企業(yè)應(yīng)做好前瞻性人力資源規(guī)劃

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能進(jìn)能出的用工機(jī)制、任人唯賢的用人機(jī)制，基于崗位、績(jī)效、能力的分配機(jī)制改革，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的瞬息萬(wàn)變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源規(guī)劃管理必須能夠具備計(jì)劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需求。然而不可否認(rèn)的是，國(guó)企在不同程度上存在著人員素質(zhì)與職務(wù)、崗位的反差。對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化應(yīng)變能力不強(qiáng)。因循守舊，創(chuàng)新只停留在口頭上而缺乏實(shí)踐性等問題，最終嚴(yán)重影響了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

對(duì)目前企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源工作的核心是前瞻性人力資源規(guī)劃及對(duì)應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊(duì)伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個(gè)方面的人力資源規(guī)劃工作。

(一)通過(guò)建立培訓(xùn)體系、員工職業(yè)生涯人力資源規(guī)劃等，加強(qiáng)員工知識(shí)能力、技能培訓(xùn)，協(xié)助員工學(xué)習(xí)發(fā)展。

第一、提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)。

未來(lái)的員工不僅知識(shí)面要寬，而且知識(shí)的融合度一定要高，掌握多種技能。提高人力資源規(guī)劃整體素質(zhì)，既要提高人的智商，也就是做事的本領(lǐng)，又要提高人的情商，也就是做人的道德。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的背后，是人的素質(zhì)較量。要想從根本上提高員工的素質(zhì)，就要培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工。首先，要培養(yǎng)員工具有終身學(xué)習(xí)的意識(shí)，并能持之以恒，這種終身學(xué)習(xí)的能力可以適應(yīng)不斷變化的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。其次，要培養(yǎng)員工養(yǎng)成善于學(xué)習(xí)的習(xí)慣，不斷擴(kuò)展自己的知識(shí)面，善于結(jié)合工作實(shí)際，抓重點(diǎn)、得要領(lǐng)，從本單位，本部門的實(shí)際出發(fā)，帶著針對(duì)性和問題去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)運(yùn)用獲得的知識(shí)去解決實(shí)際問題。再次，要培養(yǎng)員工的實(shí)干精神。學(xué)習(xí)型員工不僅要有理論知識(shí).更要在實(shí)際業(yè)務(wù)上精通，具備一定的實(shí)際操作能力，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，影響周圍的人都來(lái)學(xué)技術(shù)、學(xué)操作。

為鼓勵(lì)和幫助學(xué)習(xí)型員工進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)可采取以下方法：1、企業(yè)應(yīng)始終及時(shí)地給予員工各種信息反饋與指導(dǎo)，確保員工獲得最新的績(jī)效反饋并清晰了解企業(yè)對(duì)他們的期望。2、創(chuàng)造寬松的企業(yè)環(huán)境讓員工練習(xí)，能寬容員工大膽嘗試和學(xué)習(xí)中所難免的錯(cuò)誤.企業(yè)可為學(xué)習(xí)型員工設(shè)立循序漸進(jìn)的目標(biāo).并為其創(chuàng)造超越傳統(tǒng)角色限制的機(jī)會(huì)。3、提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這包括增加培訓(xùn)師和指導(dǎo)員，確定發(fā)展性的工作任務(wù)，使員工有持續(xù)的學(xué)習(xí)課程和自學(xué)機(jī)會(huì)，通過(guò)一些活動(dòng)或論壇來(lái)召集員工分享多種觀點(diǎn)，共同解決企業(yè)中艱巨的問題。

第二、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“導(dǎo)師制”。

建立知識(shí)文本化，員工之間的“傳”、“幫”、“帶”經(jīng)驗(yàn)傳遞等制度，讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)變成可以復(fù)制的知識(shí)，并最大范圍地傳遞給其他員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)共享。更重要的是，被指導(dǎo)者在導(dǎo)師的幫助下，可以獲得一些挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)，在不斷嘗試與探究的過(guò)程中，獲取并穩(wěn)固那些不能通過(guò)或者很難通過(guò)媒體表達(dá)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。

第三、為員工特別是企業(yè)骨干員工建立職業(yè)生涯發(fā)展人力資源規(guī)劃，為他們提供相應(yīng)的平臺(tái)，幫助他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。

管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮人內(nèi)在性的需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度開發(fā)人力資源潛力。在整體人力資源規(guī)劃過(guò)程中，一方面，要結(jié)合員工需要多元化的實(shí)際，設(shè)計(jì)和改進(jìn)職業(yè)階梯，提供更多個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工能夠看到希望，明確自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，樹立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念;另一方面，積極鼓勵(lì)、引導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成，為人力資源的發(fā)展提供永恒的動(dòng)力。

(二)通過(guò)對(duì)人才分配富有吸引力和具有挑戰(zhàn)的工作，賦予施展表現(xiàn)的空間，給予個(gè)性化的激勵(lì)，不但留住人才的今天，更要留住人才的明天。

第一、以崗定人與能力定位原則。

依據(jù)能力設(shè)定崗位，實(shí)行“能力定崗”，不斷創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要方面。具體來(lái)說(shuō)，就是：一要根據(jù)人的不同能力合理分工，對(duì)人力作巧妙安排和合理使用，充分發(fā)揮每一個(gè)人的才能，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性。二要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”。三要給予每位基層員工提供和創(chuàng)造發(fā)揮其才能的舞臺(tái)、機(jī)會(huì)和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨(dú)當(dāng)一面的能人，以能人啟動(dòng)眾人，以拔尖人才帶動(dòng)一切有才能的人。

第二、實(shí)行崗位輪換，培養(yǎng)能夠獨(dú)擋一面的復(fù)合型人才。

企業(yè)中的員工如果能橫向流動(dòng)、縱向流動(dòng)，崗位互動(dòng)、擇優(yōu)上崗，就可以形成工作經(jīng)驗(yàn)與工作方法的交流效應(yīng).形成不同信息、觀念和思想的交流，同時(shí)使員工對(duì)工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感，促使職工保持對(duì)工作的熱忱和發(fā)揮出創(chuàng)造性，使組織機(jī)構(gòu)增添活力，形成開放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。定期崗位輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗(yàn)，使他們熟悉多樣化的工作，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，從而提高其長(zhǎng)期的工作穩(wěn)定性，這樣才能培養(yǎng)出壘面發(fā)展復(fù)合型人才。相反，如果一個(gè)企業(yè)沒有一定比例的員工流動(dòng)，那么人的潛能就會(huì)被封閉，創(chuàng)造性就會(huì)被禁錮，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入死亡狀態(tài)。

第三、綜合考慮多種因素，合理進(jìn)行員工晉升。

在很多國(guó)企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不可取。行政和技術(shù)序列雙軌晉升機(jī)制也并不足夠，因?yàn)閲?guó)企里還有不少多苦勢(shì)少功勞的人員，這些人員的發(fā)展也必須給予考慮。所以國(guó)企應(yīng)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機(jī)制，既保障有管理能力和技術(shù)特長(zhǎng)的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻(xiàn)、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺(tái)。

第四、合理控制人員流動(dòng)，規(guī)避人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

依據(jù)員工流動(dòng)的必然性，可采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來(lái)減少員工的流動(dòng)傾向。內(nèi)部流動(dòng)能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。在留人時(shí)，最好使用非經(jīng)濟(jì)手段。相對(duì)來(lái)說(shuō)，以情留人.以事留人更容易起到正面的引導(dǎo)作用。當(dāng)然.這樣做的前提是，企業(yè)的薪酬在行業(yè)中是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。留人的重點(diǎn)不在“留人”.而在干“留心”，看似留住了人卻沒留住心，非但工作業(yè)績(jī)上不去，反而會(huì)占用有限的企業(yè)資源，給企業(yè)帶來(lái)更大的浪費(fèi)。

(三)通過(guò)建立合理的人力資源結(jié)構(gòu)，給企業(yè)戰(zhàn)略提供良好的支撐平臺(tái)，為企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)固的發(fā)展提供保障。

人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)直接反映了企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，可以比較清晰的看到現(xiàn)有人力資源是否能夠?qū)τ谄髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)給予支撐，以及其中潛在的問題。一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)。在人力資源規(guī)劃總體結(jié)構(gòu)中，最為核心的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工素質(zhì)構(gòu)成狀況以及職位結(jié)構(gòu)狀況。員工能力素質(zhì)的構(gòu)成.一方面反映了企業(yè)總體能力傾向，另一方面也反映了企業(yè)總體能力的不足。職位結(jié)構(gòu)狀況，一方面反映了企業(yè)職能的分布情況，另一方面也反映了企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向。雙軌制的職位結(jié)構(gòu)，即在組織結(jié)構(gòu)中同時(shí)設(shè)立管理職位、技術(shù)職位，讓從事經(jīng)營(yíng)管理的員工和從事技術(shù)工作地員工都有發(fā)展通道。這種職位結(jié)構(gòu)顯然要比單軌制具有一定得優(yōu)勢(shì)。因?yàn)閱我坏墓芾砺毼槐貙?dǎo)致技術(shù)員工沒有發(fā)展通道.或只能擠向“仕途”，不利于組織的技術(shù)發(fā)展。企業(yè)可通過(guò)引進(jìn)營(yíng)銷人才、戰(zhàn)略人才，并防止高級(jí)技術(shù)人員流失，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)靠攏。

(四)通過(guò)設(shè)立同行效率標(biāo)桿.季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。

企業(yè)要想在同行中具有競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該本著謙虛好學(xué)的態(tài)度，積極向同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，邊競(jìng)爭(zhēng)邊學(xué)，積累經(jīng)驗(yàn)。以本行業(yè)的平均效率和本行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的效率為標(biāo)桿，逐步提升自身的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立干不敗之地，就必須做好前瞻性人力資源規(guī)劃，高度重視企業(yè)員工職業(yè)素養(yǎng)的提高和潛能的發(fā)揮，建立合理的人力資源結(jié)構(gòu)，逐步提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及其可持續(xù)發(fā)展能力的目的。

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