ERP實(shí)施項(xiàng)目建立項(xiàng)目管理制度的重要性

ERP實(shí)施項(xiàng)目建立項(xiàng)目管理制度的重要性
--作者：蒲學(xué)松(PMP:212456) 劉向陽(yáng)(信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師)
[摘要]
實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目不僅涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門，同時(shí)也涉及ERP軟件供應(yīng)商、ERP顧問服務(wù)提供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商等多個(gè)商業(yè)組織，如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效推進(jìn)ERP實(shí)施項(xiàng)目，并達(dá)到預(yù)期效果？建議一套項(xiàng)目管理制度是項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)項(xiàng)目管理制度還必須具備“行之有效”的核心含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目為實(shí)例，探討了建議行之有效的項(xiàng)目管理制度在ERP實(shí)施項(xiàng)目中的重要性。行之有效的項(xiàng)目管理制度不僅是項(xiàng)目需求和項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的基礎(chǔ)，同時(shí)也是項(xiàng)目計(jì)劃制定的依據(jù)，是項(xiàng)目各項(xiàng)目干系人合作的基礎(chǔ)，是先進(jìn)項(xiàng)目管理思想在ERP實(shí)施項(xiàng)目上的具體體現(xiàn)形式，在項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用，行之有效的項(xiàng)目管理制度是ERP實(shí)施項(xiàng)目的綱領(lǐng)，是項(xiàng)目的“憲法”。
[正文]
ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效最優(yōu)化。同時(shí)，erp系統(tǒng)對(duì)信息的及時(shí)高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了知識(shí)。實(shí)施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理能力的最有力的手段。
ERP實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程，目的是要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、管理改善持續(xù)化。但要達(dá)到這些目的，會(huì)涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯(cuò)位。同時(shí)面臨很多不可控因素，不僅涉及到整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)各業(yè)務(wù)部門，同時(shí)也涉及軟件供應(yīng)商、顧問服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商及系統(tǒng)集成供應(yīng)商，只有有效協(xié)調(diào)各項(xiàng)目涉及各方，協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或出現(xiàn)問題能有效進(jìn)行協(xié)商解決，是成功實(shí)施ERP實(shí)施項(xiàng)目成功的必備條件。在項(xiàng)目涉及各方共同協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立行之有效的項(xiàng)目管理制度便是促進(jìn)項(xiàng)目成功必備條件的最有效的手段。
項(xiàng)目管理制度就是項(xiàng)目各方事前約定、并保證遵照?qǐng)?zhí)行的描述各方義務(wù)、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的項(xiàng)目正式文件。通常在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定總則部分，并在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)義上明確并確認(rèn)。項(xiàng)目啟動(dòng)后，在項(xiàng)目計(jì)劃階段由各方項(xiàng)目經(jīng)理牽頭協(xié)同各項(xiàng)目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細(xì)則部分。
筆者曾作為ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商(乙方)的項(xiàng)目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府信息化資金支持的一大型制造企業(yè)（甲方）ERP實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公司(丙方)，丙方主要考核項(xiàng)目進(jìn)度和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并協(xié)助政府進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。此項(xiàng)目需求范圍涉及甲方所有業(yè)務(wù)，包括銷售管理、采購(gòu)管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、倉(cāng)庫(kù)管理、立體倉(cāng)位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企業(yè)，乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)，生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、分銷管理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求，但乙方的軟件應(yīng)用平臺(tái)能針對(duì)不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能，甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快帶成型”這一特點(diǎn)，以便有針對(duì)性地量身定做。項(xiàng)目實(shí)施周期預(yù)定1.5年。
因乙方原項(xiàng)目經(jīng)理離職的原因，筆者接手該項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目已啟動(dòng)5個(gè)月有余，但項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度完全失控，雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)已明顯感覺到甲方項(xiàng)目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。
通過仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目運(yùn)作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃等過程，項(xiàng)目立項(xiàng)目書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、項(xiàng)目公約、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目整體計(jì)劃安排、SOW等文檔也一應(yīng)俱全。項(xiàng)目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場(chǎng)和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施沒有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有項(xiàng)目整體計(jì)劃安排，企業(yè)變化因素很多，無法完全適應(yīng)計(jì)劃的安排，計(jì)劃變更頻繁，發(fā)生計(jì)劃變更后總是由乙方項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)布一份新的計(jì)劃，在計(jì)劃面前甲方、丙方總是處于非常被動(dòng)的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把項(xiàng)目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施顧問和工程師成天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項(xiàng)目組成員分工也不明確，很多問題未能及時(shí)分析和確認(rèn)，造成大量的時(shí)間浪費(fèi)在等待和費(fèi)力的溝通上。
通過分析，該項(xiàng)目正是缺乏一份行之有效的項(xiàng)目管理制度，致使甲方、丙方人員不知項(xiàng)目該如何穩(wěn)步地往下走，對(duì)于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避，出現(xiàn)問題時(shí)也未能及時(shí)進(jìn)行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn)，乙方項(xiàng)目經(jīng)理就苦口婆心地進(jìn)行講解和解釋，但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件，也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進(jìn)行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。
筆者接手該項(xiàng)目后，針對(duì)上述問題召集甲方、丙方項(xiàng)目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶，花了一個(gè)多月的時(shí)間，制定了一份非常完整的操作性非常強(qiáng)的項(xiàng)目管理制度，自此項(xiàng)目依整于這份項(xiàng)目管理制度(當(dāng)然，項(xiàng)目后期這份制度也有不少細(xì)節(jié)進(jìn)行了完善)指導(dǎo)，在合同允許的時(shí)間范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目，管理不平ERP系統(tǒng)支持下得到了很大的提升，同時(shí)也被當(dāng)?shù)卣袨?a href=http://52tianma.cn/gongsi/ds/ target=_blank class=infotextkey>企業(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化資金支持。
項(xiàng)目管理制度不僅要明確項(xiàng)目涉及各方的義務(wù)、職責(zé)，還得要鋪設(shè)出項(xiàng)目運(yùn)行的“軌道”。ERP實(shí)施是項(xiàng)目工作，項(xiàng)目工作總是具有臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，項(xiàng)目工作一條不變的原則是——計(jì)劃總是在變，變化如果在項(xiàng)目各方的預(yù)期內(nèi)，在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi)，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會(huì)給項(xiàng)目各方造成項(xiàng)目脫軌的假像，或者真像，致使項(xiàng)目不可控。從上述項(xiàng)目實(shí)例分析，該項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)也定立了項(xiàng)目公約，也明確了項(xiàng)目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方約定的項(xiàng)目制度。但這份項(xiàng)目制度過于粗放，原則性強(qiáng)，操作性差，無法指導(dǎo)具體的工作。談不上是行之有效的項(xiàng)目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當(dāng)然，各方協(xié)商基礎(chǔ)上定義好了操作性很強(qiáng)的管理制度，最終項(xiàng)目各方不遵照?qǐng)?zhí)行，那就得提交項(xiàng)目管理委員會(huì)來推動(dòng)了，不在本文討論的范疇。
從本例，筆者為使項(xiàng)目管理制度具有“行之有效”的核心，明確定義了該項(xiàng)目的各項(xiàng)目階段和各階段的重要工作流程及注意事項(xiàng)和項(xiàng)目各方的義務(wù)和職責(zé)，從啟動(dòng)到驗(yàn)收到后期維護(hù)等和階段都明確了項(xiàng)目各方的角色主次。從項(xiàng)目管理制度上明確了每個(gè)階段走什么工作流程，流程節(jié)點(diǎn)上誰(shuí)承擔(dān)什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何取得，范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成果，由哪方審核等。這份制度為WBS、活動(dòng)分解、歷時(shí)估算、費(fèi)用估算等工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，還為項(xiàng)目管理制度定義了一份附件，包括了項(xiàng)目各方溝通、交流、項(xiàng)目計(jì)劃等各類項(xiàng)目文檔標(biāo)準(zhǔn)格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法，為溝通管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這份行之有效的項(xiàng)目管理計(jì)劃主要具體包括了這樣一些內(nèi)容，項(xiàng)目目的，實(shí)施流程，客戶化開發(fā)流程，工作計(jì)劃管理辦法，總體實(shí)施計(jì)劃，子系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃，每月工作計(jì)劃，每周工作計(jì)劃，顧問工作計(jì)劃，質(zhì)量控制流程和辦法，配置管理計(jì)劃，測(cè)試計(jì)劃，用戶培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃變更流程和辦法，工作安排管理，顧問工作授權(quán)管理辦法，工作延遲處理和報(bào)告，項(xiàng)目組織架構(gòu)變更通知流程，工作小結(jié)管理，項(xiàng)目實(shí)施總結(jié)，子系統(tǒng)工作小結(jié)，每月工作小結(jié)，每周工作小結(jié)，問題處理機(jī)制和管理辦法，項(xiàng)目文檔管理辦法，提交文檔的審批，文檔的確認(rèn)及存檔管理，客戶化工作管理，客戶化處理流程，質(zhì)量管理，系統(tǒng)測(cè)試管理，驗(yàn)收流程，驗(yàn)收方法，項(xiàng)目回款申請(qǐng)、審批流程等。文檔模板包括，里程碑設(shè)置表，項(xiàng)目實(shí)施月度計(jì)劃，每周工作計(jì)劃，計(jì)劃變更報(bào)告，顧問工作計(jì)劃，顧問工作授權(quán)表，顧問工作完成確認(rèn)單，工作安排通知單，工作完成確認(rèn)單，工作延遲報(bào)告，階段（月）工作小結(jié)，會(huì)議紀(jì)要，備忘錄，項(xiàng)目實(shí)施協(xié)調(diào)通知書，每周工作小結(jié)，子系統(tǒng)工作小結(jié)，系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃，系統(tǒng)培訓(xùn)記錄，測(cè)試大綱，測(cè)試報(bào)告，系統(tǒng)安裝作業(yè)書，測(cè)試報(bào)告反饋，系統(tǒng)問題登記表，客戶化需求表，軟件問題反饋與答復(fù)表，需求變更表，新系統(tǒng)需求，項(xiàng)目文檔遞交抄送簽字表等。
行之有效的項(xiàng)目管理制度是ERP實(shí)施項(xiàng)目穩(wěn)定運(yùn)行的“軌道”，是項(xiàng)目的綱領(lǐng)，是項(xiàng)目的“憲法”，也是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的具體體現(xiàn)形式。當(dāng)然，項(xiàng)目的成功處理決眾多的因素，PMBOK上定義的44個(gè)項(xiàng)目管理過程，任何一個(gè)過程都不能忽視，但是并不是任何項(xiàng)目都會(huì)完全經(jīng)歷44個(gè)過程，在ERP實(shí)施項(xiàng)目上，正是行之有效的項(xiàng)目管理制度明確了ERP實(shí)施項(xiàng)目要經(jīng)歷的項(xiàng)目過程。有了行之有效的項(xiàng)目管理制度，確了了項(xiàng)目階段重要的工作流程，是項(xiàng)目成功能的基礎(chǔ)。有了這些工作流程，更有利于有效地進(jìn)行項(xiàng)目組織和項(xiàng)目資源的調(diào)配。項(xiàng)目管理就是要把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。ERP實(shí)施項(xiàng)目上有了“軌道”式的行之有效的項(xiàng)目管理制度，也能有效避免項(xiàng)目結(jié)果低于客戶期望，也能有效避免發(fā)生“鍍金工程”而超出客戶期望。
[附件]
1.XXXXXX項(xiàng)目管理制度；
2.XXXXXX項(xiàng)目管理樣表。
[參考文獻(xiàn)]
1. 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 中國(guó)軟件評(píng)測(cè)中心編著；
2. 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理實(shí)踐中國(guó)軟件評(píng)測(cè)中心編著；
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition Project Management Institute；

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