企業(yè)如何管理“帶刺員工”

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孫悟空在西天取經(jīng)的路上，開山拓道，降妖除怪，一路與兩位師弟合力保護(hù)師父唐僧西行，歷經(jīng)九九八十一難，最后終于取得真經(jīng)，真可謂功不可沒！對于這種神通廣大、能力超群、勇?lián)厝巍I(yè)績不凡的員工，企業(yè)本是求賢若渴；但一旦招聘進(jìn)來，又會(huì)發(fā)現(xiàn)他們個(gè)性顯明，桀驁不遜，不服約束，慣于我行我素，容不得別人對自己的工作評頭論足，指三教四。他們這種特立獨(dú)行的工作風(fēng)格令管理者們愛恨交加，卻又不知所措。通常，我們把這種具有突出特長、鮮明個(gè)性、不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“帶刺員工。”
    毫無疑問，孫悟空是一個(gè)好員工。畢竟，職場中如諸葛亮式德才兼?zhèn)?、慮事周全、謙虛謹(jǐn)慎的人才，還是少數(shù)的。不論對于處于初創(chuàng)期，還是高速發(fā)展期的企業(yè)來講，都是迫切需要能夠?yàn)楣緞?chuàng)造突出業(yè)績的員工。企業(yè)在用人觀方面，應(yīng)偏重于“唯才是舉”，或“才德并重”，而不應(yīng)一味拘泥于“唯德是舉”。
    也許每位“帶刺員工”的上級主管，都希望自己手中也能有個(gè)“緊箍咒”，關(guān)鍵的時(shí)候念一念，讓那個(gè)桀驁不遜的家伙附首貼耳，乖乖聽命于已。但實(shí)際情況卻遠(yuǎn)非那么簡單。
    企業(yè)面對“帶刺員工”的尷尬
    在業(yè)績第一、績效決定成敗的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)有必要對員工的知識與技能、崗位職責(zé)權(quán)限、員工對公司價(jià)值貢獻(xiàn)度三者之間的關(guān)系進(jìn)行反思。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，員工職位高低與其對公司的貢獻(xiàn)度，有著很強(qiáng)的相關(guān)性。然而在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織中，一個(gè)員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識和技能，而非單純看他的職位高低。而“帶刺員工”往往在一定的領(lǐng)域內(nèi)具備比普通員工更系統(tǒng)的知識結(jié)構(gòu)，更完備的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或更突出的個(gè)人綜合能力。他們對于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)甚至對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)產(chǎn)生非常重要的影響。
    由于“帶刺員工”本身能力超強(qiáng)，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個(gè)人知識技能開花結(jié)果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺(tái)”。所以他們一般不會(huì)把上級當(dāng)成自己的“救世主”，也不會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，而習(xí)慣于把上級看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”，把企業(yè)看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習(xí)慣去管理這些“帶刺員工”，結(jié)果導(dǎo)致“兩敗俱傷”：企業(yè)核心人才流失，企業(yè)發(fā)展受到影響：“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業(yè)生涯規(guī)劃不能順利實(shí)現(xiàn)。那么，如何管理“帶刺員工”，才使其能為已所用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢？
    動(dòng)之以情
    中國企業(yè)的管理者，大都習(xí)慣于自我定位為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的家長，然后對團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員進(jìn)行恩威并施的指導(dǎo)和教化，西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的管理者唐僧就是這樣的一位典范。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實(shí)就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經(jīng)團(tuán)隊(duì)后，感恩于唐僧，以便于管理。最終果然如愿，孫悟空從五行山下出來后，感覺師傅對他有再造之恩，為唐僧一開始憑借非權(quán)力影響因素實(shí)施對孫悟空的管理奠定了基礎(chǔ)。作為企業(yè)管理者，首先要真心關(guān)愛下屬，關(guān)心下屬的日常生活，尤其對于“帶刺員工”生活中的重要關(guān)鍵事件，如孩子就讀、愛人就業(yè)、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，讓他們發(fā)自內(nèi)心地心存感激、敬愛、佩服之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計(jì)較，反目為仇了。
    明確規(guī)則
    對于一個(gè)管理者，只得到下屬的敬愛還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，能讓下屬對自己的"既愛且怕"，則是每個(gè)管理者最喜歡的感覺。要達(dá)到以上目標(biāo)，管理者需根據(jù)公司制度、文化理念，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務(wù)單元的制度及游戲規(guī)則，并堅(jiān)決執(zhí)行，讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不懂規(guī)則，經(jīng)常做出出格之舉，后來，幸虧觀音菩薩及時(shí)地提供了提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒，如此以來，恩威并舉，時(shí)不時(shí)念一念緊箍咒，即使是當(dāng)年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著唐長老西行去了。因此一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的管理者，還建立工作規(guī)則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內(nèi)化為這類員工的價(jià)值理念，這對于提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力與水平，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，具有重大意義。
    充分授權(quán)
    “帶刺員工”往往具有一技之長，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級在自己面前指手畫腳。因此，作為其管理者，對此類員工要注意充分授權(quán)，并讓其承擔(dān)一些頗具挑戰(zhàn)性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險(xiǎn)、重的任務(wù)。而最終的結(jié)果是：不管是多么難辦的任務(wù)，孫悟空通過整合內(nèi)外資源，每次都將任務(wù)完成得很好，自己也感覺特別有成就感。同樣，對于一個(gè)能力不凡的下屬，管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是與其知識、能力匹配度高的挑戰(zhàn)性的工作，并充分授權(quán)，放手讓其來干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實(shí)現(xiàn)及尋找成就感的需要。
    個(gè)性化激勵(lì)
    我們在對“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí)，員工激勵(lì)方式的選擇更為重要。同一激勵(lì)誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì)引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對象和環(huán)境的差異，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。
    企業(yè)如何管理“帶刺員工”
    按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)個(gè)人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵(lì)因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示，在“帶刺員工”激勵(lì)要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。
    目前有很多公司對這種需求理解的錯(cuò)位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對給予“帶刺員工”充分的獎(jiǎng)勵(lì)，如車貼、房貼等等，甚至包括股權(quán)，但是最終并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果，因?yàn)樾匠昙肮蓹?quán)等問題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵(lì)，而對于這類員工最關(guān)注的更深層次的激勵(lì)如工作參與、客觀工作評價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實(shí)現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。
    其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感
    組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對股東的總體回報(bào)（112％）要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司（76％），擁有高承諾員工的公司關(guān)鍵員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低承諾水平的流失率?？梢妴T工對組織的承諾對于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。
    “帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價(jià)值觀和信念直接影響，而價(jià)值觀和信念又是個(gè)體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國傳統(tǒng)文化的痕跡。
    中國文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人在家庭、社會(huì)及人際關(guān)系上重義輕利。受此影響，帶刺員工的規(guī)范承諾表現(xiàn)為：以社會(huì)規(guī)范和職業(yè)道德為行為準(zhǔn)則，努力自覺的工作，且盡職盡責(zé)，對組織有義務(wù)感和責(zé)任感。
    提高“帶刺員工”的組織承諾方法：
    1、設(shè)計(jì)人性化的各項(xiàng)人力資源政策。中國企業(yè)與中國傳統(tǒng)文化特點(diǎn)一脈相承，非常重視員工經(jīng)驗(yàn)中的情感體驗(yàn)成分。那么為了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實(shí)踐中體會(huì)到組織的關(guān)心和厚待。因此，管理者要從“帶刺員工”的需要出發(fā)，悉心設(shè)計(jì)各項(xiàng)政策，營造適宜的工作環(huán)境，為“帶刺員工”能高度卷入并努力達(dá)成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件。對“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時(shí)積極地肯定，并通過公平的分配和晉升系統(tǒng)給予回報(bào)。
    2、做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系。由于“帶刺員工”更注重自我學(xué)習(xí)、個(gè)體成長與發(fā)展，因此為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作愿景，幫助員工進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)，成為組織管理的重點(diǎn)之一。
    3、信任管理：要贏得“帶刺員工”的感情和忠誠必須給予他們足夠信任，這一點(diǎn)對“帶刺員工”而言尤為重要。管理者要通過誠實(shí)與公開的溝通，與“帶刺員工”建立相互信賴的關(guān)系，給予員工歸屬感，不是通過嚴(yán)厲的規(guī)則而是通過教育培訓(xùn)來降低組織不期望行為的發(fā)生，從而消除雇傭不穩(wěn)定因素對組織承諾的消極影響。
    大多數(shù)企業(yè)中，都會(huì)或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然企業(yè)的老板們也都認(rèn)識到知識管理的重要性，并且試圖通過知識管理來消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。但是，“二八定律”，告訴我們，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用，他們突出的個(gè)人能力所形成的不可替代性，再很長一段時(shí)間內(nèi)都將繼續(xù)存在。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態(tài)去關(guān)心、關(guān)愛、信任他們，建立共同愿景，并幫助他們在組織內(nèi)部建立職業(yè)生涯規(guī)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人協(xié)同與共贏。
 

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