校園中的企業(yè)招聘小心定位不準(zhǔn)的硬傷

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每到校園企業(yè)招聘季，一些企業(yè)就開始派出各企業(yè)招聘團(tuán)隊蜂擁至各大院校，先宣講企業(yè)情況，亮出各專業(yè)企業(yè)招聘數(shù)量和諸多要求，例如當(dāng)過學(xué)生干部、成績優(yōu)秀、獲得過獎項(xiàng)等硬性條件，再通過面試、英語和各專業(yè)測試等環(huán)節(jié)，最后錄用數(shù)量相當(dāng)?shù)膶W(xué)生……這種看似圓滿的校園企業(yè)招聘(以下簡稱“校園企業(yè)招聘”)，實(shí)際上卻暗流涌動、隱患重重：宣講會火爆過后投簡歷者寥寥，接到OFFER的學(xué)生“腳踩多條船”屢屢違約，學(xué)生入職后沒有幾年紛紛流失……歸納起來，出現(xiàn)這些問題的企業(yè)大都沒有在校園企業(yè)招聘的“定位”二字上做足功課，最終才導(dǎo)致這些不該出現(xiàn)的硬傷。

人才需求不明

準(zhǔn)確的人才需求定位，是校園企業(yè)招聘成功與否的關(guān)鍵。比如企業(yè)是需要基本操作層面的人才，還是需要拓展業(yè)務(wù)的營銷人才，亦或是需要各類服務(wù)人才，這都要先通過準(zhǔn)確的人才需求分析，確定哪些學(xué)校、哪些專業(yè)、哪些層次的應(yīng)屆畢業(yè)生能滿足企業(yè)的需要和要求，然后再付諸實(shí)施。然而，相當(dāng)一部分企業(yè)，在沒有完全弄清企業(yè)人才需求的情況下，就開始盲目地出現(xiàn)在各個校園企業(yè)招聘現(xiàn)場，盲目地招攬學(xué)生。

人才配置盲目

企業(yè)需要多少應(yīng)屆畢業(yè)生?需要哪些學(xué)歷，哪些專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生?哪些崗位需要應(yīng)屆畢業(yè)生?滿足崗位需求的應(yīng)屆畢業(yè)生層次如何?應(yīng)屆畢業(yè)生的培養(yǎng)和替代計劃有何規(guī)劃?很多企業(yè)，沒有充分分析前幾年應(yīng)屆畢業(yè)生配置情況，也沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃去做好人才配置分析，在這樣的情況下，盲目地企業(yè)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，結(jié)果可想而知。人才配置定位盲目，主要表現(xiàn)在兩個方面：

一是配置要求盲目“追高”。即使是對一些基層崗位，企業(yè)也一味地追求高學(xué)歷、名牌院校、對口專業(yè)，非“211工程”院校的不選，非一本院校的不要，即使招不到滿意的學(xué)生也不愿意降低標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)一味追求高學(xué)歷人才，雖然能夠提升企業(yè)整體人員素質(zhì)，

二是崗位配置盲目“追高”。原本可以由中專生勝任的工作，卻非要招聘本科生。大學(xué)本科生理論知識過硬、可塑性強(qiáng)，受到企業(yè)的歡迎。但是，部分大學(xué)本科生在面對工作時“眼高手低”，不愿意長期在基層技術(shù)崗位工作，積累了幾年工作經(jīng)驗(yàn)后，就會要求轉(zhuǎn)至管理崗位甚至要求一定的職務(wù)及待遇，否則就會尋求其他機(jī)會。相對而言，中專生或大專生雖然綜合素質(zhì)比本科生略差，但專業(yè)基礎(chǔ)好，動手能力強(qiáng)，工作踏實(shí)，可培養(yǎng)為應(yīng)用型技術(shù)人才，長期穩(wěn)定在一線技術(shù)崗位。

招聘規(guī)劃跑偏

校園招聘怎么招、在哪里招、如何招?企業(yè)為什么要招聘應(yīng)屆畢業(yè)生?期望通過招聘應(yīng)屆畢業(yè)生達(dá)到什么目的?需要哪些學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生?如果企業(yè)對校園招聘沒有一個整體的規(guī)劃，實(shí)施起來自然會跑偏。

招聘達(dá)到什么目的?這是招聘工作的整個指導(dǎo)方針，是工作的依據(jù)。如果不認(rèn)真規(guī)劃或缺少規(guī)劃，招聘隨意性就很大，不能有效地配合企業(yè)戰(zhàn)略對人才的需要。招聘的標(biāo)準(zhǔn)是什么?錄用流程是什么?這些具體的操作都屬于整體定位的內(nèi)容，如果標(biāo)準(zhǔn)不明確，流程不清晰，招聘工作就會混亂無序。

同時，如果人才培養(yǎng)方向不明確，忽略對應(yīng)屆畢業(yè)生人才培養(yǎng)模型的建立，則會導(dǎo)致校園招聘后培養(yǎng)方向定位不準(zhǔn)。

有些企業(yè)甚至認(rèn)為，應(yīng)屆畢業(yè)生用工成本低，通過大浪淘沙的方式招聘和培養(yǎng)畢業(yè)生，大量地跟畢業(yè)生和高校簽三方協(xié)議。而招進(jìn)來后，卻任畢業(yè)生自生自滅，如果沒有很好地進(jìn)行差異化的培養(yǎng)，企業(yè)以“大鍋飯”方式培養(yǎng)不同專業(yè)、不同學(xué)歷的人才，必然導(dǎo)致人才培養(yǎng)“一鍋出”，不同類型人才慢慢失去差異，逐漸喪失了優(yōu)勢人才的競爭力。假如把一個學(xué)管理的員工，放到生產(chǎn)第一線去搞技術(shù)，讓一個無線電專業(yè)的基層員工去搞財務(wù)，都會使他們放棄原有的優(yōu)勢，雖然有些員工可以通過努力進(jìn)行快速轉(zhuǎn)型，但代價一定是大量的時間成本，也與企業(yè)當(dāng)初招聘學(xué)生的初衷背道而馳。

如何避免出現(xiàn)“硬傷”

要避免這些校園企業(yè)招聘中容易出現(xiàn)的“硬傷”，成功企業(yè)招聘到企業(yè)所需要的人才，通過培養(yǎng)，成為企業(yè)的骨干，要從以下幾方面采取措施。

首先，做好人才需求分析。根據(jù)企業(yè)前幾年的學(xué)生培養(yǎng)情況來分析，并綜合往年學(xué)生錄用和流失情況，可以借用馬爾科夫模型：即，根據(jù)企業(yè)招聘人數(shù)，按專業(yè)、崗位、人才遞進(jìn)和流失情況來建立模型，令每年的人才數(shù)量情況一目了然，就能找出流失較多的崗位和人員情況。

在進(jìn)行人才需求分析的同時，還要加強(qiáng)畢業(yè)生跟蹤和反饋情況的統(tǒng)計和調(diào)查。比如，哪些崗位的畢業(yè)生流失率低，哪些流失率高;哪些崗位適合哪些專業(yè)的畢業(yè)生，適合哪些學(xué)歷層次的畢業(yè)生;從所企業(yè)招聘的學(xué)生中，每年遞進(jìn)人員數(shù)和淘汰數(shù);成長和穩(wěn)定的畢業(yè)生的共性有哪些等。通過分析，就能掌握最基本的資料，就會有針對性地找到所需的學(xué)生群體。

其次，根據(jù)公司戰(zhàn)略，做好企業(yè)招聘規(guī)劃工作。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，在結(jié)合人才需求分析的基礎(chǔ)上，按照管理人才、技術(shù)人才、技能人才等類別制定人才需求規(guī)劃，根據(jù)公司實(shí)際需求和中期的規(guī)劃制訂企業(yè)招聘計劃，切不可盲目沖動地企業(yè)招聘，缺乏規(guī)劃地企業(yè)招聘。

在做好人才規(guī)劃的同時，還要明確校園企業(yè)招聘后畢業(yè)生的培養(yǎng)定位，如哪些專業(yè)哪些學(xué)歷或者具體哪些意向人員，是到哪些崗位，如何跟進(jìn)培養(yǎng)，如何考核晉升，如何反饋調(diào)整等。

最后，企業(yè)招聘的整體定位要準(zhǔn)確。定位準(zhǔn)確，既擴(kuò)大了企業(yè)的影響力，也能企業(yè)招聘到所需人才。校園企業(yè)招聘“定位”，一定要提前熟悉近幾年的企業(yè)招聘形勢和情況，對學(xué)校要提前介入和跟蹤，是分階段還是一次性開展企業(yè)招聘，是經(jīng)過企業(yè)宣廣、參觀企業(yè)、雙方交流、正式企業(yè)招聘等環(huán)節(jié)，還是只參加雙選會，這些程序和方式一定要事先搞清。這些程序確定后，對企業(yè)招聘的整體定位才有指導(dǎo)和幫助作用。

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