人才培養(yǎng)需要明確的問題

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目前，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)競爭非常重要的一個方面，也正是因為這樣，很多顧問現(xiàn)在經(jīng)常會聽到企業(yè)的老總說，“我最重視的就是人才”。而對于人才的培養(yǎng)，對于企業(yè)培訓(xùn)也日趨重視。

企業(yè)需要的人才來源，通常有“造血”和“輸血”兩種方式。企業(yè)創(chuàng)建初期往往依靠“輸血”的方式解決企業(yè)發(fā)展的人力資源瓶頸。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，完全依賴行業(yè)中挖人的“輸血”模式必然走進死胡同。從長遠(yuǎn)看，從“輸血”到“造血”是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

一、 明確選材的目的

人力資源體系建設(shè)強調(diào)“選用育留”4個相互作用的環(huán)節(jié)。本文重在“育”而非“選。從目的性來看，選材是為了”用“還是為了”育“，會讓選材標(biāo)準(zhǔn)有很大不同。如果是為了”來之能用“，那選材的維度會更注重對象的匹配度，即被考察對象的知識維度和技能維度是考察的重點；而為了”造就明日之才“，選材的維度必然應(yīng)該更側(cè)重被考察對象的素質(zhì)維度。換言之，考察一個主管是否值得作為經(jīng)理培養(yǎng)，其是否掌握了經(jīng)理所需要的專業(yè)知識不是很重要，但是否有經(jīng)理的思維格局卻很重要。因為前者可以通過培訓(xùn)和掛職鍛煉等技術(shù)手段在短期內(nèi)大幅度提高，但后者卻很難。

某企業(yè)屬于消費品行業(yè)，在每個省都設(shè)有辦事處，參加訓(xùn)練營的人員由省辦老總書面推薦，總部在顧問公司的配合下篩選。某省辦老總向總部推薦了兩個業(yè)務(wù)骨干A和B，但私底下給顧問公司打電話表示，希望A能選上而不要選B.理由是什么呢，因為A不但業(yè)績好，而且執(zhí)行力強，對于領(lǐng)導(dǎo)交代的工作能堅決貫徹執(zhí)行；而B，雖然業(yè)務(wù)完成情況也很好，甚至好過A，但管理難度大。老總說，B工作過程中總是有自己的想法，如果個個都像這樣，這個辦事處還怎么管理？

這位老總說的確實沒錯，評價一個基層員工，除了業(yè)績等客觀指標(biāo)外，團隊協(xié)作精神、執(zhí)行力等主觀素質(zhì)也是很重要的。如果是評選優(yōu)秀員工，在業(yè)績差距很小的情況下，A無疑比B更合適。但骨干訓(xùn)練營的目的是什么呢？是企業(yè)花大量資源來培養(yǎng)未來的管理干部。把A和B放到省辦老總的位置去評價和衡量，執(zhí)行力固然依舊重要，但分析和變通的能力卻更為關(guān)鍵。

最后，A、B都參加了骨干訓(xùn)練營。但是，僅從培養(yǎng)干部的視角看，投入到A身上的資源其實是浪費的，如果要說價值的話，或許是變相給予了A這樣的扎實勤奮型員工一個精神鼓勵。

所以，我們要特別強調(diào)，選擇合適的培養(yǎng)對象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇談“育人”的文章中花了近四分之一的篇幅談“選人”，是因為太多的企業(yè)不斷重復(fù)在犯類似的錯誤。

二、 建立完善的培養(yǎng)體系

選好培養(yǎng)對象后，如何才能將其培育成企業(yè)需要的更高層次的人才呢？AMT咨詢認(rèn)為，體系建設(shè)最重要。

跨國公司一般都有比較完善的培訓(xùn)體系，每年也有固定的培訓(xùn)預(yù)算。類似IBM、索尼、強生、可口可樂這樣的公司，其總部已經(jīng)建立起了針對企業(yè)所需的不同層級人才的培訓(xùn)項目，同時這樣一些企業(yè)還針對所在國開發(fā)了本地的培訓(xùn)項目。不知道大家是否注意到，許多做業(yè)代和終端培訓(xùn)的職業(yè)培訓(xùn)師都有著可口可樂公司或者寶潔公司的任職經(jīng)歷，而且任職時間都較長。因為這兩個企業(yè)的培訓(xùn)體系相當(dāng)?shù)耐晟?，使得有悟性的員工只要善于“知識復(fù)用”就可以向其他企業(yè)進行模式和體系的輸出；且其行業(yè)銷售特性與國內(nèi)大多數(shù)成長型企業(yè)相似，使得體系和模式的轉(zhuǎn)移難度系數(shù)大大降低。

而國內(nèi)企業(yè)雖然重視人才的培養(yǎng)，但對培養(yǎng)體系的理解和重視不夠。國內(nèi)成長型企業(yè)在培養(yǎng)體系建設(shè)方面常見的問題有：1、 臨時抱佛腳。很多企業(yè)出了問題才意識到需要培養(yǎng)人了，所以往往不得已“拔苗助長”，這也是所謂的“以賽代練”。體育愛好者都知道，沒有訓(xùn)練質(zhì)量做保障的球隊很難取得比賽的好成績；同樣，沒有嚴(yán)格訓(xùn)練的干部更容易犯錯誤。更有甚者，一部分企業(yè)連基礎(chǔ)人員都沒有儲備，遇上某個普通員工辭職或者生病，工作安排就捉襟見肘。

2、 強調(diào)“點”而忽視“面”。不少公司認(rèn)為人才培養(yǎng)就是請些高薪老師來給全體員工搞講座，常常希望通過短暫的培訓(xùn)達(dá)到不切實際的高要求。請到了合適的老師，能對人才的培養(yǎng)起到畫龍點睛的效果。但如果不與基本功訓(xùn)練、崗位實踐等相結(jié)合，講座的實際效果未必有想象地好。

3、 偏好“出奇”，不甘“守正”。在成功學(xué)盛行的過去幾年，不少企業(yè)搞過集中營似的“XX力”提升訓(xùn)練——一群人在訓(xùn)練師的帶領(lǐng)下，扎著頭巾臉上畫得花花綠綠的，熱血沸騰喊著口號……這樣的訓(xùn)練有沒有效果，我們不敢妄加評論。建議有興趣的老總們了解戴爾﹒卡耐基的《卡耐基成功之道》、拿破侖﹒希爾的《成功學(xué)》、大江北內(nèi)城（日本）的“魔鬼訓(xùn)練法”?，F(xiàn)在市面上流行的各種培訓(xùn)手段都直接或間接脫胎于上面說的三位前輩的智慧結(jié)晶。透過現(xiàn)象理解本質(zhì)后，大家應(yīng)該會做出屬于自己的客觀判斷。

4、 領(lǐng)導(dǎo)不重視。領(lǐng)導(dǎo)不重視的表現(xiàn)之一為，開會時領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言反復(fù)強調(diào)要重視人才的培養(yǎng)，可實際操作的過程，卻僅僅只是人力資源部來推動。企業(yè)，尤其是成長型企業(yè)，人力資源部門通常都不是龍頭部門，憑什么可以讓業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門或制造部門來配合自己？一個中型制造型企業(yè)的HR部長抱怨——我現(xiàn)在每天的工作就是負(fù)責(zé)招工人。領(lǐng)導(dǎo)不重視的另一個表現(xiàn)為，一旦要壓縮開支，培訓(xùn)經(jīng)費必然首先被削減；一旦要精簡機構(gòu)，企業(yè)大學(xué)往往第一個被“干掉”。歸根結(jié)底，還是領(lǐng)導(dǎo)缺乏重視。

來看看IBM的培訓(xùn)體系。

針對基層員工，有三個培養(yǎng)項目，分別是《領(lǐng)導(dǎo)人基礎(chǔ)培訓(xùn)（個性化學(xué)習(xí)+復(fù)制時學(xué)歷 +領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)）》、《領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備項目（在線學(xué)習(xí)+面對面學(xué)習(xí)）》、《明日之星領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程（商業(yè)模擬課程+個性化學(xué)習(xí)+學(xué)習(xí)實驗室+高級主管分享）》。

針對新經(jīng)理，有兩個培訓(xùn)項目，分別是《新領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)培訓(xùn)（360度領(lǐng)導(dǎo)力問卷+學(xué)習(xí)實驗室）》和《新領(lǐng)導(dǎo)人的快速培訓(xùn)》。

針對高層經(jīng)理，有4個培訓(xùn)項目，分別是《新高層經(jīng)理的加速學(xué)習(xí)項目》、《針對新加入IBM的高層經(jīng)理培訓(xùn)項目》、《針對高潛力的高層經(jīng)理的ADEPT項目》以及《整合和價值核心團隊培訓(xùn)項目》。

限于篇幅，我們簡要總結(jié)一下有效人才培養(yǎng)體系需要如何建設(shè)。

1、 針對不同層級能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目。眉毛胡子一把抓的培訓(xùn)方案是浪費企業(yè)的培訓(xùn)資源。

2、 投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段。沒有資源的保障不要奢望天上掉餡餅。不到位的投入起不到應(yīng)有的效果，也是變相浪費企業(yè)資源，還不如不投入。

3、 領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長。好的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是好的老師，內(nèi)部導(dǎo)師開發(fā)出來的課程往往更適合本企業(yè)，因為信息充分，針對性更強。職場小說《杜拉拉升職記》中，杜拉拉的外籍領(lǐng)導(dǎo)通過360度測評，巧妙得讓其意識到?jīng)]得到更高職業(yè)機會的原因不是領(lǐng)導(dǎo)沒看到她的成績，而是她還沒能力讓下屬得到成長。

4、 培訓(xùn)與實踐有效結(jié)合。理論是實踐的結(jié)晶和升華，但沒有機會運用，學(xué)到的知識通常容易忘記。沒機會學(xué)以致用，人才不能提高，也是浪費資源。我們培養(yǎng)人的目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值，而不是要為別的企業(yè)培養(yǎng)老師。AMT咨詢在為某家電企業(yè)培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生市場推廣能力時，就安排了“配合業(yè)務(wù)骨干開展N場促銷活動——行業(yè)專家講座——獨立策劃組織一場促銷活動”這樣一個培訓(xùn)子體系。

5、 清晰地傳達(dá)培訓(xùn)對被培訓(xùn)對象的意義與期望。要讓被培訓(xùn)對象清晰知道通過培訓(xùn)他能得到的不僅僅是自身能力素質(zhì)的提高，而是將有更多有利于他的發(fā)展機會。不要忽略了“信息不對稱”所可能帶來的人才流失。也不要奢望每個人都很好學(xué)，因為學(xué)習(xí)和提高只是員工謀求發(fā)展的手段，獲得發(fā)展才是其目的。不清晰其目的，又如何苛求其對手段的認(rèn)同呢？

三、 建立知識的可積累架構(gòu)

有了體系，人才培養(yǎng)基本就沒大問題了。但是，如果推廣經(jīng)理辭職了，是否有人能清晰地告訴新員工我們的LOGO為什么這么設(shè)計，過去3年我們搞過多少次成功的活動，多少次失敗的活動，為什么成功，為什么失敗？馬上要出去校園招聘了，工作了5年的招聘經(jīng)理卻臨時生病不能參加，大家對校園宣講會可能的突發(fā)情況都清楚嗎，如果發(fā)生了知道如何控制嗎？如果回答都是NO，那我們辛辛苦苦建立起來的培訓(xùn)體系可能存在很大的風(fēng)險點，因為我們的知識管理問題很大，這個體系受具體的人的影響太大。

所謂知識管理（Knowledge Management，KM），就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫，促進員工的知識交流，建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境，把知識作為資產(chǎn)來管理。

鐵打的營盤流水的兵。一個企業(yè)要基業(yè)長青，必然不能總犯同樣的錯誤和交同樣的學(xué)費。內(nèi)部導(dǎo)師的一個很重要的作用就在于企業(yè)知識的順利傳承，從而讓這個企業(yè)很長時間都能按同一個價值觀、同一種思維有序運行。在知識管理領(lǐng)域，AMT咨詢積累了大量的成功案例，而且自己企業(yè)的知識管理做得就非常成功。

人才培養(yǎng)，一個很大的話題，關(guān)鍵是“領(lǐng)導(dǎo)真重視、體現(xiàn)在資源、眼光放長遠(yuǎn)、體系不能少、方法要科學(xué)，知識需管理”。

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