中小企業(yè)erp系統(tǒng)

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 　　ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實(shí)際的推廣應(yīng)用中，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動(dòng)和人們的廣泛關(guān)注。

　　1.實(shí)施ERP是企業(yè)管理全方位的變革

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實(shí)施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)，使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺的行動(dòng)，使現(xiàn)代管理意識(shí)扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強(qiáng)。其實(shí)，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時(shí)還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅(jiān)決向這些陋習(xí)告別，這場(chǎng)全方位的變革就會(huì)反復(fù)、甚至夭折。

　　2.企業(yè)管理班子要取得共識(shí)

　　要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實(shí)施稱為"第一把手工程"，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實(shí)施過程中的特殊作用。ERP是一個(gè)管理系統(tǒng)，牽動(dòng)全局，沒有第一把手的參與和授權(quán)，很難調(diào)動(dòng)全局。

　　3.ERP的投入是一個(gè)系統(tǒng)工程

　　ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報(bào)，見到效益。ERP的投入是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長(zhǎng)期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。

　　此外，實(shí)施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應(yīng)的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機(jī)，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長(zhǎng)期運(yùn)作，對(duì)企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術(shù)的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會(huì)越來越感到資源的緊缺，因此，每年應(yīng)有相應(yīng)的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　4.ERP的實(shí)施需要復(fù)合型人才

　　他們既要懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，又要懂管理。當(dāng)前高校對(duì)復(fù)合型人才的培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)的需求。復(fù)合型人才的培養(yǎng)需要有一個(gè)過程和一定的時(shí)間，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常把這樣不多的人才當(dāng)作一般管理者，沒有把他們當(dāng)作是企業(yè)來之不易的財(cái)富，是一支重要的隊(duì)伍。這與長(zhǎng)期忽視管理有關(guān)，這些復(fù)合型人才在企業(yè)中的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場(chǎng)開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對(duì)象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當(dāng)企業(yè)上ERP時(shí)，這些復(fù)合型人才起到了先導(dǎo)作用，而一旦管理進(jìn)入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規(guī)律。在人才市場(chǎng)上，復(fù)合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會(huì)下功夫挖掘人才，而這也不利于實(shí)施隊(duì)伍的穩(wěn)定。

　　總之，條件具備的企業(yè)要不失時(shí)機(jī)地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長(zhǎng)時(shí)間地考察。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù)，選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上。

　　成功實(shí)施ERP 系統(tǒng) ，要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

　　第一步：培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)生需求

　　由于要建的是一套新的企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論和比較來開闊眼界、提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一意見、明確需求。其中關(guān)鍵的是一把手要認(rèn)識(shí)到位、決心到位。企業(yè)管理信息化是企業(yè)頭號(hào)的“一把手工程”，它涉及到戰(zhàn)略更新、流程重組、資源投入、利益調(diào)整、難題攻堅(jiān)、矛盾協(xié)調(diào)、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅(jiān)定，是肯定做不好的。

　　第二步：培訓(xùn)骨干，促進(jìn)結(jié)合

　　一個(gè)企業(yè)即使是采購成品軟件，也存在購買誰的軟件、靠誰來實(shí)施、誰來維護(hù)等一系列問題。由于erp系統(tǒng)一經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性、先進(jìn)性非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既要懂企業(yè)流程，又要懂IT技術(shù)，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，從而具有一定的識(shí)別軟件、支撐運(yùn)轉(zhuǎn)的能力，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。因此，培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干十分重要。

　　第三步：培訓(xùn)員工，增加技能

　　任何ERP系統(tǒng)，最終都得依靠最基層的職工具體操作。因此，在實(shí)施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識(shí)到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、自覺學(xué)習(xí)，去除畏難和事不關(guān)已等思想，形成積極投身信息化工程的氛圍。需要使員工明白，不搞管理信息化企業(yè)就不能提升競(jìng)爭(zhēng)能力，但管理信息化提高效率并不像工藝機(jī)械化自動(dòng)化提高效率那樣直接沖擊職工就業(yè)。

　　第四步：戰(zhàn)略診斷，揚(yáng)長(zhǎng)避短

　　企業(yè)的需求能不能夠產(chǎn)生，軟件與企業(yè)結(jié)合得好不好，關(guān)鍵就在這一步。ERP是一個(gè)共性的工具，共性的工具如何為個(gè)性的企業(yè)很好使用是問題的核心。戰(zhàn)略診斷要對(duì)企業(yè)原有戰(zhàn)略和原有戰(zhàn)略調(diào)整之后的新戰(zhàn)略都進(jìn)行診斷。這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)該為與企業(yè)相關(guān)的所有方面：政府、股東、供應(yīng)商、客戶和內(nèi)部員工等各方面認(rèn)同，越大的企業(yè)越需要這種認(rèn)同，通過方方面面的問卷和多次從群眾中來、到群眾中去的過程才能最終把這個(gè)戰(zhàn)略確定下來。在診斷過程中，要對(duì)企業(yè)的優(yōu)劣長(zhǎng)短進(jìn)行分析，對(duì)那些企業(yè)由來已久的優(yōu)勢(shì)，一定要轉(zhuǎn)換到ERP之中去，切不能丟掉這些優(yōu)勢(shì)。

　　第五步：管理咨詢與流程再造

　　通過診斷，明確企業(yè)原有戰(zhàn)略與工作流程的利弊之后，可以招標(biāo)引入管理咨詢商來進(jìn)行管理咨詢，開展流程再造(BPR)。BPR是再造企業(yè)組織系統(tǒng)的很痛苦的一個(gè)過程，下一步企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)ERP的設(shè)計(jì)正是要針對(duì)這個(gè)新的組織系統(tǒng)而不是企業(yè)舊的組織機(jī)構(gòu)來完成。

　　第六步：招標(biāo)采購與二次開發(fā)

　　這是一個(gè)選定ERP軟件的階段。面對(duì)不同類型的ERP軟件供應(yīng)商，大型企業(yè)與中小企業(yè)的選型戰(zhàn)略有所不同。二次開發(fā)的原則應(yīng)該是在基本保持ERP軟件的整體性和穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，使ERP軟件充分滿足經(jīng)BPR后企業(yè)管理流程的需求。對(duì)企業(yè)管理有特色的地方，通常需要進(jìn)行一定程度的二次開發(fā)。

　　第七步：組織實(shí)施與雙軌運(yùn)行

　　這才是建立ERP系統(tǒng)的階段。選定了ERP，完成了BPR，做好了組織和培訓(xùn)工作，就可進(jìn)入ERP實(shí)施階段了。ERP的實(shí)施可以由ERP公司來做，也可由咨詢公司來做，還可招標(biāo)選定系統(tǒng)集成商來完成。不管由誰來實(shí)施，企業(yè)都應(yīng)把自己的IT人員結(jié)合進(jìn)去，使之盡快具備系統(tǒng)操作與簡(jiǎn)單維護(hù)的能力，然后幫助每個(gè)管理點(diǎn)上的員工逐一掌握相關(guān)操作。

　　系統(tǒng)建成后，要先分模塊試運(yùn)行，然后進(jìn)行全系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行。在試運(yùn)行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實(shí)行雙軌運(yùn)行一段時(shí)間，待系統(tǒng)的穩(wěn)定性得到確認(rèn)、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統(tǒng)。

　　第八步：項(xiàng)目驗(yàn)收與效果重評(píng)

　　這是一個(gè)從僵化、優(yōu)化到固化和進(jìn)化的過程。所謂僵化，是指ERP系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行一個(gè)季度或半年后再組織對(duì)項(xiàng)目的驗(yàn)收，此前一般不做系統(tǒng)修改，而是要求操作員主動(dòng)去適應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。僵化運(yùn)行一段時(shí)間后，會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中確有一些應(yīng)該修改的地方，經(jīng)商榷后及時(shí)予以修改優(yōu)化。優(yōu)化后再運(yùn)行一段時(shí)間，即可組織驗(yàn)收。除了相應(yīng)的專家外，驗(yàn)收的主要角色可由診斷培訓(xùn)商來擔(dān)當(dāng)。也就是說，驗(yàn)收的內(nèi)容除了系統(tǒng)運(yùn)行的先進(jìn)性、適用性、穩(wěn)定性、安全性外，更主要的是要驗(yàn)收整個(gè)ERP工程中企業(yè)管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)程度和實(shí)際成效。