導(dǎo)師制的當(dāng)前問題

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企業(yè)推行導(dǎo)師制是為了促進人力資源開發(fā)工作，為企業(yè)培養(yǎng)人才，這也是由于當(dāng)前企業(yè)人才方面供需不平衡現(xiàn)象所導(dǎo)致。然而當(dāng)前結(jié)合導(dǎo)師制企業(yè)在培養(yǎng)人才方面也存在一些需要去應(yīng)對的問題。

首先是導(dǎo)師工具的缺乏?，F(xiàn)今中國企業(yè)已經(jīng)賦予“導(dǎo)師制”保留并發(fā)展人才的特定目的，這樣一來，本來是長期非正式的導(dǎo)師關(guān)系，其結(jié)果被納入了衡量人才發(fā)展情況的范疇。因此，導(dǎo)師輔導(dǎo)的過程中，一定要有有效的工具進行衡量。盡管一些有識之士已經(jīng)大膽嘗試，開發(fā)了一些個人發(fā)展工具，但這些工具的效用究竟如何還有待時間來檢驗。

其次，企業(yè)對推行“導(dǎo)師制”還缺乏足夠的認識。很多企業(yè)仍把推行導(dǎo)師制理解為幾天的培訓(xùn)。如果企業(yè)希望通過導(dǎo)師制度來達到迅速保留并發(fā)展員工促進團隊建設(shè)的目的，需要一個完整的系統(tǒng)來運作導(dǎo)師制。

再次，很多企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師資源匱乏。一方面，導(dǎo)師需要一定的經(jīng)驗、閱歷和成熟度。而在很多企業(yè)，尤其是IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)員工平均年齡不過在 26-27歲，在如此“年輕”的企業(yè)中，即便是管理團隊成員也都缺乏導(dǎo)師所必備的經(jīng)驗和成熟度。另一方面，企業(yè)在推行導(dǎo)師制的過程中還發(fā)現(xiàn)，公司選定的導(dǎo) 師很多并不具備輔導(dǎo)員工的勝任能力。我國各行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍都比較年輕，職業(yè)化程度和發(fā)達國家相比還有很大差距，在此環(huán)境下，企業(yè)的導(dǎo)師們將會面臨一些 彷徨和困惑。

第四，如何教導(dǎo)被輔導(dǎo)者正確處理和導(dǎo)師的關(guān)系，把握好尺度，對于導(dǎo)師計劃能否成功實施也是至關(guān)重要的。很多企業(yè)，被輔導(dǎo)的員工不懂得“導(dǎo)師”角色。 有的員工甚至把“導(dǎo)師”當(dāng)做“字典”來用，經(jīng)常事無巨細，一遇到困難就找“導(dǎo)師”求助，弄得導(dǎo)師哭笑不得。這樣其實對“導(dǎo)師”尤其是公司高管來說是時間上 的一種浪費，也會令導(dǎo)師喪失輔導(dǎo)的積極性。還有的員工，企圖通過導(dǎo)師獲得加薪、升職的機會，也給公司的正常管理帶來不便。

第五，文化的差異對于導(dǎo)師制的影響不容忽視。在跨國公司推行導(dǎo)師制，要充分考慮跨文化的因素。某跨國石油公司在將全球?qū)熡媱澩茝V到各地時，結(jié)果不 盡如人意，這并非影響力方面問題。經(jīng)過分析診斷，才發(fā)現(xiàn)公司選定的導(dǎo)師全部是外籍員工，而被輔導(dǎo)的員工則是清一色的本地員工。這樣，非但輔導(dǎo)效果不盡如人意，外籍和本地員工 之間的鴻溝也加深了。再有，推行導(dǎo)師制很重要的一點是輔導(dǎo)和被輔導(dǎo)雙方彼此能打開心扉，相互信任。而東方人一般比較含蓄，不會輕易吐露自己的內(nèi)心想法，這 也給輔導(dǎo)帶來難度。在有的文化中，員工會以有導(dǎo)師為榮；而在有的文化中，員工則可能不以為然，甚至認為和導(dǎo)師談話是浪費時間，“務(wù)虛不務(wù)實”。

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