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企業(yè)ERP

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大企業(yè)erp

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   作為一種新的管理手段,ERP的使用由于各企業(yè)的情況不一,而具也比較復雜,ERP在西方國家的成功,得益于歐美管理的標準化,從而可以使用大體標準的流程對企業(yè)進行管理,而到了中國,中國的管理還處于一種原始狀態(tài),中國目前的管理水平也未能達到發(fā)達國家的層次,其他國外的大中型ERP軟件在中國的推行基本以失敗告終,大量的客戶以花費巨大的資源以后,決定改用國產(chǎn)的ERP軟件,這其中不僅是文化背景不同產(chǎn)生的溝通問題,還有中國的人才管理機制不同而產(chǎn)生的一些管理問題。

  第一個觀點,關于ERP失敗率高的問題已經(jīng)成為一個社會熱點,相關的媒體報道鋪天蓋地。

  但是也有一個非常重要的問題,就是這些媒體的報道和相當多的文章開始出現(xiàn)了同質(zhì)化。本文將講到就是ERP的幾個認識不足的問題:對企業(yè)在ERP實施中的主體地位認識不足,對 ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足,對一把手在ERP實施中的戰(zhàn)略定位認識不足,對ERP實施中的戰(zhàn)略對應要求認識不足。這幾個認識不足有些媒體的相關文章中有所闡述,但是又都缺少一些非常系統(tǒng)的闡述。

  認識不足問題一:當前很多企業(yè)在實施的過程中對這一點認識不足,認識不足就形成了媒體主體化、理論主體化、供應商主體化,企業(yè)只去聽,只管掏錢者。這樣,在實施的過程中就出現(xiàn)了管理層旁落的情況,以至于很多項目變成了稀松工程、馬拉松工程。這是第一個認識不足,這里面非常重要的一點就是想強調(diào)一句,“實踐中主體和客體的關系是一個雙向互動的關系”,我們很長時間強調(diào)的主體的客體化,卻忽略了客體的主體化,所以這一點希望大家。我們特別提醒企業(yè)增強主體意識,應該成為信息消費的主體,不要讓供應商、軟件商牽著鼻子走。

  認識不足問題二:對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足,這個因為時間的關系不多說了,大家可能都理解。但是這里面我想強調(diào)一句話,這個“認識不足”非常重要的問題在什么地方呢?就是原來我們舊有機構!大家都在講整合太難了、機構重組太難了,但是有一點,為什么呢?很多企業(yè)的舊機構是舊文化盤踞的根據(jù)地、是舊人事關系的根基據(jù),所以ERP在實施過程當中要動這個根基是相當艱難的,而且沒有ERP實施的過程中信息化這個沖擊力,這個市場還非常不好整,因為它可能是原來傳統(tǒng)企業(yè)改革幾十年留下來的遺留任務。在這種情況下我們要改動這塊原來的煩瑣機構,沒有形成強大的理論支撐是困難的,在這個過程當中就會形成一個艱難跨越,可是我們相當多的企業(yè)單位對這樣一個艱難跨越從認識上、從思想準備上、從組織架構的安排上都是準備不足的。

 

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  認識不足問題三:對一把手在ERP實施中的戰(zhàn)略地位認識不足。大家一直在強調(diào)一把手在ERP實施中的作用,但是一把手在ERP的實施中究竟干什么,好像這個戰(zhàn)略定位沒有很好的解釋。這是一個非常重要的問題,這里我們提出一個觀點:不解決舊過程當中的新矛盾,新舊關系難以填平;不解決過程中的這些問題,已經(jīng)上線的erp系統(tǒng)也可能在運行一段時間后留下一個美好的記憶便失敗了??墒屈h中央和國務院要求企業(yè)要使一切能創(chuàng)造財富的源泉都將其涌流,所以這樣的戰(zhàn)略思索和繁重課題,正是一把手的責任和職責,也是他在實施ERP當中的戰(zhàn)略定位。

  認識不足問題四:對ERP實施中的戰(zhàn)略對應要求認識不足。這一點我想多說兩句,因為這個觀點可能在此以前很少有人提過。ERP承載的先進管理理念是要求戰(zhàn)略對應的,這是信息技術的本質(zhì)特征,這種戰(zhàn)略對應關系要求ERP以標準為依托的戰(zhàn)略對應關系,比如說林教授提到ERP要求標準化、要求管理的標準化、要求實施的標準化、要求數(shù)據(jù)等相關工作的標準化。也就是說標準化是和ERP相對應的一個戰(zhàn)略關系。同時ERP實施要求柔性碰撞,需要柔性調(diào)和來解決對應關系。ERP的實施過程將沖擊舊文化,但是沖擊又是人民內(nèi)部當中的問題,柔性碰撞就要用柔性調(diào)和的辦法來解決,比如說ERP實施班子需要復合型人力資源配置,這樣的戰(zhàn)略關系都是一種戰(zhàn)略對應的關系??墒俏覀兒荛L時間以來,對這種戰(zhàn)略對應關系的要求把握、理解和認識都不夠,往往強調(diào)了一方面,忽視了另一方面。對這種戰(zhàn)略對應關系認識不清楚,實質(zhì)上是我們對科學發(fā)展觀的把握上,特別是信息化問題上科學發(fā)展觀理解上的一個問題,所以這個可能是造成前一階段ERP失敗率高的一個非常重要的認識論上的原因。

  第二個觀點,實施服務鏈的斷裂。

  ERP失敗其中一個非常重要的原因,就是服務鏈的斷裂。大家在所有的ERP 供應商的演講會上、報告會上、合同里都可以聽到他們真誠的語言,看到他們和藹的笑臉,是的,正是這些笑臉,正是這些語言讓我們真誠的企業(yè)和企業(yè)家動心了、掏錢了、上馬了、實施了,但遺憾的是當企業(yè)家真誠的動心、掏錢、上馬、實施以后應該有一個完善的ERP服務鏈來保證ERP正常運行和正確實施,但我們的服務鏈卻是斷裂的。

  從道理上講ERP的實施服務鏈應該具有三個層次,第一,環(huán)境服務鏈,第二,實施服務鏈,第三,運行服務鏈。第一條服務鏈我們現(xiàn)在還不完善,比如林教授剛才講了,國外需要在企業(yè)實施ERP的時候進行風險鑒定和風險評估,那么中國就找不到風險評估系統(tǒng),國外實施ERP的時候進行風險評估的標準是 BS7799,那么我們國內(nèi)很多企業(yè)就沒有見過BS7799,所以我們還不完善。實施服務鏈在各位領導的發(fā)言中都講了,我們還缺少第三方的咨詢,還缺少客觀的聲音。

  特別要強調(diào)的是運行服務鏈,斷裂相當嚴重。很多企業(yè)上馬ERP,上馬了失敗了,上馬了又下馬了,來回折騰的原因非常關鍵的出在運行服務鏈的斷裂。ERP上馬不是ERP整個實施過程的完結,只是向成功邁步的開始,因此在運行服務鏈有三個非常重要的工作,中國前一段實施中相當多的程序沒有進行。

 

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  第一,運行中要進行對應性培訓。什么叫對應性培訓呢?上線之前供應商去給企業(yè)講了什么是ERP、怎么上ERP、ERP的數(shù)據(jù)怎么辦,講了相當多的問題,但都只是空對空。真正上線以后將是空對實的來驗證,這時候所有的管理人員都要面對原來的概念和現(xiàn)實的碰撞,所以這時候要真正進行深入的培訓,叫做對應性培訓。

  第二,要進行完整流程的對應性運行。因為你前一段所有的概念都在紙上、在方案中、在講桌上,從實施企業(yè)的領導到每一個群眾、到實施項目的負責人,都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要完整流程的對應性運行。

  第三,只有在對應性運行的過程中才能夠就某些流程進行調(diào)整和修正,才會發(fā)現(xiàn)實施中我們系統(tǒng)的問題和錯誤。有一個例子,我們做了五套系統(tǒng)的實測,其中一位具有一年項目實施經(jīng)驗的經(jīng)理,沒有發(fā)現(xiàn)這五套系統(tǒng)中的任何錯誤;而另一位具有五年實施經(jīng)驗的經(jīng)理,企業(yè)管理經(jīng)驗和知識非常豐富,他就從這五套系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)了8%的錯誤。

  在這里給大家提供兩個系統(tǒng)運行測試的例子。就一般情況而言,制造業(yè)系統(tǒng)要在系統(tǒng)穩(wěn)定運行完一個完整的制造生產(chǎn)過程以后,再運行第二個流程才能稱為運行測試完成并看出效果,從而進行驗收。也就是說制造業(yè)系統(tǒng)必須運行完一個完整的生產(chǎn)過程,絕不是上線以后就成功。第二,快速消費品行業(yè)要在一個完整的回款期以后才能看出問題和效果,在此基礎上,要進行五種分析:穩(wěn)定性分析、熟練程度分析、系統(tǒng)缺陷分析、實施預期目標的對比分析和應用效果分析。通過這幾種分析,ERP應用的效果才能顯現(xiàn)出來。

  

發(fā)布:2010-05-16 14:50    編輯:泛普軟件 · dmq    [打印此頁]    [關閉]

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