人力資源的價值

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微博中提及的“人力資源管理者能力模型”所描述的全能型HR人力資源在現(xiàn)實中是否存在？如若存在，那他（她）與CEO又是如何分工協(xié)作的？“伙伴”一詞貌似表明了HR人力資源之于直線高管的差異所在，但現(xiàn)實中又如何才能體現(xiàn)出來？
 

思考之一、關于HR人力資源的價值
 

微博中提及的“人力資源管理者職業(yè)角色模型”所描述的全能型HR人力資源在現(xiàn)實中是否存在？如若存在，那他（她）與CEO又是如何分工協(xié)作的？“伙伴”一詞貌似表明了HR人力資源之于直線高管的差異所在，但現(xiàn)實中又如何才能體現(xiàn)出來？對于不同類型（不同行業(yè)或企業(yè)性質）的企業(yè)以及同一企業(yè)處在不同的發(fā)展階段），HR人力資源的角色側重點又在哪里？

一方面，CHR人力資源O（首席人力資源官）和CFO（首席財務官）已被越來越多的人奉為CEO的“左臂右膀”，“戰(zhàn)略性人力資源管理驅動企業(yè)業(yè)務發(fā)展”的口號也叫得很響；另一方面，我們又不得不看到，“理想很美好，現(xiàn)實很骨感”，對于HR人力資源角色的“全才化”描述除了“聽起來很美（很帶勁）”以外，卻在實質上并不能有助于HR人力資源更好地履行職責并由此提升自身的職業(yè)地位。

我的想法是：HR人力資源還是應該基于“專業(yè)主義”在自身的“看家本領”上做文章——從人員管理與組織設計這些個角度入手（原則上說，相對于老板和直線管理者而言，HR人力資源在這些特定專業(yè)領域應該更有發(fā)言權才是），為老板打開超越于業(yè)務管理層面的更開闊視野，為直線主管提供更多基于人性洞察的員工管理與協(xié)調之道。這樣，HR人力資源才更有可能擔當起“戰(zhàn)略（或業(yè)務）伙伴”這一神圣重任；否則，就只能說是“越俎代庖”了。

正如很多HR人力資源所感慨地那樣，HR人力資源就是一塊“夾心餅”！那如何才能不被“夾碎”呢？這里面的平衡之道，真可謂是“誰做誰知道”。我的一位在外企從事HR人力資源高管職位十余年的好友告訴我，做HR人力資源工作的“糾結”那真是一言難盡啊……我總結了一下與她的交流內容，發(fā)現(xiàn)HR應具備的特質至少可以歸結為兩點：“善觀大局”和“巧讀人心”。我進一步的體會是，萬本歸宗，HR的價值從來都是跟“人”這個字眼兒密切關聯(lián)的（HR人力資源的職業(yè)機會也正隱含其中）：既幫助員工去成就老板，也幫助老板去成就員工；兩者缺一不可，其中的關鍵就是如何建立老板和員工之間的彼此信任和互利機制。
 

思考之二、關于特定職業(yè)的能力建模及教育咨詢的行業(yè)性價值
 

縱觀教育咨詢行業(yè)（包括理論界）流行的對諸多職業(yè)的角色定位與能力模型，發(fā)現(xiàn)它們比較普遍地具備兩個特點：名目繁多&內涵抽象。領導力、洞察力、決策力、執(zhí)行力、溝通力、影響力、思考力、創(chuàng)新意識、服務意識……這類詞匯充斥于大大小小的咨詢項目、研討沙龍和培訓課程中：講的人講著講著就以為這些就是“能力”的真諦了，聽的人聽著聽著想不犯迷糊也很難了。那么，回過頭來，我們一起來思考一下以下問題：

它們真能被應用起來指導實踐（并產生效果）么？有多少致力于建立能力素質模型的工作不過是在“跟風”似地裝腔作勢？角色定位的“全才化”和能力建設的“虛泛化”對于企業(yè)界管理實踐的借鑒與指導意義又在哪里呢？如此“浮華”的背后，特定職業(yè)的角色定位與能力建設的關鍵點在哪里？教育咨詢的行業(yè)性價值又到底體現(xiàn)在哪里？

關于特定職業(yè)的角色定位，我認為，前提是要厘清“職業(yè)”本身所應承擔的獨特職責及其所能創(chuàng)造的獨特價值；基于專業(yè)主義提煉出該職業(yè)的“獨特性”之后，才能進一步考慮特定職業(yè)的能力建設問題。“

至于特定職業(yè)的能力建設模型，我覺得，界定出某種“職業(yè)”的普適性能力項目（或維度）固然能夠帶來一定的導向性與啟示性作用；但對于具體的企業(yè)來說，基于其所處行業(yè)的特性、業(yè)務發(fā)展的階段及現(xiàn)實存在的管理環(huán)境與人員條件，對特定職業(yè)所對應的“職務”設計出個性化的能力模型應該更有現(xiàn)實意義。這是因為，并不存在適用于所有企業(yè)的某類職業(yè)或職務的能力模型；能力建模的初衷，仍然是為了服務于特定企業(yè)的管理目標（包括人才培養(yǎng)與發(fā)展目標）。

“不能評估，便不能管理”，大師德魯克一語道破了“評估”之于管理的先決性地位。由此，能力建模的關鍵應該是要設計出可以被“評估”的能力項目（或維度）。進一步思考，“評估”的前提是要建立標準；而如何為“能力”建立評估標準一直以來都是讓HR人力資源及管理者們頭疼的問題：如前文所述，太多太多描述能力的虛泛詞不過是“看上去很美（很時髦）”，事實上卻很難落地為企業(yè)所用，怎么辦？

我的想法是，選取對“能力”的評估指標至少要遵循兩個原則：1）指標要能夠體現(xiàn)管理者對被評估者的核心要求與期望（管理意志）；2）要能夠獲取到具體的數(shù)據或行動項來對該指標進行衡量與賦值，換句話說，所選指標要有確切內涵（或可以進一步分解為若干細分指標）。唯有如此，才可能實現(xiàn)指標的正向牽引作用。

需要補充的是，這些指標的選取一定還要與被評估者的長遠個人利益相捆綁，也就是說，要讓被評估者意識到并真正理解：追求在這些指標上的卓越表現(xiàn)對于其自身也是好處多多。這樣，被評估者的主動性才可能得到最大程度地激發(fā)。

由此推及開來，我又在想，教育咨詢的行業(yè)性價值到底應該體現(xiàn)在哪里呢？如果把這個行業(yè)擬人化地比喻為一位管理者的話，從管理者應該具備的“技術技能、人際技能和概念技能”這三項基本能力來看，教育咨詢行業(yè)似乎更需要具備的是“概念技能”——這個行業(yè)的從業(yè)者們應該以高于實業(yè)者的思維格局和開放視野、扎扎實實地從紛繁復雜的經營與管理實踐中、提煉出足以指導實踐的基本規(guī)律和經營管理智慧，HR人力資源并以有效的方式向客戶交付價值從而真正助力企業(yè)發(fā)展。那些靠炒作一些虛頭巴腦的概念、“以其昏昏，使人昭昭”的所謂咨詢與培訓行為就是“耍流氓”，是應該被驅逐出我們這個行業(yè)的。

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