企業(yè)人力資源如何創(chuàng)新與變革？

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2014年各行業(yè)都面臨著很大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新和經(jīng)營壓力，在這種背景下，因為核心人才的短缺和人才梯隊建設(shè)的缺失所產(chǎn)生的問題就凸顯出來，它成為大部分企業(yè)人力資源體系建設(shè)的短板。

尤其是企業(yè)員工培訓(xùn)越來越受到中國企業(yè)的重視。然而，企業(yè)培訓(xùn)的低效卻讓管理者失望，培訓(xùn)工作者因此承受著來自企業(yè)各方的壓力。企業(yè)招聘日益艱難的今天，如何招聘，如何培訓(xùn)員工，如何激勵員工，如何使用員工，如何留住員工，該有一個整體的人力資源規(guī)劃。

每個企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、執(zhí)行能力等各有差異，但在績效管理方面還是有一些共性的問題。他總結(jié)導(dǎo)致績效管理不力的原因大致有三：導(dǎo)入初期高層參與程度不夠；過于追求有形結(jié)果，忽視無形結(jié)果和基礎(chǔ)；未抓住主要矛盾，陷入全面化精細(xì)化誤區(qū)。

傳統(tǒng)的績效考核將員工視為同機(jī)器設(shè)備一樣的一種成本，是創(chuàng)造利潤的工具。管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認(rèn)識到人力要素的重要性。企業(yè)培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段走到了企業(yè)經(jīng)營管理舞臺的前臺。

開展績效管理實(shí)際上是一次管理變革。沒有績效管理，員工也好，中高層也好，干好干壞都是模糊評價、憑老板的感覺。開展績效管理工作會改變企業(yè)以往的管理規(guī)則，因為績效管理強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績說話，在實(shí)施的過程中就會要求企業(yè)健全某些管理工作，對原來的工作形成一種改變，對固有的工作習(xí)慣，工作心態(tài)形成一種沖擊，牽扯到企業(yè)文化重建，管理規(guī)范化、精益化等。

觀其細(xì)節(jié)，確實(shí)有很多企業(yè)的績效考核是在做無用功，給管理層與員工一樣的感受，那就是考核是為了扣工資。即然是這樣，那么就會有很多管理者想：工作總得要員工做，如果考核讓員工感到不爽，他們會因此而怠慢了工作，其結(jié)果還不是由我自己來承擔(dān)。既然考核不得不做，那就走走形式吧，總不能通過一次考核就打擊了下屬的積極性。

所以說績效管理看似簡單實(shí)際不簡單，是一種專業(yè)性的小范圍的管理變革，這也是績效管理難以達(dá)到理想效果的原因之一。實(shí)際工作中往往很多領(lǐng)導(dǎo)也好，顧問也好恰恰缺乏這方面的認(rèn)識，將績效管理工作簡單化理解。

在改進(jìn)員工工作之前，首先要根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來識別問題，找出問題，由此選擇和設(shè)計解決問題的方法，并將解決問題的方法落實(shí)到工作中，使工作成果最終達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。比如，如果因工作流程的問題而導(dǎo)致員工績效不達(dá)標(biāo)，那么，再嚴(yán)密的績效管理，投入再多的培訓(xùn)資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進(jìn)或再造。

績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具，要順利推行必須要掌握精髓，靈活運(yùn)用，所以必須經(jīng)過培訓(xùn)，經(jīng)過多次訓(xùn)練才行。就像開車一樣，好的司機(jī)一定是訓(xùn)練出來的。

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