企業(yè)管理erp系統(tǒng)

　　一、確立 ERP 系統(tǒng)實施的決策者

　　決策者就是對企業(yè)各方面的情況掌握較全面，對企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)較明確，有一定的影響力和號召力的人。由其擔(dān)當(dāng) ERP 項目實施的領(lǐng)頭羊，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，就會走好每一步，下好整盤棋。在企業(yè)內(nèi)部成立完善的三級組織機構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)小組、項目實施小組和職能小組。通過決策者和組織機構(gòu)的科學(xué)決策，確定 ERP 的實施計劃步驟、實施細則與人員分工。

　　二、做好前期咨詢與調(diào)研工作

　　咨詢就是要通過管理咨詢專家對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織分配;調(diào)研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產(chǎn)與業(yè)務(wù)構(gòu)成、服務(wù)需求、ERP 供應(yīng)商的開發(fā)能力及軟件產(chǎn)品特點和其成功案例的了解、供應(yīng)鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)、市場供求關(guān)系與未來變化特點等情況。確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性、可靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一致性，為科學(xué)決策與管理提供參考依據(jù)。

　　三、選擇適合企業(yè)特點的 ERP 管理軟件

　　關(guān)系圖ERP 產(chǎn)品比較多，不同企業(yè)間的規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場戰(zhàn)略、管理模式也存在較大的差異。因此，企業(yè)在選擇 ERP 軟件的時候，應(yīng)該著重從企業(yè)需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務(wù)與技術(shù)支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、供應(yīng)商的實力與信譽、合適的價格等方面進行綜合考慮。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度，以避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)。

　　四、切實做好員工的培訓(xùn)工作

　　分別對車間和部門負(fù)責(zé)人、財會人員、生產(chǎn)計劃員、購銷人員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、倉庫管理員等進行貫穿于 ERP 系統(tǒng)實施全過程的培訓(xùn)。因為 ERP 系統(tǒng)的使用會在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或操作流程。要從精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等方面，對 ERP 項目涉及的人員分不同層次、不同程度地進行軟件功能使用培訓(xùn)。

　　五、建立健全工程項目管理體制和運作機制

　　ERP 系統(tǒng)是一個具有投資大、周期長、系統(tǒng)復(fù)雜和高風(fēng)險等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)在 ERP 應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā)，確保 ERP 項目的成功實施。

　　六、時間的投入

　　不要刻意強調(diào)快速實施最近一段時間，供應(yīng)商突然想客戶所想，紛紛提出快速實施方法論，各家軟件商不約而同地copy著同樣一個含義不清的詞匯——“預(yù)配置”，大意是根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模，預(yù)先進行模塊配置和參數(shù)配置，由此縮短實施時間，為客戶節(jié)省實施費用。不見病人先開藥，這是快速實施的措施之一。快速實施的措施之二是將靜脈注射改為肌肉注射，對原來的實施方法或?qū)嵤┻^程進行裁減。小企業(yè)嘛，實施過程不用太復(fù)雜，砍去一些步驟，簡化一些內(nèi)容，或明確地教導(dǎo)客戶，“我集你行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實踐之大成，相信我，沒錯的”，于是實施工作就變?yōu)檐浖?biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)和數(shù)據(jù)錄入。

　　為迎合小企業(yè)用戶少花錢的心理而造出快速實施的論調(diào)，是供應(yīng)商迫于市場壓力而為之，有些不厚道，用戶您別迷失方向。要知道，控制實施周期要從項目管理的角度來做文章，而不是從實施方法上打主意，好像社會上辦的許多速成班一樣，您會相信速成班出來的學(xué)員和四年的大學(xué)本科生是一回事嗎?各廠商十?dāng)?shù)年來總結(jié)出來的實施方法論是實施效果的保證，是經(jīng)過大量實踐檢驗過的“基本道理和原則”，實施大企業(yè)要遵守，實施小企業(yè)也是同樣的道理，在速度和質(zhì)量兩者中我們不難選擇。

　　七、項目經(jīng)理的投入

　　脫產(chǎn)的項目經(jīng)理是實施成功的基本保障 ERP的實施需要解決的大部分問題都是瑣碎的事，沒有人盯著，執(zhí)行的效率和效果就會大打折扣。因此幾把手工程都不如一個全職的ERP項目經(jīng)理來得實際。這一點說起來不難理解，但實際卻少有企業(yè)能做到。事實表明，如果項目經(jīng)理不脫產(chǎn)，必然會造成實施周期拖長，項目缺乏推動力，項目成員之間缺乏必要的溝通?？梢哉f，從項目小組決定項目經(jīng)理不脫產(chǎn)的那一天開始，就預(yù)示著問題會接踵而來，也預(yù)示著用戶在解決問題的同時，還在主動地創(chuàng)造著問題。讓您的項目經(jīng)理脫產(chǎn)吧，這比“一把手工程”口號更具實在意義。部門經(jīng)理的投入

　　如果部門經(jīng)理不掌握ERP，ERP就是一個擺設(shè) 在很多ERP項目實施中，顧問對企業(yè)的中高層管理人員只進行ERP概念教育，并不要求他們對系統(tǒng)有深入的了解。這樣做的后果是部門經(jīng)理對ERP沒有感覺，無論手下用得好與壞，部門經(jīng)理都認(rèn)為ERP對他沒什么用。 ERP對各個部門所起的作用不同，在不同階段和環(huán)境下所體現(xiàn)出來的效益大小也有差別，但是說ERP對部門一點好處都沒有，經(jīng)理們不愿意使用它，則是經(jīng)理們?nèi)鄙倥嘤?xùn)和教育所導(dǎo)致。因此在小企業(yè)實施ERP過程中，要首先將部門經(jīng)理列為考試重點。

　　八、管理要求的投入

　　結(jié)合ERP來考核部門業(yè)績最近，有一位采購經(jīng)理不再準(zhǔn)備用ERP了，原因很簡單——不用ERP的時候，每個月上面要求交的進銷存報表都能交出來，現(xiàn)在用ERP，反倒交不出來了。小企業(yè)實施ERP如何做到持續(xù)應(yīng)用而不是半途而廢? 事實上，問題是“上面”對他的考核重點是那張進銷存報表，并且對這張報表的準(zhǔn)確性從來不懷疑也不愿意去懷疑。設(shè)想如果企業(yè)管理的要求提高了，不是僅僅要求提供一張事后的報表，而是融合ERP對采購的管理要求來考核采購部門的業(yè)績，則采購經(jīng)理恐怕就要主動地學(xué)習(xí)并最大限度地使用好ERP，來滿足“上面”的考核要求了。

　　九、全局性合作精神的投入

　　要為別人做嫁衣 ERP的實施應(yīng)用會改變原有部門的界限和分工，換句話說，在實施和應(yīng)用過程中，操作人員花在ERP上的精力有相當(dāng)一部分是在為其他部門所服務(wù)，不但增加工作量，自己從中也可能得益并不多。 ERP是對資源整合性的管理，因此無論在實施階段、應(yīng)用階段還是效果評估階段，一定要從全局的眼光來看，而不應(yīng)從局部角度，更不應(yīng)從操作人員的個人感受出發(fā)。

發(fā)布：2010-05-16 17:57 編輯：泛普軟件 · dmq [打印此頁] [關(guān)閉]

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