麥肯錫的“晉升與出局激勵(lì)法”

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 最渴望被滿(mǎn)足的需求是優(yōu)勢(shì)需求，激勵(lì)要針對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)需求。餓時(shí)給他一口，勝于飽時(shí)給他一斗。

  ■ 趙凡禹 水中魚(yú)

  麥肯錫咨詢(xún)公司與IBM、INTEL等大公司相比，招聘人員的起薪標(biāo)準(zhǔn)是較低的，但很多優(yōu)秀學(xué)生在就職時(shí)往往首選麥肯錫公司。這是為什么呢？

  麥肯錫人力管理制度十分獨(dú)特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個(gè)人簡(jiǎn)歷，這是人選來(lái)源之一。最主要的來(lái)源是麥肯錫公司每年都要從幾所著名的大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時(shí)接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。

  麥肯錫的人員70％來(lái)自具有MBA學(xué)歷的人選，30％來(lái)自具有高級(jí)專(zhuān)業(yè)職位（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問(wèn)題的能力。麥肯錫對(duì)初選人員要經(jīng)過(guò)6輪面試，面試中通過(guò)提出商業(yè)案例來(lái)考查其實(shí)際分析和解決問(wèn)題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人獲選機(jī)會(huì)不大。

  一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過(guò)兩年左右考核合格升為高級(jí)咨詢(xún)員，再經(jīng)過(guò)兩年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過(guò)業(yè)績(jī)審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6～7年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開(kāi)麥肯錫）。

  在晉升考核中不僅要看業(yè)績(jī)，而且要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工可以獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。麥肯錫的人員流動(dòng)每年達(dá)25％～50％，這個(gè)比率相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較高的，但對(duì)于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。離開(kāi)麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機(jī)會(huì)非常好主動(dòng)離開(kāi)的，比如許多麥肯錫董事離開(kāi)后去一些大公司做經(jīng)理，如美國(guó)運(yùn)通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開(kāi)后自己當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)；另外一種是被請(qǐng)出局。

  如果由資深項(xiàng)目經(jīng)理人來(lái)考核高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T，那么誰(shuí)來(lái)監(jiān)督麥肯錫董事的工作？還有，麥肯錫實(shí)行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險(xiǎn)？作為全球咨詢(xún)公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無(wú)疑問(wèn)，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評(píng)審小組，對(duì)各位合伙人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請(qǐng)出局。不過(guò)，對(duì)合伙人的惟一優(yōu)惠是考查期限稍長(zhǎng)一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒(méi)有誰(shuí)可以停站。

  麥肯錫的激勵(lì)法避免了像獵狗那樣工作能力較強(qiáng)的員工的惰性。你不會(huì)因?yàn)榧?lì)作用太小而放棄努力，而是一直有危機(jī)感和緊迫感，必須堅(jiān)持不懈地努力，也就是跳起來(lái)才能夠著蘋(píng)果，否則你就不能晉到上一個(gè)階梯，而是被淘汰出局。