民營企業(yè)人力資源為何發(fā)展緩慢

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民營企業(yè)人力資源為何發(fā)展緩慢。人力資源部是個缸，啥責任都往里面裝。這是眾多由經(jīng)驗管理向制度化管理轉(zhuǎn)型的民企人力資源部門的生存現(xiàn)狀“這活沒法干了，到業(yè)務(wù)部門干去。”這是民企人力資源管理圈同業(yè)聚會經(jīng)常會蹦出來的話！。民企人力資源管理難做，尤其是在由經(jīng)驗管理向制度化管理轉(zhuǎn)型的民營企業(yè)，已經(jīng)成為人力資源圈內(nèi)公認的事實。
 

那轉(zhuǎn)型民企人力資源管理為什么會陷入困境，陷入困境的三點原因
 

1、人力資源本身的工作特點、發(fā)展階段和職能定位導(dǎo)致人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間沖突不斷，但又很難得到應(yīng)有支持和庇護。

從工作對象看，人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標準的差異，決定了人力資源管理必是“是非之地”。

從發(fā)展階段和職能定位變化來看，企業(yè)發(fā)展初期，人事部門(一般在這一時期，行政和人事是合并在一起的)的突出職能就是服務(wù)，以滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展以及企業(yè)正常運營的需要。但當企業(yè)規(guī)模變大，步入規(guī)范化管理階段，尤其是企業(yè)發(fā)展由外部機會驅(qū)動轉(zhuǎn)型為由內(nèi)而外的管理驅(qū)動時，人力資源部門的職能就由服務(wù)全面升級為服務(wù)、管控和人力資源管理專業(yè)提升。但此時，由于其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門對定崗定編、薪酬預(yù)算等人力資源管控手段不適應(yīng)而心有抵觸，以及人力資源管理意識淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉(zhuǎn)換往往會伴隨著和業(yè)務(wù)部門的摩擦。

令人遺憾的是，由于業(yè)務(wù)部門直接創(chuàng)造價值，貢獻更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業(yè)初期快速發(fā)展的發(fā)動機“居功至偉”，所以當發(fā)生沖突時，大部分企業(yè)大多傾向于滿足業(yè)務(wù)部門的不合理要求甚至偏袒其過錯。以下是筆者作為管理顧問曾經(jīng)經(jīng)歷的一個場面：在某企業(yè)總裁辦公會上，一業(yè)務(wù)部門總監(jiān)成功將會議話題由本部門業(yè)務(wù)開展不佳轉(zhuǎn)移到人力資源部門配合不夠，大肆指責人力資源總監(jiān)遲遲招不到某崗位人導(dǎo)致其業(yè)務(wù)完成不好;人力資源總監(jiān)像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會下核實，一個月前該崗位所招人員就已經(jīng)到崗。人力資源部門的弱勢地位在此暴露無遺。

2、人力資源管理體系推進速度慢，推進難度大。

在很多跨國企業(yè)，主管人力資源的VP(副總)是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務(wù)VP親自主管，不可謂不強，那為什么在眾多民企尤其是轉(zhuǎn)型民企當中，人力資源職能管理卻如此弱勢？一方面是由于人力資源工作間接創(chuàng)造價值、難衡量且見效慢，導(dǎo)致老板不重視，但另一方面，更本質(zhì)的是由人力資源管理體系的發(fā)育程度(不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實施的程度)不同決定的，所謂“當人重要時(沒有體系，人的談判能力強)，人力資源管理就不重要了”。在民營企業(yè)由經(jīng)驗管理向制度化管理轉(zhuǎn)型，逐步健全起現(xiàn)代企業(yè)制度化管理體系的過程中，同生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。主要原因包括：

①照搬照套，脫離實際，無法執(zhí)行。事實上，我們已經(jīng)不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標桿企業(yè)的制度、標準，知其然，不知其所以然，最終導(dǎo)致因和實際脫節(jié)，而無法執(zhí)行。成功實踐證明：以問題為導(dǎo)向，將企業(yè)成功實踐沉淀加外部標桿分析、借鑒相結(jié)合，形成的制度、標準，并循序漸進推行(速度可視企業(yè)的具體情況而定)，才是成功之道。

②錯誤的觀念導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的配合度低。在“管好人”這一責任上，人力資源只能扮演協(xié)助和支持的角色，主要責任或者說是“第一責任”在各部門負責人身上。但很多企業(yè)錯誤地認為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，其他部門人力資源管理體系的建設(shè)是在幫人力資源部門“扛”活。這嚴重制約了人力資源管理體系的推進速度。

③政策、制度、流程在執(zhí)行中屢屢被破壞，上行下效，約束力大為降低，甚至形同虛設(shè)。具體如績效管理制度要求績效反饋、強制分布、行為考核要記錄事實，但大都很難堅持，最終流于形式;激勵政策到期不兌現(xiàn)，或該罰不罰;薪酬調(diào)整，不遵守調(diào)薪原則，隨意調(diào)整;人員招聘，沒辦入職手續(xù)，就“先斬后奏”或任意放低標準，為親戚朋友通融;人員管理晉升或?qū)I(yè)升級，違背標準，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級別越高，企業(yè)規(guī)模越大，其危害越嚴重：不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執(zhí)行的效果，導(dǎo)致組織的混亂、無序和低效率。

3、人力資源專業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門滿意度低。

大部分企業(yè)，人力資源部門員工主要來源于兩個渠道管理：一是人力資源相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，長期專注專業(yè);二是由行政等其他相關(guān)事務(wù)性崗位或基層業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)入。兩類人熟悉業(yè)務(wù)背景者甚少，這導(dǎo)致人力資源部門不容易聽懂業(yè)務(wù)語言，不容易換位思考，無法基于解決業(yè)務(wù)問題的角度有針對性地提供人力資源解決方案。因而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門滿意度低，認同度不高。

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