HR管理：小公司的工資如何發(fā)放下

曾經(jīng)無意中聽到某股東對其他人說：同行業(yè)的另一家公司要挖他過去，月薪比現(xiàn)在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。
    根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，我公司的員工相對穩(wěn)定，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。
    激勵(lì)政策也需前瞻性
    說到底，老板是公司獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
    但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓(xùn)。我們公司幾年前開始經(jīng)銷某類電子設(shè)備，由于此類電子設(shè)備安裝和售后服務(wù)比較復(fù)雜，所以售后服務(wù)時(shí)間成本很高，嚴(yán)重影響售后服務(wù)人員工作效率，同時(shí)按照公司規(guī)定，售后服務(wù)部人員各負(fù)責(zé)某片區(qū)的客戶。售后是按維修費(fèi)和工作單數(shù)量拿獎(jiǎng)金提成，所以一旦某項(xiàng)工作占用大量時(shí)間會(huì)直接影響到售后服務(wù)人員的當(dāng)月收入，因此有了該類設(shè)備安裝或上門售后服務(wù)的任務(wù)，大家都不愿意去。
    鑒于此，后來公司單獨(dú)指派了兩名技術(shù)人員重點(diǎn)負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)并出臺(tái)了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，規(guī)定每安裝一套此類設(shè)備獎(jiǎng)勵(lì)100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設(shè)備的積極性，但好景不長，很快又產(chǎn)生了一些新問題：其他員工對此類設(shè)備安裝維修都不學(xué)了，因?yàn)樗麄冇X得誰掙這份錢誰去操這份心，既然自己不拿這份錢那么當(dāng)然此類工作與他們無關(guān)了，所以當(dāng)銷售出這種設(shè)備后，只要公司指定的那兩個(gè)員工有事脫不開身，就往往無法及時(shí)給客戶安裝。
    更麻煩的還在后頭，那兩名專業(yè)員工干了一段時(shí)間后越來越擺譜，除了愿意干此類設(shè)備的安裝工作外，公司分配的其他任務(wù)竟然拒絕接受了。當(dāng)經(jīng)理問他們?yōu)槭裁催@樣時(shí)，他們反問：干其他活一次給多少錢?不給錢我們沒時(shí)間去。
    這種情況一出現(xiàn)，我覺得實(shí)在無法忍受，與他們談了兩次話后效果不明顯，于是只好讓他們走人了，好好的兩名員工讓有問題的獎(jiǎng)勵(lì)政策給毀了。
    還有一個(gè)例子。公司有一個(gè)部門當(dāng)初由于利潤率比較大，所以提成政策定為利潤的30%。
    過了幾年時(shí)過境遷，由于競爭激烈以及各種成本費(fèi)用都在不斷增長，為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司還要給每個(gè)員工發(fā)放基本工資，季度獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)及各種逐漸增長的補(bǔ)助，所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。
　　但當(dāng)公司將這些情況向員工說明后提出需向下調(diào)整提成比例時(shí)，遇到了非常大的阻力，很多員工都對此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應(yīng)該的，因?yàn)楝F(xiàn)在物價(jià)指數(shù)在不斷增長，日常生活費(fèi)用越來越高，另一方面又覺得如果公司要求員工創(chuàng)造的利潤每年不斷增長沒有道理，因?yàn)楝F(xiàn)在市場競爭激烈而且每個(gè)人的能力不可能無限增長。
　　所以根據(jù)大部分員工的想法，當(dāng)年與上一年員工創(chuàng)造的利潤相同，工資應(yīng)該提高，至少也應(yīng)保持不變，怎么能向下調(diào)整呢?后來公司銷售提成政策雖然強(qiáng)行改變了，但大家心里都不滿意，有些人以這為理由辭職了，幾年過去了，仍有不少人還耿耿于懷，不時(shí)在一些場合提起當(dāng)年的高額提成比例，令我無話可說。
　　所以制定各種獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，老板一定要全面考慮，要有前瞻性，不但要根據(jù)眼前的情況，還要考慮以后的情況：要詳細(xì)算出過些日子一旦部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展了，現(xiàn)在定的獎(jiǎng)勵(lì)政策標(biāo)準(zhǔn)公司是否還能繼續(xù)承受。
　　因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)政策的金額和百分比向上調(diào)員工容易接受，向下調(diào)整常常會(huì)使員工怨聲載道。所以如果獎(jiǎng)勵(lì)政策缺乏前瞻性，則隨著公司的發(fā)展，將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執(zhí)行下去，代價(jià)會(huì)很大。
　　事實(shí)上，這個(gè)世界上沒有任何一所學(xué)?；蚺嘤?xùn)班是用來培養(yǎng)老板的，哪怕是MBA課程也只能培養(yǎng)出卓越經(jīng)理人，老板是從實(shí)踐中干出來的，不是培養(yǎng)出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多，不過大家讀過后未必就不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。我只是希望大家犯的錯(cuò)誤小點(diǎn)，過程短點(diǎn)，畢竟下水后還得嗆點(diǎn)水才能學(xué)會(huì)游泳。
　　工資預(yù)算方法：
　　首先統(tǒng)計(jì)出公司每年的流水和利潤，然后根據(jù)所在城市和行業(yè)的平均水平計(jì)算出為完成這么多流水和利潤應(yīng)按百分比支付多少的工資總額，其中一線員工應(yīng)占多大比例，后勤和管理崗位應(yīng)占多大比例，公司工資現(xiàn)狀是否符合上述比例，是否人員大量冗余、工作效率低于市場平均水平，還是根據(jù)目前公司員工的工作效率可以適當(dāng)向上調(diào)整公司人員的平均工資……用數(shù)字統(tǒng)計(jì)出這些后同時(shí)還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續(xù)支撐公司生存下去、目前從事的行業(yè)對公司來說是否還有前途。當(dāng)然，不同行業(yè)人力資源總成本占公司總費(fèi)用的比例是不一樣的，具體數(shù)字上網(wǎng)一搜很容易查到。