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HR如何做好向上溝通?
定律一:積極協(xié)助上司發(fā)揮其優(yōu)勢。上司有不同的類型,有的是雷厲風(fēng)行型,有的是溫文爾雅型,有的是足智多謀型,有的則是小心謹(jǐn)慎型,HR要把握上司慣常的思考角度,使自己的觀點(diǎn)或意見表達(dá)角度與上司的思維更趨一致,這樣才更容易被其接受。
定律二:積極把握上司的情緒周期。與人的生理周期一樣,上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的,呈現(xiàn)出一種周而復(fù)始的拋物線。HR了解了上司這種情緒周期后,就可以知道在什么時候、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是最有效的。同時,還要懂得表揚(yáng)并不是只用來激勵部屬的,對上司也應(yīng)該有效地予以表揚(yáng)和激勵,而這一點(diǎn)正是向上溝通的核心。
定律三:要和上司進(jìn)行雙贏溝通。從上司的角度看問題,深刻甚至透徹地了解上司的需要與顧慮,認(rèn)清關(guān)鍵問題與彼此的顧慮(而非立場),從而尋求彼此都能接受的結(jié)果并商討達(dá)到上述結(jié)果的各種可能途徑。
從“應(yīng)該怎么做”到“可以怎么做”
在后來加盟復(fù)星集團(tuán)的六七年里,周文岳總結(jié)了兩句富有哲理的思考:第一,你必須懂得應(yīng)該怎么做,就像你必須懂得“1+1=2”;第二,你還要懂得通過溝通協(xié)調(diào)可以怎么做。這就像要知道并非只有1+1才等于2,0.5+1.5也等于2.
舉例而言,復(fù)星集團(tuán)收購了很多企業(yè),收購后不但保留了原來的管理團(tuán)隊(duì),而且還依靠原來的團(tuán)隊(duì),所以每一個團(tuán)隊(duì)的背景、理念都風(fēng)格迥異。這樣從集團(tuán)層面開展管理工作就面臨著非常多的沖突,有的被收購企業(yè)處在非常偏遠(yuǎn)的地區(qū),如果集團(tuán)要求下屬企業(yè)一定要求其按照集團(tuán)的政策來操作,這也不是不能做,但是操作的成本會非常高。所以這就需要因地制宜,在當(dāng)?shù)卣试S的政策范圍內(nèi)靈活變通地去實(shí)施集團(tuán)總部的政策。
再以培訓(xùn)與發(fā)展工作為例,復(fù)星集團(tuán)倡導(dǎo)下屬各個企業(yè)要培養(yǎng)人,培養(yǎng)人就肯定要有投入,那么集團(tuán)如何去推進(jìn)培養(yǎng)人的機(jī)制?簡單地發(fā)文,很容易走形式,效果肯定不會好。周文岳就到下屬的企業(yè)和負(fù)責(zé)的老總溝通,傾聽他們對于人才培養(yǎng)的思考和想法,幫助他們?nèi)ソ鉀Q個性化的人才培養(yǎng)問題。然后集團(tuán)層面再專門就人才培養(yǎng)進(jìn)行開誠布公的會議研討,把問題一一羅列,一起溝通研討解決方案,大家認(rèn)識一致了,人才培養(yǎng)的目標(biāo)也就落實(shí)了。對于招收名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生,雖然最初很多下屬企業(yè)有抵觸,但通過反復(fù)溝通,招收計劃還是得到了一定的落實(shí)。2009年集團(tuán)要求下屬各分支機(jī)構(gòu)上報優(yōu)秀大學(xué)生招募計劃時,報上來的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)的預(yù)計,這體現(xiàn)出大家對于集團(tuán)培養(yǎng)與發(fā)展人才政策的理解和歡迎。
總結(jié)自己的感悟,周文岳認(rèn)為有兩點(diǎn)是非常重要的:第一是系統(tǒng)化的思考。一個企業(yè)往往有很多業(yè)務(wù)模塊,各個模塊都有老總。若習(xí)慣根據(jù)方方面面的歷史情況,綜合采取PND(拍腦袋)法則做決策,當(dāng)然是可以這么做,但這樣做缺乏體系,當(dāng)受到挑戰(zhàn)的時候就容易出問題。所以系統(tǒng)化的思維非常重要,當(dāng)然每一家下屬企業(yè)也需要在這個體系下靈活變通,而不是照搬照抄。第二是良好的溝通技巧。正如松下幸之助的名言:“企業(yè)管理過去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來還是溝通。”要不斷地通過傾聽與交流達(dá)成共識,從第一步走向第二步。
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