大企業(yè)erp

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 　　作為一種新的管理手段，ERP的使用由于各企業(yè)的情況不一，而具也比較復(fù)雜，ERP在西方國家的成功，得益于歐美管理的標(biāo)準(zhǔn)化，從而可以使用大體標(biāo)準(zhǔn)的流程對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，而到了中國，中國的管理還處于一種原始狀態(tài)，中國目前的管理水平也未能達(dá)到發(fā)達(dá)國家的層次，其他國外的大中型ERP軟件在中國的推行基本以失敗告終，大量的客戶以花費(fèi)巨大的資源以后，決定改用國產(chǎn)的ERP軟件，這其中不僅是文化背景不同產(chǎn)生的溝通問題，還有中國的人才管理機(jī)制不同而產(chǎn)生的一些管理問題。

　　第一個(gè)觀點(diǎn)，關(guān)于ERP失敗率高的問題已經(jīng)成為一個(gè)社會(huì)熱點(diǎn)，相關(guān)的媒體報(bào)道鋪天蓋地。

　　但是也有一個(gè)非常重要的問題，就是這些媒體的報(bào)道和相當(dāng)多的文章開始出現(xiàn)了同質(zhì)化。本文將講到就是ERP的幾個(gè)認(rèn)識(shí)不足的問題：對(duì)企業(yè)在ERP實(shí)施中的主體地位認(rèn)識(shí)不足，對(duì) ERP實(shí)施中機(jī)構(gòu)重組的艱難程度認(rèn)識(shí)不足，對(duì)一把手在ERP實(shí)施中的戰(zhàn)略定位認(rèn)識(shí)不足，對(duì)ERP實(shí)施中的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)要求認(rèn)識(shí)不足。這幾個(gè)認(rèn)識(shí)不足有些媒體的相關(guān)文章中有所闡述，但是又都缺少一些非常系統(tǒng)的闡述。

　　認(rèn)識(shí)不足問題一：當(dāng)前很多企業(yè)在實(shí)施的過程中對(duì)這一點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)識(shí)不足就形成了媒體主體化、理論主體化、供應(yīng)商主體化，企業(yè)只去聽，只管掏錢者。這樣，在實(shí)施的過程中就出現(xiàn)了管理層旁落的情況，以至于很多項(xiàng)目變成了稀松工程、馬拉松工程。這是第一個(gè)認(rèn)識(shí)不足，這里面非常重要的一點(diǎn)就是想強(qiáng)調(diào)一句，“實(shí)踐中主體和客體的關(guān)系是一個(gè)雙向互動(dòng)的關(guān)系”，我們很長時(shí)間強(qiáng)調(diào)的主體的客體化，卻忽略了客體的主體化，所以這一點(diǎn)希望大家。我們特別提醒企業(yè)增強(qiáng)主體意識(shí)，應(yīng)該成為信息消費(fèi)的主體，不要讓供應(yīng)商、軟件商牽著鼻子走。

　　認(rèn)識(shí)不足問題二：對(duì)ERP實(shí)施中機(jī)構(gòu)重組的艱難程度認(rèn)識(shí)不足，這個(gè)因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系不多說了，大家可能都理解。但是這里面我想強(qiáng)調(diào)一句話，這個(gè)“認(rèn)識(shí)不足”非常重要的問題在什么地方呢?就是原來我們舊有機(jī)構(gòu)!大家都在講整合太難了、機(jī)構(gòu)重組太難了，但是有一點(diǎn)，為什么呢?很多企業(yè)的舊機(jī)構(gòu)是舊文化盤踞的根據(jù)地、是舊人事關(guān)系的根基據(jù)，所以ERP在實(shí)施過程當(dāng)中要?jiǎng)舆@個(gè)根基是相當(dāng)艱難的，而且沒有ERP實(shí)施的過程中信息化這個(gè)沖擊力，這個(gè)市場(chǎng)還非常不好整，因?yàn)樗赡苁窃瓉韨鹘y(tǒng)企業(yè)改革幾十年留下來的遺留任務(wù)。在這種情況下我們要改動(dòng)這塊原來的煩瑣機(jī)構(gòu)，沒有形成強(qiáng)大的理論支撐是困難的，在這個(gè)過程當(dāng)中就會(huì)形成一個(gè)艱難跨越，可是我們相當(dāng)多的企業(yè)單位對(duì)這樣一個(gè)艱難跨越從認(rèn)識(shí)上、從思想準(zhǔn)備上、從組織架構(gòu)的安排上都是準(zhǔn)備不足的。

　　認(rèn)識(shí)不足問題三：對(duì)一把手在ERP實(shí)施中的戰(zhàn)略地位認(rèn)識(shí)不足。大家一直在強(qiáng)調(diào)一把手在ERP實(shí)施中的作用，但是一把手在ERP的實(shí)施中究竟干什么，好像這個(gè)戰(zhàn)略定位沒有很好的解釋。這是一個(gè)非常重要的問題，這里我們提出一個(gè)觀點(diǎn)：不解決舊過程當(dāng)中的新矛盾，新舊關(guān)系難以填平;不解決過程中的這些問題，已經(jīng)上線的erp系統(tǒng)也可能在運(yùn)行一段時(shí)間后留下一個(gè)美好的記憶便失敗了。可是黨中央和國務(wù)院要求企業(yè)要使一切能創(chuàng)造財(cái)富的源泉都將其涌流，所以這樣的戰(zhàn)略思索和繁重課題，正是一把手的責(zé)任和職責(zé)，也是他在實(shí)施ERP當(dāng)中的戰(zhàn)略定位。

　　認(rèn)識(shí)不足問題四：對(duì)ERP實(shí)施中的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)要求認(rèn)識(shí)不足。這一點(diǎn)我想多說兩句，因?yàn)檫@個(gè)觀點(diǎn)可能在此以前很少有人提過。ERP承載的先進(jìn)管理理念是要求戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的，這是信息技術(shù)的本質(zhì)特征，這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系要求ERP以標(biāo)準(zhǔn)為依托的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如說林教授提到ERP要求標(biāo)準(zhǔn)化、要求管理的標(biāo)準(zhǔn)化、要求實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化、要求數(shù)據(jù)等相關(guān)工作的標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說標(biāo)準(zhǔn)化是和ERP相對(duì)應(yīng)的一個(gè)戰(zhàn)略關(guān)系。同時(shí)ERP實(shí)施要求柔性碰撞，需要柔性調(diào)和來解決對(duì)應(yīng)關(guān)系。ERP的實(shí)施過程將沖擊舊文化，但是沖擊又是人民內(nèi)部當(dāng)中的問題，柔性碰撞就要用柔性調(diào)和的辦法來解決，比如說ERP實(shí)施班子需要復(fù)合型人力資源配置，這樣的戰(zhàn)略關(guān)系都是一種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的關(guān)系?？墒俏覀兒荛L時(shí)間以來，對(duì)這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系的要求把握、理解和認(rèn)識(shí)都不夠，往往強(qiáng)調(diào)了一方面，忽視了另一方面。對(duì)這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不清楚，實(shí)質(zhì)上是我們對(duì)科學(xué)發(fā)展觀的把握上，特別是信息化問題上科學(xué)發(fā)展觀理解上的一個(gè)問題，所以這個(gè)可能是造成前一階段ERP失敗率高的一個(gè)非常重要的認(rèn)識(shí)論上的原因。

　　第二個(gè)觀點(diǎn)，實(shí)施服務(wù)鏈的斷裂。

　　ERP失敗其中一個(gè)非常重要的原因，就是服務(wù)鏈的斷裂。大家在所有的ERP 供應(yīng)商的演講會(huì)上、報(bào)告會(huì)上、合同里都可以聽到他們真誠的語言，看到他們和藹的笑臉，是的，正是這些笑臉，正是這些語言讓我們真誠的企業(yè)和企業(yè)家動(dòng)心了、掏錢了、上馬了、實(shí)施了，但遺憾的是當(dāng)企業(yè)家真誠的動(dòng)心、掏錢、上馬、實(shí)施以后應(yīng)該有一個(gè)完善的ERP服務(wù)鏈來保證ERP正常運(yùn)行和正確實(shí)施，但我們的服務(wù)鏈卻是斷裂的。

　　從道理上講ERP的實(shí)施服務(wù)鏈應(yīng)該具有三個(gè)層次，第一，環(huán)境服務(wù)鏈，第二，實(shí)施服務(wù)鏈，第三，運(yùn)行服務(wù)鏈。第一條服務(wù)鏈我們現(xiàn)在還不完善，比如林教授剛才講了，國外需要在企業(yè)實(shí)施ERP的時(shí)候進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)鑒定和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，那么中國就找不到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，國外實(shí)施ERP的時(shí)候進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是 BS7799，那么我們國內(nèi)很多企業(yè)就沒有見過BS7799，所以我們還不完善。實(shí)施服務(wù)鏈在各位領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言中都講了，我們還缺少第三方的咨詢，還缺少客觀的聲音。

　　特別要強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)行服務(wù)鏈，斷裂相當(dāng)嚴(yán)重。很多企業(yè)上馬ERP，上馬了失敗了，上馬了又下馬了，來回折騰的原因非常關(guān)鍵的出在運(yùn)行服務(wù)鏈的斷裂。ERP上馬不是ERP整個(gè)實(shí)施過程的完結(jié)，只是向成功邁步的開始，因此在運(yùn)行服務(wù)鏈有三個(gè)非常重要的工作，中國前一段實(shí)施中相當(dāng)多的程序沒有進(jìn)行。

　　第一，運(yùn)行中要進(jìn)行對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)。什么叫對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)呢?上線之前供應(yīng)商去給企業(yè)講了什么是ERP、怎么上ERP、ERP的數(shù)據(jù)怎么辦，講了相當(dāng)多的問題，但都只是空對(duì)空。真正上線以后將是空對(duì)實(shí)的來驗(yàn)證，這時(shí)候所有的管理人員都要面對(duì)原來的概念和現(xiàn)實(shí)的碰撞，所以這時(shí)候要真正進(jìn)行深入的培訓(xùn)，叫做對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)。

　　第二，要進(jìn)行完整流程的對(duì)應(yīng)性運(yùn)行。因?yàn)槟闱耙欢嗡械母拍疃荚诩埳稀⒃诜桨钢?、在講桌上，從實(shí)施企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)群眾、到實(shí)施項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要完整流程的對(duì)應(yīng)性運(yùn)行。

　　第三，只有在對(duì)應(yīng)性運(yùn)行的過程中才能夠就某些流程進(jìn)行調(diào)整和修正，才會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)施中我們系統(tǒng)的問題和錯(cuò)誤。有一個(gè)例子，我們做了五套系統(tǒng)的實(shí)測(cè)，其中一位具有一年項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，沒有發(fā)現(xiàn)這五套系統(tǒng)中的任何錯(cuò)誤;而另一位具有五年實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)非常豐富，他就從這五套系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)了8%的錯(cuò)誤。

　　在這里給大家提供兩個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行測(cè)試的例子。就一般情況而言，制造業(yè)系統(tǒng)要在系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行完一個(gè)完整的制造生產(chǎn)過程以后，再運(yùn)行第二個(gè)流程才能稱為運(yùn)行測(cè)試完成并看出效果，從而進(jìn)行驗(yàn)收。也就是說制造業(yè)系統(tǒng)必須運(yùn)行完一個(gè)完整的生產(chǎn)過程，絕不是上線以后就成功。第二，快速消費(fèi)品行業(yè)要在一個(gè)完整的回款期以后才能看出問題和效果，在此基礎(chǔ)上，要進(jìn)行五種分析：穩(wěn)定性分析、熟練程度分析、系統(tǒng)缺陷分析、實(shí)施預(yù)期目標(biāo)的對(duì)比分析和應(yīng)用效果分析。通過這幾種分析，ERP應(yīng)用的效果才能顯現(xiàn)出來。