缺乏指導原則的招聘模式案例

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缺乏指導原則的招聘模式
　　成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年時間里，迅速擴展為員工人數(shù)超過千人的外貿(mào)公司，并在行業(yè)內(nèi)有相當?shù)拿麣狻?br /> 　　公司的快速發(fā)展，給人力資源部帶來了很大的壓力。“為了應付公司的擴張需求，幾年來我們都在忙著招人，沒有精力去考慮完善人力資源管理體系。所以很多工作都有所滯后，包括面試的指導原則、人才發(fā)展規(guī)劃等。”人力資源經(jīng)理王明平說，“這給我們的招聘工作帶來了很大的阻礙。”
　　在現(xiàn)有的模式下，科明公司并沒有一個成套的人才資質(zhì)模型。招聘時，由招聘經(jīng)理發(fā)布職位需求，通知合適的候選人到公司，由空缺崗位的直線上司進行面試。如果直線上司認為合適，由人力資源部再與候選人面談。確定后即行錄用。
　　這種模式已經(jīng)在公司運用3年多了，但這種非結構化的面試形式其實存在很多弊端。“由于公司的中層管理人員一直比較穩(wěn)定，這3年來公司招聘的都是低端的管理人員居多，存在的弊端都被隱藏了。”王明平說，“事實上HR也的確是沒有認真思考過，人力資源部應該為其他部門的同事在面試時提供什么形式的協(xié)助。”
　　這一弊端在公司招聘市場經(jīng)理的時候暴露無遺。
　　招聘經(jīng)理成了夾心餅干
　　2005年3月，服務了2年之久的市場部經(jīng)理離職，市場總監(jiān)劉濤向人力資源部提交了招聘申請。“當時，這個招聘申請上盡管寫明了崗位描述與任職資格，但在人力資源專業(yè)人員看來，都顯得太寬泛，尤其是任職資格，一些硬性條件使篩選變得異常困難。”王明平回憶說，在他的建議下，劉濤做了一些文字修改。
　　職位需求發(fā)布后，盡管招聘經(jīng)理在一個月內(nèi)通知不少于30人來面試，但劉濤就是沒看上一個。時間長了，劉濤頗有怨言，認為條件已經(jīng)夠低了，人力資源部就是沒有推薦到合適人選。
　　在王明平的干預下，孫虹加大了對市場經(jīng)理這一職位空缺的人員遴選力度，并與該職位的直接上司----市場總監(jiān)進行了頻繁的溝通。“但就是沒有被瞅上眼的，市場總監(jiān)的解釋是軟件不行，如熟練掌握投資項目的分析、洽談技巧及管理運作能力；熟悉國家相關產(chǎn)業(yè)政策；對行業(yè)有深刻的認識；具備出色的統(tǒng)籌、管理、組織、協(xié)調(diào)、人際溝通能力和社會公關能力等。這些是我們?nèi)肆Y源管理人員所無法控制的，只能在市場總監(jiān)與候選人面談過程中才能分析發(fā)現(xiàn)。” 孫虹回憶說。
　　處于夾心層的招聘經(jīng)理，強烈要求參與第一輪的面試。在王明平的一再要求下，劉濤勉強同意了人力資源部的這一提議。面試由以前的單獨由市場總監(jiān)進行改由招聘經(jīng)理參與旁聽下進行。
    幾輪下來，孫虹告訴王明平：劉濤對心目中的市場經(jīng)理人選并沒有一個明確的目標，也就是說，他壓根就不清楚自己需要的市場經(jīng)理，具體需要掌握哪些方面的技能。而且，劉濤的面試技巧具有明顯的缺陷，提問的很多問題都帶有很強的主觀性，對不同的候選人，所提問的問題也缺乏一致性，并不能很好地衡量候選人的真正能力。
　　孫虹舉例說，劉濤在面試過程中針對兩個不同的候選人問過這樣兩個不同的問題，“你如何看待你最近五年的經(jīng)歷？”、“你為什么想加入我們公司？”，“這兩個問題都引出了很多有意思的信息，但所回答的答案卻與工作績效所要求的關鍵資質(zhì)沒有直接相關。”孫虹說，“更重要的是，針對不同的對象，詢問的問題并不一致，根本無從對比候選人的資質(zhì)。篩選如何談起？”孫虹對此非常氣憤。
　　從來沒有對面試產(chǎn)生過重視的王明平，這個時候才發(fā)現(xiàn)，面試正在影響著公司招聘效果。“直到這時我才醒過來，其他部門的管理人員并不諳熟面試技巧，而這些看似不重要的技巧，正在影響著他們的工作效率。”
 

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