淺析合理的薪酬制度設計

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在馮氏喜劇中，葛老爺給企業(yè)管理者說出了一句名言：二十一世紀什么最貴，是人才。就在這句話大行其道的時候，同樣的馮氏喜劇中葛氏名言給企業(yè)管理者帶來了同病相憐的感概：“人心散了，隊伍不好帶了。”

人力資源工作，說穿了其實就是組織工作，歷來就是我們中國人的強項，別的不說，紅色年代我們紅軍的二萬五千里長征以現(xiàn)在的人力資源管理工作的角度來看，簡直就是奇跡，西方管理者無法理解，彼得德魯克也無從感知，那個時候的組織工作是可以用“理想”和“主義”進行管理的。

可是如今，民營企業(yè)中普遍接受的人力資源概念在提到薪酬的時候仍然免不了扭扭捏捏，雖然書上說好的公司在薪酬上絕對是公開的，但在具體數(shù)額上是保密的，但在這個具體度上的把握卻各有特色。一些控制力弱的企業(yè)在被這種“公開中保密”折磨多時后終于果斷選擇一刀切，徹底保密并不許議論。可想而知，在這種背景下，想要做起雇主品牌，談何容易，別的不說，同樣的企業(yè)這么多，你給的錢不如人家，你憑什么讓優(yōu)秀人才留在這里。

我們回顧雇主品牌的案例，當薪酬被設置為可以忽略的前提時，大多數(shù)會跟上一句，該企業(yè)的薪酬定位往往是業(yè)界領先的——雖然不是最多的那一個，但也絕不是業(yè)內平均水平可以概括的。有趣的是，公開表示執(zhí)行高薪酬標準的企業(yè)，在招聘上往往不愁人才，反而是薪酬在平均水平線上的企業(yè)會頭疼人才來源問題，一個執(zhí)行高薪酬標準的企業(yè)和一個執(zhí)行業(yè)界中游薪酬水平的企業(yè)在討論雇主品牌的時候，自然會形成優(yōu)劣，這幾乎是不言自明的，其他的方面努力再充分，遇到這樣的問題也是一力降十會——有多少人才會關注你在薪酬之外的文化。

其實，一個企業(yè)在構思雇主品牌的時候，首先需要信任自己的招聘職能，能夠為自己篩選到合適的人才，不至于在這個問題上犯愁；其次，就要公開讓人難以拒絕的薪酬條件，也就是待遇水平；第三，才是發(fā)揮企業(yè)與眾不同的地方，也就是雇主品牌的特色所在；當?shù)诙l能夠達到一般行業(yè)人士的普遍認可后，我們的雇主品牌建設才能夠突出自己的特色，成為企業(yè)有別于其他企業(yè)的“內涵”。

我們知道，薪酬的重點應該放在我們最想達到的目標上。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據實際銷售量計算的薪酬方案；產量上不去的時候，我們可以制定以產量為主要依據的產量工資等等。薪酬是一個“杠桿”，員工是一個“車輪”，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個“支點”，這個支點就是我們的切入點。

合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構建有效的業(yè)績評估機制。企業(yè)薪酬設計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績。要體現(xiàn)這個原則，必須建設科學的業(yè)績評估制度，將績效考核結果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒有成熟的核心員工業(yè)績考核制度，導致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

此外，薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內在公平和個人公平，其中外在公平強調薪酬的市場競爭力；內在公平強調企業(yè)內部員工薪酬差距的合理性；個人公平強調因個人年資、能力和業(yè)績因素導致的薪酬差距的合理性。

圍繞職業(yè)規(guī)劃，根據員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應的培訓和發(fā)展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應在工作分析和工作再設計的基礎上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準確的依據。改進企業(yè)的績效評估體系,在績效標準的設定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內心感受，給與核心員工充分的參與機會。

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