企業(yè)人力資源規(guī)劃中的4個關(guān)鍵問題

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很多企業(yè)的負責人經(jīng)常在叫苦連天，抱怨企業(yè)人力資源工作不好做，對于遇到的一些人力資源管理問題也經(jīng)常感到無所適從：對工作不得力的人員感到無可奈何;企業(yè)擴張的時候只能退而求其次的從企業(yè)內(nèi)部選拔人員補充新機構(gòu)的領(lǐng)導崗位;當有一天忽然發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力需要調(diào)整，而員工的個人能力卻無法跟上時，不得不緊張、匆忙、卻又不得章法地開展員工素質(zhì)提升與培訓工作，最后終于發(fā)現(xiàn)原來自己已經(jīng)落在了同行企業(yè)的后邊......究其原因，在于缺乏企業(yè)人力資源規(guī)劃，從而造成在實際人力資源管理中不知從何下手。在進行企業(yè)人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題。

一、企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配

也就是說，企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合使人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求變化和發(fā)展一樣，企業(yè)人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往指望招募到適合新環(huán)境的人，這實際上就是確定新的企業(yè)人力資源規(guī)劃要求。還有些企業(yè)花費很大的時間和精力來確定適應(yīng)于特殊商業(yè)環(huán)境的人才需求，如通用電氣公司長期致力于開發(fā)與其眾多不同業(yè)務(wù)部門的要求相匹配的管理人才。一般情況下，企業(yè)可以跟據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較雙方在核心競爭力中的人才優(yōu)勢，選擇具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競爭對手公司;從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才;或者直接從競爭對手吸引其最核心的人才。

作為對企業(yè)戰(zhàn)略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)性的各種方式。如邁克爾波特提出了與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略模型，他確定了關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略)所要求的不同的戰(zhàn)略重點，用以指導企業(yè)在面臨不同的競爭環(huán)境時可以采取相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略。

企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著企業(yè)人力資源規(guī)劃，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源。一個制度化的組織需要比較傳統(tǒng)化的管理者，也就是能夠保持連續(xù)性、穩(wěn)定性和控制力的人。隨著組織變得越來越靈活，為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領(lǐng)導人”。而創(chuàng)業(yè)型組織，包括風險企業(yè)或“車庫企業(yè)”，則需要具有廣博技能和充沛精力的實干管理者。

創(chuàng)業(yè)、高速成長、業(yè)務(wù)成熟、轉(zhuǎn)型狀態(tài)以及剝奪和清算代表一個組織生命周期的各個階段。對購并活動的管理，對企業(yè)措施或方向調(diào)整的管理，或者對合資企業(yè)的管理，都需要特殊的技能。雖然目前還沒有有關(guān)這些各種情況的通用性描述，但是在以上各種情況下確定明晰的管理人才需求是企業(yè)人力資源規(guī)劃管理的前提和必然的要求。

二、明確企業(yè)的職位與人才要求

企業(yè)人力資源規(guī)劃在確定對未來管理人才的要求時，這種要求應(yīng)當明確的體現(xiàn)出所有管理者應(yīng)當做出的行為表現(xiàn)以及管理職位對候選人的要求。顯然，隨著環(huán)境的改變這種要求也在變化，在企業(yè)進行轉(zhuǎn)型過程中時，一般這種要求不會太過于具體，而是寬泛的，主要集中于要求管理者要具有適應(yīng)企業(yè)環(huán)境快速變化的靈活性的能力。

很多大型企業(yè)有管理職位說明書。他們說明職位的基本功能(目的、使命、目標)、義務(wù)與職責、經(jīng)濟責任、報告關(guān)系以及權(quán)限。他們是為組織的目的而寫的，并且被用作確定職位薪酬的根據(jù)。職位說明書是確定職位要求的有效工具。但是，管理活動不可能被簡單的僅僅用職位說明書就可以描述清楚，因為很多企業(yè)的職位說明書要同時適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化以及任職者的能力和興趣，職位說明書傾向于將工作看作是靜態(tài)和有限的，而實際上工作卻是動態(tài)的。

職位的剖面圖(profile)作為一種方法可以提供有關(guān)未來要完成的管理活動比較完整的描述?，F(xiàn)在有很多的企業(yè)用對未來要完成的活動的描述來補充職位說明書，也有的企業(yè)用單獨的職位剖面圖描述變化的活動以及對高層管理人才接班與開發(fā)的內(nèi)在要求來填補職位說明書的不足與缺陷。

職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規(guī)的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。

1、關(guān)鍵活動：未來(2年~5年)該職位的工作將以什么方式發(fā)生改變?該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰(zhàn)性的或需要未來人力資源的?在考慮人力資源的時候?qū)⑹裁醋鳛樽钪匾姆矫?

2、技術(shù)和職能能力：人力資源在專業(yè)方面必須具有什么經(jīng)驗?簡要說明工作任務(wù)類型或人力資源應(yīng)當具備的其他經(jīng)驗。人力資源在其他方面必須(或最好)具有什么經(jīng)驗?必須(或最好)具備什么國際經(jīng)驗?必須(或最好)具有什么教育、培訓背景或證書?通向該職位的路線未來將如何不同?

3、管理要素：簡要說明在未來5年中評價與開發(fā)該職位人力資源的最重要的管理能力維度。

職位剖面圖提供了評價個人能力與可通過個人開發(fā)活動彌補差距的標準。因此，要求必須反映真實，無論在構(gòu)成職位的當前要求方面，還是與企業(yè)計劃和未來組織變革有關(guān)的工作預期改變方面都是如此。作為第一步，職位要求一般被確定反映當前要求，然后在管理人才接班計劃循環(huán)中進行修改以考慮預期的變化。

三、組織與人員配置要求

要搭建起企業(yè)管理人才接班與開發(fā)計劃管理的戰(zhàn)略實施框架，一個企業(yè)的管理人才需求說明中還應(yīng)當包括一個預測或準備進行的重大組織變革及人力資源配置需求。

這樣的話就應(yīng)當事先設(shè)計組織結(jié)構(gòu)變化、新職位和新的業(yè)務(wù)管理方式的變化。實際上制定企業(yè)管理人才接班及開發(fā)計劃的過程是一個極好的討論機會，這使企業(yè)得以定期的審議變革計劃、計劃執(zhí)行進程以及對計劃效果進行跟蹤評價，這種主題式的審議也保證了對改變管理要求以及備選人力資源的大討論是非常利于企業(yè)整體的發(fā)展需求的。當然，由于特殊的地位，在管理人才開發(fā)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中，每位現(xiàn)任管理者評論當前組織結(jié)構(gòu)并參與討論，將會對管理人才接班與開發(fā)招募活動的預期變化產(chǎn)生相當?shù)挠绊憽?/p>

在這種組織審議中，除了確定一些大的方向和原則外，還要具體確定未來新設(shè)的職位、現(xiàn)有職位的變化或以及被撤銷的職位。這樣新的職位剖面圖就需要被重新討論，或者至少會討論關(guān)鍵職位或未來將要補充人員職位的具體要求。這就要對企業(yè)人員配置的素質(zhì)要求和數(shù)量要求的變化提出新建議，而且，還可能確定退休或調(diào)入其他組織的人員計劃。通過這種方式，現(xiàn)有管理者就能預測到職位的空缺和以及需要采取的行動。

為了完成以上的工作，還需要開展以下方面的具體工作：

1、人才盤存。這項工作也說明了未來人才需求計劃供給的情況，因為這要求確定現(xiàn)任職人員以及可能的候選人。候選人通常由直接管理或單位管理者提名，這種盤存一般是廣泛的清理，范圍上包括所有可能的管理候選人。

2、形成個人剖面圖。在大多數(shù)企業(yè)的人才盤存中，要為每個被列在盤存范圍內(nèi)的人準備好個人傳記概要。一般采用標準格式，提供以下信息：當前職位信息;在本企業(yè)的前任職位;其他有價值的工作經(jīng)驗(其他企業(yè)，軍隊，維和部隊等);教育(包括學位和證書);語言技能(及相關(guān)的國際經(jīng)歷);參加過的教育與培訓計劃;在社區(qū)或行業(yè)擔任的領(lǐng)導職責。

除了上述的企業(yè)任職信息外，也可以包含個人所提供的信息，這種信息要根據(jù)最近的職業(yè)能力記錄收集(注明日期)。

四、評價并確定現(xiàn)有人才的適用性

這項工作適用于企業(yè)組織內(nèi)部的人才，對于這些人才隨時可以根據(jù)未來需要去開發(fā)和配置，這項工作還要求管理層應(yīng)當對比企業(yè)組織外部人才的能力及可獲得性來評價內(nèi)部庫存人才的素質(zhì)及可用性。

做這種評價的過程也就是定期檢查本企業(yè)人才素質(zhì)并與競爭對手以及開放市場上可得到的人才進行比較的過程，企業(yè)開展這方面工作有以下的幾種方式：

1、制定人才競爭基準：為確定某一特定類型人才最佳等級企業(yè)而進行的制定競爭基準的活動。

2、不斷改進人才素質(zhì)：確定人才庫中素質(zhì)最低的那部分人，向外安置他們，然后用外來人才替代他們的活動。

3、人才檢閱：一種非正式的鑒別、評價和審議方式，針對為某種未知的或可能的未來需求而從組織外部引進的人才(一種網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略)。

4、公開評鑒：根據(jù)企業(yè)的特定人才需求預測、鑒別和評價某一特定職能或行業(yè)群體的一種非正式方式，一般利用外部人才尋訪顧問進行。

以上企業(yè)人力資源規(guī)劃活動雖不常見，但卻意味著將企業(yè)組織放到更大范圍與更高標準上進行比較，從而保證企業(yè)能夠處在人才管理的最前沿。這保證一個企業(yè)不僅能夠開發(fā)自己現(xiàn)有的人才，同時也確保有選拔和使用更具才能人員的制度和方法，例如要確保新管理者是具有高潛質(zhì)者以及外聘者有學習和成長的興趣、愿望和能力、并具有有效開展工作的基本智能等等此類的方法和制度。

在現(xiàn)在這樣一個知識經(jīng)濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優(yōu)秀的人才可能越會反過來成為組織發(fā)展的破壞因素。一個現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門，需要承擔比傳統(tǒng)的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創(chuàng)新管理和企業(yè)文化管理也應(yīng)該納入到人力資源部門的工作范疇。

作為一名人力資源總監(jiān)，必須內(nèi)外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合起來，做好企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。

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