打造個性化績效管理體系三步走

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績效管理模式和工具，“沒有最好的，只有更合適的”?？冃Ч芾眢w系作為整個企業(yè)管理體系的一部分，與企業(yè)所處行業(yè)、組織階段、規(guī)模、人力資源管理基礎(chǔ)、經(jīng)營管理特點、企業(yè)文化、組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略定位等等都有很大的關(guān)系，一個合適的績效管理體系也必然就是個性化的，因此在設(shè)計績效管理體系時要考慮兩大因素，一是非常明確我們要解決的問題，二是它與企業(yè)或者組織的“匹配”情況，看我到底能怎么解決，要看它是否適合企業(yè)，而不能單純地看這個績效管理體系是否是最先進的。俗話說一把鑰匙開一把鎖，不要用一把鑰匙試圖來開所有的鎖，也不要看別人的鑰匙好了就借來開自己的鎖。個性化的績效管理體系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    一、績效管理目的要與組織發(fā)展階段相匹配
    在績效管理項目設(shè)計的開始，我們首先要明確的就是我們通過績效管理到底想實現(xiàn)什么目的？這個問題不解決，或者答案不明確，其他的設(shè)計內(nèi)容就無從談起，其后的效度就更可想而知了。我們?nèi)绻桓鶕?jù)企業(yè)自身的特點及企業(yè)所處的不同成長階段來確定績效管理體系thldl.org.cn的目的，而是希望把績效管理的各個方面均包含進來，力圖實現(xiàn)“個個滿意”，可能最終的結(jié)果就是“個個都不滿意”。
    一個典型的企業(yè)生命周期中，一般會出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期五個時期。不同的發(fā)展階段，所面臨的主要問題是不同的，集中反應(yīng)出來就是經(jīng)營管理目標(biāo)的不同。需求不同，所以績效管理體系在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用也是不盡相同的。
    在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，特點是資源的短缺，完成自身的積累和生存是企業(yè)的重中之重，從財務(wù)目標(biāo)上講就是盡快擴大銷售額、擴大市場份額；企業(yè)的經(jīng)營特點是極度靈活性，市場策略也還未得到市場的印證，完全可能是朝令夕改；企業(yè)人員的流動比較頻繁，基本都是新員工，人員少，職責(zé)混亂，管理制度等不完善，企業(yè)文化薄弱；員工績效管理、考核往往就是為了考核目標(biāo)有無達成，激勵員工去發(fā)現(xiàn)機會，去拼搏，一般可以用作職務(wù)升降和薪酬增減。
    在企業(yè)的成長期中，企業(yè)蓬勃發(fā)展，企業(yè)發(fā)展策略基本確定，經(jīng)營和管理也都有了一定的發(fā)展，要求市場份額和銷售額的持續(xù)增長，對人才的需求大幅度增加，同時組織經(jīng)營績效也需要有序?qū)崿F(xiàn)和持續(xù)提升，這時績效管理的主要目體現(xiàn)在對戰(zhàn)略的引導(dǎo)性、降低績效的模糊性、績效的有序?qū)崿F(xiàn)和持續(xù)提升。
    在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的特點是要關(guān)注利潤和投資回報率，企業(yè)的績效管理將主要體現(xiàn)在對戰(zhàn)略的強化、市場份額的保持、經(jīng)營管理的精耕細作，也可以用在人事決策、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬等方面。
    而到了衰退期，此時企業(yè)處于萎縮和危機階段，績效管理可以起到一個有序撤退的作用，有序引導(dǎo)經(jīng)營管理重點的轉(zhuǎn)移。打仗最忌諱就是兵敗如山倒，要追求有序撤退，同時追求投資額的有序和良性回收。
    振興期績效管理主要是引導(dǎo)新戰(zhàn)略，整合資源、有序轉(zhuǎn)移工作重點等這方面的作用。
    二、績效管理工具要與組織規(guī)模大小相匹配
    我們說每一個企業(yè)，其實都可以選擇很多種績效管理模式，雖然可能只有一種是最合適的，而每一種績效管理模式，又都可以選擇多種靈活的績效管理工具和方法，雖然可能也只有一種是最合適的。在選用績效管理模式時，我們一定要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和人力、物力、財力等方面的投入情況，來構(gòu)建適合企業(yè)的績效管理體系。企業(yè)由于規(guī)模不同可以分別比喻為狐貍和大象，狐貍有狐貍的活法，大象有大象的活法。狐貍由于體形小，必須不斷投機取巧，必須見了強敵就跑；而大象由于體形大，要找到食物供給充足的地方生活，要更好地協(xié)調(diào)自己身上的各個龐大的器官，但是它的天敵少，需要關(guān)注的競爭對手不多。正因為此，這導(dǎo)致了大家的策略和生存方式完全不同。大家要培養(yǎng)和強化的基因也是不一樣的。盲目照搬就好比將老虎和山羊的食譜調(diào)轉(zhuǎn)，就算雙方都吃下去也消化不了。
    一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，部門多，流程復(fù)雜，工作跨度大，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象比較突出，采用KPI和平衡積分卡講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠滿足企業(yè)對于戰(zhàn)略方面的需求并有效抑制這種文化的影響。另外大企業(yè)中對于主管的要求是具備更高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以和主管述職評價結(jié)合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力和成長力。
    中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，那么基于目標(biāo)管理的績效管理模式，重在實現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長的策略要求。
    無論如何，績效考核模式方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程，適合的就是最好的。
    三、績效管理體系與組織文化類型相匹配
    一般來說，可以從價值觀角度把企業(yè)文化分為利潤導(dǎo)向型、以人為本型、服務(wù)社會型三種。也可以分為激勵型和約束管控型的兩種特性。我們績效管理應(yīng)明確企業(yè)的核心價值觀和個性，建立與之相匹配的績效管理體系。
    利潤導(dǎo)向型企業(yè)的全部管理決策和行動都圍繞著如何獲取最大利潤這一標(biāo)準(zhǔn)來評價企業(yè)經(jīng)營的好壞。其績效管理主要以績效產(chǎn)出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現(xiàn)，目標(biāo)管理是其有效的管理方法。這種類型反應(yīng)出來就是企業(yè)利益高于一切利益。
    以人為本型企業(yè)要求所有活動都要本著關(guān)心人、愛護人的思想來進行，充分注意到了人的全面發(fā)展問題。讓員工充分參與，同時賦予相應(yīng)的權(quán)限和充分的信任，重視反饋和溝通，以此推動員工的工作熱情和績效的提高。
    服務(wù)社會型企業(yè)綜合考慮員工、企業(yè)和社會利益，比如北京市的公交公司、自來水公司、燃氣公司等等。企業(yè)采取的各種降低成本、提高效率、擴大市場份額的方法是為了向社會提供更好的服務(wù)。其績效管理不只考慮企業(yè)的利潤、員工的發(fā)展，還注重企業(yè)上下游和服務(wù)對象的整體利益，所以除經(jīng)營業(yè)績和雇員績效指標(biāo)外，還應(yīng)從顧客角度、債權(quán)人角度、供應(yīng)商甚至國家等各個角度進行綜合考慮。
    但是不管怎么說，一個比較科學(xué)的績效管理體系，應(yīng)該確保三個層面的一致性：即員工、部門、企業(yè)三個層面的一致性，要做到員工績效能支撐部門績效，部門績效能支撐企業(yè)績效。實現(xiàn)企業(yè)和員工個人的雙贏；同時也要保持戰(zhàn)略、制度和文化的一致性。另外考慮問題可以多種模式和工具兼顧；因為所謂的某種模式/工具只是一個名詞而已，使用者不應(yīng)該僅套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當(dāng)中比較有效的部分來使用。
 

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