怎樣才能讓企業(yè)的績效考核更趨有效性？

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隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)績效考核的制定是為了激勵員工努力的工作，但是很多員工在績效考核實施后仍然是我行我素，沒有任何的改變，這種不良的績效考核不僅沒有帶來效果，反而浪費了實施績效考核的成本。

我們知道員工的惰性越來越強，所以很多企業(yè)人力資源需要績效考核這樣的激勵措施，有效的提高了員工的工作積極性，那么面對效果越來越差的績效考核，我們該如何讓績效更趨有效性呢？

1.重視團隊的工作績效

組織內(nèi)大團隊的目標分解到部門的小團隊目標后難以統(tǒng)一，甚至出現(xiàn)小團隊目標之間的相互沖突。組織目標管理不善，導(dǎo)致目標難以實現(xiàn)，員工缺乏信心；員工需求長期得不到滿足，缺乏激勵；組織內(nèi)部缺乏公正公平的評價準則；負面評價嚴重，領(lǐng)導(dǎo)對員工的批評過多，這都是只注重個人績效，不注重團隊績效的問題所在。

考核一方面是激勵，對于那些能夠在自己的崗位上發(fā)揮自己的價值，并且能夠為了滿足自己的生活追求與生活需要，不斷努力工作，開拓創(chuàng)新，這樣就很容易實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。但是另一方面考核的目的也是為了鞭策團隊管理，績效考核是團隊工作的推動力，為了能夠獲得穩(wěn)定的工作，團隊必須開動腦筋，發(fā)揮自己的能動性，滿足企業(yè)對于員工的需求，從而促進企業(yè)的快速發(fā)展。

2.保持員工的流動性

經(jīng)過時代光華調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以人才驅(qū)動的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績效，都遵循一個普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的員工。在通用電氣公司的年度報告中，杰克·韋爾奇強調(diào)10%的流動率對于保持高績效是非常重要的。

15%想必是一個自然的平衡點。它高到足以導(dǎo)致那些不能或者不愿意達到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會感到太大的威脅。使用工作的不穩(wěn)定性來激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。

3.公布績效考核結(jié)果

位次使得每一個員工都知道他們的團隊處于什么位置。低績效的團隊就會更加賣力地工作，并向高績效的團隊請求幫助。員工個人的績效與組織績效的排名往往具有驚人的一致性：績效最高的組織里面的員工個人的績效也往往較高。

與高績效的和勤奮的員工進行競爭，也會使員工自身的潛能得以充分地發(fā)揮。因為是在組織的不同的團隊的相同的職位進行比較，所以員工之間的比較不會降低士氣。事實上，個人與團隊績效的一致性更加強化團隊精神，淡化個人英雄主義。另外，高績效的團隊也能通過向其他的團隊輸送有才能的員工，促進整個公司的績效的提高。

成功的人和組織都不想隱藏績效考核的結(jié)果。當認為自己具有做得最好的才能，誰會不想知道自己的位置呢？這也激勵著今天的員工和誘惑著未來的員工。對績效進行考核是一個強有力的企業(yè)的支柱，它激勵著員工并且對于經(jīng)濟也會有好處。

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