)都是基于企業(yè)流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實施方法和效果上看，BPM與BPR又存在著極大的差異。BPR是對企業(yè)流程進行根本性、一次性的變革，創(chuàng)造出新的組織機構(gòu)，再通過IT技術(shù)對這些流程進行技術(shù)支持;而BPM則在企業(yè)里面建立一種管理機制，這個管理機制在BPR一次性轉(zhuǎn)換之后，繼續(xù)有人負責不斷完善流程。一般來說，一個企業(yè)里面BPM與BPR可以同時進行，也可以單獨實施，這兩個項目可以互相融合。
打個比方:企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。