麥肯錫的“晉升與出局激勵法”

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 最渴望被滿足的需求是優(yōu)勢需求，激勵要針對員工的優(yōu)勢需求。餓時給他一口，勝于飽時給他一斗。

  ■ 趙凡禹 水中魚

  麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，招聘人員的起薪標準是較低的，但很多優(yōu)秀學生在就職時往往首選麥肯錫公司。這是為什么呢？

  麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。最主要的來源是麥肯錫公司每年都要從幾所著名的大學錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學校推薦的優(yōu)秀學生。

  麥肯錫的人員70％來自具有MBA學歷的人選，30％來自具有高級專業(yè)職位（法學博士、醫(yī)學博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經(jīng)過6輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實際經(jīng)驗的人獲選機會不大。

  一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局有嚴格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過兩年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過兩年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在6～7年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。

  在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工可以獲得同等公平的機會，但必須勤奮。麥肯錫的人員流動每年達25％～50％，這個比率相對于其他企業(yè)來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司做經(jīng)理，如美國運通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當了領(lǐng)導；另外一種是被請出局。

  如果由資深項目經(jīng)理人來考核高級咨詢?nèi)藛T，那么誰來監(jiān)督麥肯錫董事的工作？還有，麥肯錫實行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險？作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和領(lǐng)導者。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合伙人的惟一優(yōu)惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。

  麥肯錫的激勵法避免了像獵狗那樣工作能力較強的員工的惰性。你不會因為激勵作用太小而放棄努力，而是一直有危機感和緊迫感，必須堅持不懈地努力，也就是跳起來才能夠著蘋果，否則你就不能晉到上一個階梯，而是被淘汰出局。