如何打造互聯(lián)網企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略？

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經過十幾年的發(fā)展證明，僅僅依靠互聯(lián)網本身是很難實現(xiàn)商業(yè)價值的，互聯(lián)網必須與其他行業(yè)相結合，創(chuàng)造出一些全新的產品或服務，才能挖掘出潛在的市場機會，獲得豐厚的經濟回報。

互聯(lián)網企業(yè)的組織架構、崗位設置及崗位職責將隨著企業(yè)經營戰(zhàn)略目標及商業(yè)運作模式經常性地調整而頻繁地調整。與傳統(tǒng)行業(yè)較為固定的組織形式不同，互聯(lián)網企業(yè)必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等。

現(xiàn)在一些互聯(lián)網企業(yè)在崗位工作內容變化較快的部門內部，以團隊或小組為單位完成某一項工作，不再設置固定的崗位，也不再規(guī)定某個人的固定工作內容。而要真正打造互聯(lián)網企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，還需從以下三方面入手：

第一，正因為互聯(lián)網企業(yè)的多變性，更需要企業(yè)及早找到并明確企業(yè)始終追求的目標是什么，堅持的原則是什么，持續(xù)強化員工對企業(yè)基本價值觀的認同。否則，將導致整個組織的成員在發(fā)展道路上失去目標而感到迷茫、人心渙散并造成大規(guī)模的人員流失。一個公司的企業(yè)文化說出來總是顯得有點空洞、虛幻，但是優(yōu)良的企業(yè)文化往往是企業(yè)發(fā)展的核心動力。

第二，在互聯(lián)網技術高度發(fā)展的今天，互聯(lián)網企業(yè)的領導者已經不再是單純的技術專家，而應該是有創(chuàng)造性的商業(yè)天才，能夠利用互聯(lián)網技術，創(chuàng)造出新的產品、服務，并由此創(chuàng)造新的商業(yè)運作模式。企業(yè)內部不同類別的人員，在不同的戰(zhàn)略中發(fā)揮的價值也不同。

以技術人才為例，在技術領先的戰(zhàn)略思想下，強調的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在客戶領先的戰(zhàn)略思想下，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。

第三，由于互聯(lián)網行業(yè)發(fā)展時間短，從業(yè)人員平均年齡普遍較低，行業(yè)工作經驗較少，企業(yè)更應注重從內部發(fā)掘有潛質的員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養(yǎng)出自己的核心隊伍和管理人員。

這種內部培養(yǎng)和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。阿里巴巴的馬云曾經說過一開始并不喜歡招聘應屆生，認為他們“一天三個主意，一年換三個工作。”但是后來他開始修正自己的觀念。“在淘寶網前期開發(fā)階段，主創(chuàng)人員中就有些剛畢業(yè)的大學生，他們經受了默默無聞和勤苦工作的考驗。很多當初的大學生現(xiàn)在已經開始管理幾百號人了。”馬云開始相信，人才還是自己培養(yǎng)的好。

互聯(lián)網企業(yè)從業(yè)人員普遍都是80后出生，個性鮮明，獨立性強，傳統(tǒng)行業(yè)的管理方式已經不再適用。企業(yè)需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。

同時，針對企業(yè)的戰(zhàn)略性人才，還可以考慮進行多種形式的中長期激勵，例如利潤分享、股票期權、虛擬股票、業(yè)績單位等。在盛大、阿里巴巴公司，現(xiàn)在都有股票期權激勵計劃。

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