人力資源管理信息化實施步驟

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　　人力資源管理信息化實施步驟

　　筆者接觸這樣的項目很多，這樣的招標項目大多也不了了之結束，最后的成果就是買了一個報表管理器，然后還需要下面的員工不停地提供數(shù)據(jù)來源。這個系統(tǒng)不僅沒有成為一個人事管理的工具，反而成了一個新的負擔。有的招標后一兩年要重新做，有的咬牙硬拼說系統(tǒng)能用。我們做人事管理的人員應該怎樣才不重蹈這些悲劇把事情做好呢?

　　(一)采購方要上系統(tǒng)要解決什么問題一定要明確

　　在開始這個話題之前，先說說軟件產(chǎn)品的特點。軟件最大的特點就是它更多的是一種知識、一種服務，與傳統(tǒng)我們看得見摸的著的產(chǎn)品最大的區(qū)別在于：如果軟件用不起來，那這個軟件系統(tǒng)就什么都不是。軟件的第二個特點就是：軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，它是你的工具，而不是你買來做裝飾品的一個擺設。

　　在做信息化之前，采購方應該明確以下事情。

　　① 管理與具體的技術無關。就好比中國人用筷子，西方人用刀叉都能吃飯。就是說用j2ee開發(fā) 與用net開發(fā)對于用戶來說沒有什么關系。你需要的是產(chǎn)品，而不要去關注這個產(chǎn)品是從那個具體的生產(chǎn)車間出來的。

　?、诠芾肀旧砹鞒袒?guī)范法是信息化的前提條件。只要把線下的工作做得很清楚規(guī)范，并且具備線上運行的條件再上線是信息化的前提條件。很多單位聽見供應商吹產(chǎn)品如何如何好，但是如果采購方本身的軟環(huán)境不具備，那也沒有必要去跟風做信息化的事情，除非供應商答應幫你把管理事情流程化、規(guī)范化。

　　③采購方準備把那些管理內(nèi)容信息化。如果你僅僅為了實現(xiàn)你的報表，那你選擇一個報表工具。如果你僅僅是為了實現(xiàn)流程的流轉，采購方可以采用OA來實現(xiàn)。如果僅僅為了打印工資單，你買電子表格里面附加的那個打印工資單的小軟件就可以。人力資源管理信息系統(tǒng)采購方應該整理清楚自己要做那些事情，而不僅僅是靠供應方的產(chǎn)品介紹來選擇自己要做的信息化內(nèi)容。當然這個過程可以由供應方配合來完成。

　　(二)事務性系統(tǒng)與平臺型系統(tǒng)之間的選擇

　　人力資源系統(tǒng)軟件包括國家機關在內(nèi)的很多單位現(xiàn)在非常清楚：人力資源管理一定要定制，但是怎么定制?在展開這個話題之前，我們先了解一下人力資源管理平臺必須劇本的東西?，F(xiàn)代人力資源管理把人事業(yè)務劃分為六個核心模塊，對于人力資源管理信息化而言，最核心的部分還是以下幾個內(nèi)容：第一、管理內(nèi)容自定義;第二、管理流程自定義;第三、管理模式自定義;第四、決策分析自定義。至少到目前應該具備以上內(nèi)容的產(chǎn)品才算得上人力資源管理平臺。

　　在選擇系統(tǒng)之前，采購方有必要把自己所要做的管理信息化的內(nèi)容整理形成一個需求文檔，這個文檔可以作為采購或者驗收的必要文檔。

　?、偈聞招怨ぷ鞯念愋?。如果僅僅為了提供上級所需要的報表，或者僅僅為了一個比較固定的工資發(fā)放發(fā)放模式。那么完全可以選擇事務性的軟件。這種軟件就是幫你解決更多的是事務性的工作。比如上面的職稱的批量變動，因為可能不需要保留這些變動的痕跡以及后續(xù)的處理，一次性導入數(shù)據(jù)就可以完成。不過這里也得說一下，因為報表也好，數(shù)據(jù)格式也好是在不斷變化的，你在選擇這些產(chǎn)品的時候也要更多了解其是否有相關的靈活性。至于報表工具，你還是選國際通用的規(guī)則，而不是某個公司自己的規(guī)則，否則今后會很難操作。

　　②泛普軟件平臺型軟件所能解決的業(yè)務?，F(xiàn)代企業(yè)，特別是大型企業(yè)至少有以下特點。第一、企業(yè)擴張快，管理所要達到的深度以及維度是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)不能比的;第二、人員流動率比較高：傳統(tǒng)老企業(yè)只是招聘大學生入職，以及員工退休這些簡單事務處理不一樣，現(xiàn)代企業(yè)應該有更多的員工異動要處理;第三、管理模式隨時在變化;比如薪酬發(fā)放模式就是因為人員，因為所從事的工作不同而不同。至少以上的管理內(nèi)容是傳統(tǒng)意義上的事務性軟件解決不了的，這些需要由平臺型軟件來支撐。

　　③當前事務以及長遠發(fā)展的平衡。筆者接觸到很多采購方的要求就是要實現(xiàn)自己的報表，一開口就是國家的那么多報表要在系統(tǒng)里面實現(xiàn)。實際上就軟件系統(tǒng)而言更多的是第一、數(shù)據(jù);第二、流程、第三、報表以及決策，如果連數(shù)據(jù)流程都整理不清楚的時候，就不要奢望能產(chǎn)生什么精美的報表了。采購方做的更多的是要把自己的管理信息化，這個系統(tǒng)是一個工具而不僅僅是個報表工具。當然筆者長期跟蹤這些項目，發(fā)現(xiàn)的結果是，要么這些項目是一個負擔，要么就是在還沒有信息化完成就已經(jīng)開始找其他公司第二次實施了。畢竟企業(yè)是要發(fā)展的，一個短期的項目不可能獲得人事部門的所有人員的支持。

　　(三)采購方對于項目的管控方式

　?、俑犊罘绞剑哼@個是最直接的方式。筆者在央企，也在外企工作過，既做過甲方，也做過乙方，就目前感覺到項目要成功的關鍵就是項目的付款方式。如果有供應方敢不收首付款就敢投入人力物力幫你做項目，那么這樣的項目不成功都難。就軟件項目來說：如果對方首付款要求40%以上，這樣的項目的成功基本上要看供應方真正的實施能力了，這個是更多的運氣成分了。

　?、陧椖框炇盏谋匾獥l件。至少采購方的業(yè)務流程是通過系統(tǒng)來實現(xiàn)，采購方的所有的數(shù)據(jù)準確無誤才能作為驗收的起點。更多的驗收條件應該是采購方在整理需求說明書的時候就應該完備的內(nèi)容。如果有那個領導強迫使用人員簽驗收報告，里面的事情就不多說了。

　　③采購方必要的配合。筆者從事項目貳拾來年發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，只要是項目不成功，泛普軟件供應方都要說是采購方的管理不規(guī)范等。但是筆者摸著良心說：如果軟件項目不成功，更多的是供應方的產(chǎn)品與服務有問題!!但是甲方的配合也是必須的，這個決定了項目實施的快慢。畢竟項目最后還要由采購方來使用運維。