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美的績(jī)效管理:一切從基礎(chǔ)做起
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企業(yè)內(nèi)的人力資源管理人員,言必談績(jī)效管理,這是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。一方面,彰顯了績(jī)效管理在組織內(nèi)的重要性,另一方面,也道出了HR人員對(duì)績(jī)效管理的一種說(shuō)不清、道不明的愛(ài)恨情結(jié):績(jī)效管理對(duì)企業(yè)太重要了,必須要做好,但真正要做好,又實(shí)在太難。那么,該如何進(jìn)行績(jī)效管理?本期《培訓(xùn)》雜志邀請(qǐng)到美的生活電器事業(yè)部的人力資源經(jīng)理任雋女士和績(jī)效主任專員肖文超先生與我們一起探討這個(gè)問(wèn)題,他們的做法也許能給我們一些啟發(fā)。
《培訓(xùn)》:在不少企業(yè)都抱怨績(jī)效管理是塊“雞肋”,食之無(wú)味,棄之可惜的時(shí)候,美的生活電器事業(yè)部卻花費(fèi)重金從明基逐鹿引進(jìn)全套績(jī)效管理軟件,大力推行績(jī)效管理,你們的出發(fā)點(diǎn)是什么?
肖文超:我先簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)美的事業(yè)部的人員情況吧!美的生活電器事業(yè)部是美的日用家電集團(tuán)成員之一,員工人數(shù)近萬(wàn)人,其中管理人員2400人,一線工人約6100人,年銷售規(guī)模30億元人民幣,年產(chǎn)各類電器4000萬(wàn)臺(tái)。
人才是企業(yè)最重要的資源,做好“招、用、育、留”的關(guān)鍵是營(yíng)造一個(gè)公平、公正、透明的用人環(huán)境,我們希望通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施,在事業(yè)部?jī)?nèi)營(yíng)造一種“以人為本、績(jī)效導(dǎo)向”的企業(yè)文化。同時(shí),希望通過(guò)績(jī)效管理將個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效組織績(jī)效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。 績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的工具,通過(guò)一年一度的公司策略地圖制定、部門BSC制定的大討論,不但將事業(yè)部的戰(zhàn)略有效地分解下去,而且也讓每一個(gè)員工在討論中更清晰地理解公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)?;谝陨显颍赖纳铍娖魍菩锌?jī)效管理就很有必要了。
任雋:全面績(jī)效管理要滿足兩個(gè)基本目標(biāo)的要求:第一,要跟公司績(jī)效有關(guān)聯(lián),能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績(jī)效目標(biāo);第二,要跟個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展有關(guān)系。所以,一個(gè)公司的績(jī)效管理不僅僅要滿足公司自身績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí)要滿足員工發(fā)展的要求,這就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的同步成長(zhǎng),強(qiáng)調(diào)同步成長(zhǎng)也正是現(xiàn)在績(jī)效管理的一個(gè)新理念。
然而,在未與明基逐鹿合作之前,由于沒(méi)有完善的績(jī)效管理體系,管理層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)壓力等信息都無(wú)法順暢地傳遞下去,使得員工們一日復(fù)一日地辛勤勞動(dòng),卻與公司目標(biāo)結(jié)合不緊密,且員工中存在大鍋飯現(xiàn)象。同時(shí),由于公司缺乏對(duì)基層員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段和工具,對(duì)員工評(píng)價(jià)主觀性較強(qiáng),影響了員工的積極性,不利于激發(fā)工作熱情。此外,我們?cè)趯?shí)際工作中還發(fā)現(xiàn),許多員工不知道自己在組織中的位置,也不清楚自己未來(lái)的發(fā)展方向,更沒(méi)法了解通過(guò)努力完成哪些目標(biāo)后可以獲得晉升,處于一片“混沌”中。因此,為了能客觀公正地評(píng)價(jià)員工,并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)合理結(jié)合,美的生活電器事業(yè)部特地引入了“以人為本,績(jī)效導(dǎo)向”的管理體系。
績(jī)效管理是一種有效的策略執(zhí)行工具
《培訓(xùn)》:美的推進(jìn)績(jī)效管理所使用的方法及工具是什么?有何獨(dú)到的地方?
肖文超: 績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程,并不是制定了績(jī)效考核目標(biāo),填寫好考核表格就算完成了績(jī)效管理。在美的的績(jī)效管理中,溝通始終貫穿整個(gè)過(guò)程,尤其重視績(jī)效考核后的溝通。為此,公司制定了績(jī)效面談與改善制度。要求每位管理者每月都必須為部門中的員工做面談,季度覆蓋率需達(dá)到90%以上,并為接受面談?wù)咧贫ㄏ鄳?yīng)的改進(jìn)計(jì)劃或發(fā)展計(jì)劃。同時(shí),在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上,每位管理者需對(duì)績(jī)效面談的進(jìn)度做出通報(bào)。另外,高層也給予了足夠的支持和關(guān)注。比如,將2005年定為績(jī)效年,2006年事業(yè)部在年會(huì)上更是將企業(yè)的核心價(jià)值觀確定為“以人為本,績(jī)效導(dǎo)向”,各產(chǎn)品公司總經(jīng)理全程參與公司策略地圖的制定、分解,親自參與績(jī)效面談、KPI制定的演練……在公司內(nèi)形成了良好的績(jī)效文化氛圍。
任雋:績(jī)效管理現(xiàn)在有很多概念,也出現(xiàn)了各種各樣的工具,比如說(shuō)360度、平衡計(jì)分卡等等。但是我覺(jué)得,績(jī)效管理的過(guò)程是各級(jí)管理者以及所有員工都應(yīng)參與的,重要的是建立一個(gè)重視承諾、責(zé)任意識(shí)和溝通的績(jī)效文化。首先要把基礎(chǔ)工作做好,把目標(biāo)自上而下地貫徹,又能自下而上地達(dá)成。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù)不斷,才能達(dá)成最終的結(jié)果。另外,我認(rèn)為績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的操作技術(shù),而是需要貫穿高層的想法,符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
至于方法論,美的采用的是平衡計(jì)分卡與KPI相結(jié)合,再用明基逐鹿提供的e-HR系統(tǒng)固化。在整個(gè)過(guò)程中,從戰(zhàn)略地圖到部門指標(biāo),再到個(gè)人指標(biāo),進(jìn)行層層分解,建立龐大的KPI指標(biāo)庫(kù)。系統(tǒng)中關(guān)鍵時(shí)間記錄、績(jī)效表單制定、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效申訴、強(qiáng)制分布等等功能的實(shí)現(xiàn),為我們整個(gè)績(jī)效管理的順利推行起到了保障作用。
《培訓(xùn)》:請(qǐng)談?wù)効?jī)效管理項(xiàng)目推進(jìn)前后,員工都有哪些變化?績(jī)效管理又為企業(yè)帶來(lái)哪些益處?
肖文超: 先舉個(gè)海外制造中心李青的例子,來(lái)說(shuō)明績(jī)效管理項(xiàng)目推進(jìn)后的變化吧!由于1月份是電磁爐公司銷售的黃金時(shí)期,公司給海外總裝車間下達(dá)20號(hào)完成50000臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù),而當(dāng)時(shí)日本某訂單已確定出貨,出口香港、馬來(lái)西亞等地的海外訂單也已準(zhǔn)備生產(chǎn),此外公司的高檔產(chǎn)品CN201、SN201正在批量生產(chǎn)。在這種高壓力的環(huán)境下,李青每天提前半個(gè)小時(shí)來(lái)到車間,安排一天的工作計(jì)劃,并主動(dòng)加班到深夜12點(diǎn)鐘才離開(kāi)車間。在他的帶領(lǐng)下,全體員工團(tuán)結(jié)合作,苦苦奮戰(zhàn)12天,終于在20號(hào)突破50000臺(tái)的目標(biāo)。2、3月份,海外訂單接踵而來(lái),他積極搜集資料,總結(jié)以往生產(chǎn)過(guò)程中常發(fā)生的問(wèn)題點(diǎn),并組織全體員工進(jìn)行生產(chǎn)前培訓(xùn)。通過(guò)努力,生產(chǎn)周期縮短為2天,并順利通過(guò)了客戶的驗(yàn)貨,創(chuàng)下歐洲訂單驗(yàn)貨時(shí)間最短、質(zhì)量最好的先例。在100%完成生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí),李青不松懈質(zhì)量管理,使得材料損耗率從原先的2.08%大幅降至0.06%,創(chuàng)出驕人佳績(jī)。
總體說(shuō)來(lái),在推行績(jī)效管理之后,員工明確了個(gè)人目標(biāo),樹(shù)立了自我管理的意識(shí)。許多員工的工作表現(xiàn)都有了明顯改善,上進(jìn)心和干勁大大增強(qiáng)。管理層也認(rèn)為績(jī)效是一個(gè)很好的管理工具,即可將部門工作安排得有條不紊,又能提升效率和業(yè)績(jī),自己還有了充足思考提高公司及部門競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)間和精力,真正實(shí)現(xiàn)了推動(dòng)每一個(gè)人進(jìn)步的目標(biāo)。
《培訓(xùn)》:美的在推行績(jī)效管理時(shí)曾遭遇到阻力嗎?又是如何處理并解決的?
任雋:由于績(jī)效管理涉及到很多精細(xì)化管理環(huán)節(jié),與原先的管理模式相比有較大的變更,對(duì)管理者的人員敏感性和技能有很高的要求,同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布,所以在過(guò)程中遭遇的阻力也很多。主要有:KPI指標(biāo)設(shè)定不明確不利于客觀評(píng)估員工的工作表現(xiàn);員工不接受強(qiáng)制分布并產(chǎn)生了抵觸情緒;中層人員輔導(dǎo)與績(jī)效面談執(zhí)行不到位等等。
對(duì)于這些現(xiàn)象,我們都及時(shí)了解并作了應(yīng)對(duì)。首先我們讓基層員工認(rèn)清楚績(jī)效管理會(huì)給他們帶來(lái)什么樣的變化,對(duì)于敏感的、容易產(chǎn)生沖突的環(huán)節(jié)采用內(nèi)部辯論賽、征文、最佳績(jī)效改善案例評(píng)獎(jiǎng)等多種方式一起來(lái)分析和研討。通過(guò)一連七場(chǎng)的辯論賽,對(duì)“是否應(yīng)強(qiáng)制分布”、“績(jī)效管理的核心在于主管還是員工”、“績(jī)效管理的關(guān)鍵應(yīng)用是不是在分配環(huán)節(jié)”等問(wèn)題做了激烈的討論,還請(qǐng)來(lái)顧問(wèn)和公司高層做點(diǎn)評(píng)。通過(guò)辯論賽,員工對(duì)這些觀點(diǎn)都有了正面的認(rèn)知,抵觸情緒得到了改善。
肖文超: 在推行績(jī)效管理前期,遇到較大的阻力是強(qiáng)制分布不為主管和員工所接受。根據(jù)公司規(guī)定,每個(gè)季度都需進(jìn)行全面的績(jī)效評(píng)估,并將員工強(qiáng)制性地區(qū)分為ABCD類,比例分別為1:3:5:1.(強(qiáng)制性分布圖)A類員工可領(lǐng)取崗位工資20%的獎(jiǎng)金,并可獲得晉升、培訓(xùn)和帶薪休假等多種機(jī)會(huì),而被評(píng)為D類員工則會(huì)面臨淘汰的危險(xiǎn)。在員工看來(lái),尤其是被強(qiáng)制分布在D類的員工,這樣做不僅不能達(dá)到增進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的,反倒會(huì)給員工造成過(guò)重的壓力,給績(jī)效管理帶來(lái)負(fù)面效應(yīng),也會(huì)影響到整個(gè)公司的正常運(yùn)作。另一方面,許多主管沒(méi)有及時(shí)更新觀念,對(duì)績(jī)效管理的理解不夠透徹,導(dǎo)致在給員工評(píng)級(jí)的時(shí)候,存在“先進(jìn)輪流坐”的誤區(qū),使得績(jī)效管理不能公平、公正、客觀地進(jìn)行,也無(wú)法實(shí)現(xiàn)“讓所有員工跑起來(lái),讓所有的員工都區(qū)分開(kāi)來(lái)”的目標(biāo)。針對(duì)這種情況,公司人力資源部門對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤,督促主管們修正,在考核體系當(dāng)中盡可能地采取一些相對(duì)客觀、可以量化的指標(biāo)。在對(duì)待D類員工時(shí)調(diào)整了處理方法,修正了“一棒子打死”的強(qiáng)硬做法,而是強(qiáng)調(diào)以人為本,給予一定的改善時(shí)間和機(jī)會(huì),并提供一定的幫助和培訓(xùn),使其能夠盡快改進(jìn)不足。
(強(qiáng)制性分布圖)ABCD類比例分別為1:3:5:1
另一個(gè)阻力是績(jī)效過(guò)程管理,主管們參與度低。在績(jī)效項(xiàng)目實(shí)施的初期,我們的部分主管抱怨工作太忙,沒(méi)時(shí)間與員工溝通績(jī)效目標(biāo),更沒(méi)時(shí)間進(jìn)行輔導(dǎo)、改善。結(jié)果是目標(biāo)訂得粗糙,實(shí)施過(guò)程對(duì)員工的表現(xiàn)沒(méi)有記錄,績(jī)效評(píng)估只能拍腦袋,績(jī)效管理流于形式,引起員工的不滿。面對(duì)這種情況,我們首先是培訓(xùn)洗腦,讓主管認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性。與此同時(shí),動(dòng)員高層人員積極地參與進(jìn)來(lái),帶頭對(duì)中層管理干部做績(jī)效面談,讓主管們親身感受到面談的作用與收益。再往下推行,主管們由于有了內(nèi)在的需要,績(jī)效管理執(zhí)行的效果大為提高。其次,人力資源部還為所有的管理者進(jìn)行了面談溝通技巧的培訓(xùn),使面談的效果更加有效。一些主管的績(jī)效管理做得很到位,用他們自己的話說(shuō):“員工目標(biāo)明確了,我們的壓力有效地傳遞下去了,平時(shí)只要與員工溝通溝通目標(biāo),了解了解難處,在必要時(shí)再給予支持,月底評(píng)估評(píng)估,自己工作比以前輕松多了。”
點(diǎn)評(píng):作為人力資源同行們十分頭痛的績(jī)效管理問(wèn)題,在美的似乎并沒(méi)感受到多少壓力,一切都顯得自然而然,水到渠成。究其原因,關(guān)鍵是他們從基礎(chǔ)上已經(jīng)把各種阻礙績(jī)效管理的因素降至最低。他們采用了先進(jìn)的管理軟件,為績(jī)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭;他們將公司戰(zhàn)略與績(jī)效管理密切結(jié)合,確保每個(gè)員工對(duì)自己的績(jī)效指標(biāo)都清清楚楚,這讓他們的績(jī)效管理成功了一半;他們注重過(guò)程管理,強(qiáng)調(diào)績(jī)效面談,重視改善措施,將抵觸和不理解都消融在日常的績(jī)效回顧中……
不在硬件在軟件,不在軟件在觀念。企業(yè)管理的精髓仍然在觀念的更新,美的帶給我們最重要的啟示還是改變觀念,一切從基礎(chǔ)做起。
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