績效考核結(jié)果應用五大法則

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績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其提供各項基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。

然而，研究顯示，目前很多企業(yè)針對績效考核結(jié)果應用并不合理，甚至可以說常常引起矛盾，那么到底績效考核結(jié)果應用該如何實施呢？可以從以下五大方面入手。

第一，完全KPI導向：以部門為單位，完全量化KPI考核，只要完成業(yè)績目標，不考慮部門內(nèi)采用何種績效管理手段，何種溝通文化。

舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是領袖管理風格，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核；有的管理者是江湖義氣管理，幾個核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做；有的管理者是科學嚴謹管理，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。事實上，在過往10幾年服務企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，只有被迫管理的情況，才容易出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。

第二，統(tǒng)一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統(tǒng)一的正態(tài)分布考核結(jié)果。這個做法需要解決一個問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響？如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。近期一個成功案例就是將年度績效正態(tài)分布結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展積分結(jié)合起來，明顯改善平均化和輪流做的現(xiàn)象。

第三，建立針對管理者的雙向監(jiān)督機制。績效評估結(jié)果平均化在某些管理環(huán)境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業(yè)會建立良好的員工反饋機制，一般每6個月一次的員工滿意度調(diào)查，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。

第四，加大績效激勵力度。重新規(guī)劃薪資結(jié)構(gòu)，調(diào)整固浮比，預留激勵池，同時，將管理者的績效管理水平設為單獨的評估獎懲項目，通過激勵舉措明確強調(diào)企業(yè)的績效管理價值觀。

第五，強化管理團隊能力檔案建設。研究表明，在能力檔案中，人才管理的水平可以通過多條行為化指針和關(guān)鍵任務完成情況進行評估，績效考核結(jié)果的有效性可以作為關(guān)鍵任務完成情況的一部分。干部能力檔案關(guān)乎干部的職業(yè)發(fā)展，所以會發(fā)揮一定的督促和制約作用，提高績效管理體系的效能。企業(yè)不需要同時采取以上所有舉措，而是選擇一個更具可執(zhí)行性的路徑方向，進行量身定做，這是績效管理信息化建設的前提，也是確保績效管理體系運行效果的基礎。

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