麥肯錫的“晉升與出局激勵法”

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 最渴望被滿足的需求是優(yōu)勢需求，激勵要針對員工的優(yōu)勢需求。餓時給他一口，勝于飽時給他一斗。

  ■ 趙凡禹 水中魚

  麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，招聘人員的起薪標(biāo)準(zhǔn)是較低的，但很多優(yōu)秀學(xué)生在就職時往往首選麥肯錫公司。這是為什么呢？

  麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。最主要的來源是麥肯錫公司每年都要從幾所著名的大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。

  麥肯錫的人員70％來自具有MBA學(xué)歷的人選，30％來自具有高級專業(yè)職位（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經(jīng)過6輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實際經(jīng)驗的人獲選機會不大。

  一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過兩年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過兩年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在6～7年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。

  在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對所在團隊的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工可以獲得同等公平的機會，但必須勤奮。麥肯錫的人員流動每年達25％～50％，這個比率相對于其他企業(yè)來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司做經(jīng)理，如美國運通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)；另外一種是被請出局。

  如果由資深項目經(jīng)理人來考核高級咨詢?nèi)藛T，那么誰來監(jiān)督麥肯錫董事的工作？還有，麥肯錫實行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險？作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合伙人的惟一優(yōu)惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。

  麥肯錫的激勵法避免了像獵狗那樣工作能力較強的員工的惰性。你不會因為激勵作用太小而放棄努力，而是一直有危機感和緊迫感，必須堅持不懈地努力，也就是跳起來才能夠著蘋果，否則你就不能晉到上一個階梯，而是被淘汰出局。