人力資源規(guī)劃管理師如何做好聘與裁的平衡

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這個(gè)時(shí)候，又到了“金九銀十”的傳統(tǒng)招聘旺季，更是各大公司瘋搶應(yīng)屆生的“校招季”。

然而，如果傳統(tǒng)仍然可以大行其道的話，我們何須面對(duì)“惠普宣布分拆”和“Adobe整體裁撤中國(guó)研發(fā)公司”的震撼，而更早的時(shí)候，我們不得不思考以下系列“裁員悲劇”和當(dāng)事人苦情后面的邏輯?

2014年8月，寶潔計(jì)劃通過(guò)出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，剝離或退出90至100個(gè)旗下規(guī)模較小的品牌，把品牌數(shù)量縮減一半以上;這一舉動(dòng)被外界評(píng)為“寶潔177年歷史上最瘋狂最激進(jìn)的決定”。

2014年7月中旬，微軟宣布預(yù)計(jì)在本財(cái)年內(nèi)裁員1.8萬(wàn)人，全體員工總數(shù)的14%;而被微軟收入麾下不到半年的諾基亞業(yè)務(wù)成為重災(zāi)區(qū);打破其一年內(nèi)不動(dòng)諾基亞舊部的諾言。

2014年6月14日，海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏，在發(fā)表的公開(kāi)演講中稱，海爾去年已完成裁員1.6萬(wàn)人，今年還要再裁1萬(wàn)。

2014年2月26日，IBM開(kāi)始其內(nèi)部代號(hào)為“阿波羅計(jì)劃”的裁員計(jì)劃，裁員人數(shù)至少為1.3萬(wàn)人。緊接著，3月初，其深圳工廠X86生產(chǎn)線的1000名工人因不滿自己將被轉(zhuǎn)移到聯(lián)想舉行了一次長(zhǎng)達(dá)兩周的罷工。

似乎，這些事件的發(fā)生只有一個(gè)原因：那就是業(yè)績(jī)下滑、財(cái)報(bào)難產(chǎn)，短期內(nèi)沒(méi)有贏利激增之路，所以只好把員工當(dāng)成本先處理掉，達(dá)到瞬間改善企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的目的。

這樣“悲劇事件”發(fā)生，當(dāng)事人自然是不開(kāi)心的，無(wú)論公司高層、人力資源規(guī)劃管理師，還是被調(diào)整的雇員。

人事不修，CFO只好粉墨登場(chǎng)。

在抱憾之余，我們不禁自問(wèn)：舍此之外，果真沒(méi)有其他辦法了嗎?

初步看來(lái)，這些公司的業(yè)績(jī)低下的原因，不外乎三個(gè)：

1，顧客消費(fèi)習(xí)慣變化，銷售渠道變化，因而帶來(lái)產(chǎn)值收益降低;

2，新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌現(xiàn)，帶來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化，導(dǎo)致邊際收益縮減;

3，技術(shù)演變，大量替代服務(wù)和產(chǎn)品涌現(xiàn)，擠壓現(xiàn)有品牌生存空間;

但是細(xì)細(xì)想來(lái)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)就是來(lái)源于一個(gè)根源：沒(méi)有及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求，產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足顧客期望。

那么，既然是市場(chǎng)響應(yīng)出了問(wèn)題，導(dǎo)致資金連緊張，為什么不是調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不是CFO出面去說(shuō)服華爾街，拉到更多資金?

為什么不呢?答案是“不能”：這些公司不僅不能調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品;也不能說(shuō)服華爾街、拉到新投資。Why?

因?yàn)樵谝磺械娜肆Y源的戰(zhàn)略和行動(dòng)獲得轉(zhuǎn)變之前，一切的調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品、說(shuō)服投資等過(guò)程和行為，都不能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檫@一切，都只因?yàn)?ldquo;人出了問(wèn)題”。要知道，一切的“做公司”都是“做人”。

當(dāng)此時(shí)此景，再談組織發(fā)展、“造血生肌”已是奢望，只能考慮資產(chǎn)重置的“斷臂求生”，先謀生存成了選擇項(xiàng)。因此，以上這些組織祭起“裁員”大刀，揮舞“瘦身”大旗，實(shí)施CFO提出的資產(chǎn)重置計(jì)劃，人力資源規(guī)劃管理師不得不做了救火隊(duì)長(zhǎng)了。

既然人力資源的戰(zhàn)略和行動(dòng)這么具有決定性的話，為什么人力資源的戰(zhàn)略和行動(dòng)調(diào)整沒(méi)有在更早的時(shí)候發(fā)生，比如在市場(chǎng)需求和顧客期望變化之前就發(fā)生?

那樣的話，不僅業(yè)績(jī)下滑的危機(jī)不會(huì)出現(xiàn)，也就沒(méi)有了后來(lái)“裁員”、“分拆”這一出出“悲喜劇”的上演了，而以“人力資源驅(qū)動(dòng)”久負(fù)盛名的寶潔也不必遭遇“177年一遇”的“大瘦身”了?

所以，如果你恰巧是一個(gè)不幸“被裁掉”的員工的話，你很可能沖口而說(shuō)：“我們?yōu)槭裁床幌炔玫羧肆Y源部門呢，是他們沒(méi)有做到位，才有今天我們被CFO當(dāng)成成本支出而無(wú)情裁掉，結(jié)果按”鍘刀“的還是人力資源規(guī)劃管理師?”。甚至，你說(shuō)“人事不修，所以CFO才粉墨登場(chǎng)”。

是啊，既然人力資源規(guī)劃管理師沒(méi)有做到位，我們干嘛要護(hù)短?

很多時(shí)候，人力資源規(guī)劃管理師不知道什么時(shí)候會(huì)“裁員”

“哦，慢著，先別讓人力資源規(guī)劃管理師忙著卷鋪蓋回家回家!”“為什么?難道他們不應(yīng)該和我一樣遭受同等待遇嗎?”“唉……我知道你委屈，但是，是這樣的：因?yàn)橐脝T，所以我們還有大量的補(bǔ)償金、加班費(fèi)、安撫費(fèi)要他們計(jì)算的，甚至還有勞動(dòng)官司等著他們上臺(tái)。等算完這些再解職他們也不遲嘛……”

如果你跑去和一個(gè)CEO理論的話，多半會(huì)有上面的對(duì)話。你不僅無(wú)奈的點(diǎn)點(diǎn)頭，因?yàn)槟悴幌胱约旱难a(bǔ)償金計(jì)算被耽誤。而說(shuō)要解職的人力資源規(guī)劃管理師們，在你三個(gè)月后離開(kāi)的時(shí)候又開(kāi)始忙著校招了，因?yàn)樨?cái)報(bào)好起來(lái)了，華爾街回心轉(zhuǎn)意，與此同時(shí)，他們又拿了一筆新單子。

所以，讀到這里，我們似乎發(fā)現(xiàn)了一個(gè)秘密：人力資源規(guī)劃管理師們很忙碌，很多人力資源規(guī)劃管理師一直周而復(fù)始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，卻難得有時(shí)間和他們所招聘的對(duì)象認(rèn)真相處。

正是很多人力資源規(guī)劃管理師們不和當(dāng)初招聘時(shí)奉為“人才”的這些基層員工有足夠的相處時(shí)間，所以這些人力資源規(guī)劃管理師不了解他們的這些同事(當(dāng)然是其他部門的)是如何完成任務(wù)的，不理解這些同事的工作具體是什么樣的價(jià)值，更加不理解這些價(jià)值是如何構(gòu)成顧客所期望的價(jià)值的;相應(yīng)的，當(dāng)原有的顧客對(duì)組織提出新的價(jià)值期望時(shí)，這些人力資源規(guī)劃管理師也就不能理解應(yīng)該如何鼓勵(lì)和推動(dòng)開(kāi)發(fā)同事們的工作價(jià)值，并及時(shí)形成新的人力資源服務(wù)和支持流程，去推動(dòng)和匹配相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

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