成長型企業(yè)實(shí)施上海OA信息化常遇困難及突破點(diǎn)

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

     一、成長型企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理常遇困難

    1．  缺乏知識(shí)管理的文化。

    部門保護(hù)主義嚴(yán)重，各部門之間知識(shí)無法共享，尤其是對(duì)于以產(chǎn)品線來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的銷售型公司，不同部門間的知識(shí)共享與積累就顯得尤為重要，但卻無法做到知識(shí)共享。

    2．  缺乏知識(shí)管理的方法與工具。

    （1）企業(yè)人員流動(dòng)性較高，且由于不斷地發(fā)展，需要新招人員缺口也越來越大。由于這兩個(gè)原因的同時(shí)存在，使得企業(yè)長期面臨較多新員工的加入。由于企業(yè)沒有較好的知識(shí)沉淀，導(dǎo)致新員工接受知識(shí)進(jìn)度比較慢，可能長時(shí)間無法熟悉前任的工作；

    （2）成長型企業(yè)一般都有自己發(fā)展成長的“獨(dú)門秘笈”，但如何把這種業(yè)務(wù)方式做成一種相對(duì)簡單和可復(fù)制的工作，從而形成批量生產(chǎn)力，是成長型企業(yè)比較頭疼的問題。

    （3）成長型企業(yè)一般沒有專門的人員對(duì)公司的制度、知識(shí)進(jìn)行管理，經(jīng)常出現(xiàn)資料放在少數(shù)幾個(gè)人電腦里，公司不能做到統(tǒng)一管理和更新，一旦這個(gè)人離職了，企業(yè)的知識(shí)就隨之流失，這也是很多大型企業(yè)為什么會(huì)開展和重視知識(shí)管理的原因之一。

    3．  成長型企業(yè)老總在進(jìn)行重大經(jīng)營決策時(shí)，往往依賴的是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺，缺乏較好的數(shù)據(jù)和案例支撐。

    由于上述種種困難與問題的存在，成長型企業(yè)逐步推行知識(shí)管理，可以使得企業(yè)能夠在合適的時(shí)候把合適的知識(shí)傳遞給合適的人（也即“知識(shí)傳承”），這種“知識(shí)傳承”的策略，一方面可以有效幫助企業(yè)沉淀知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，降低因人員流失對(duì)企業(yè)的巨大影響，同時(shí)還可以解決企業(yè)擴(kuò)張時(shí)的人才稀釋問題，在最大程度上彌補(bǔ)人為因素造成的對(duì)企業(yè)的破壞性，使得成長型企業(yè)能夠減少犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，可以在發(fā)展的道路上更加穩(wěn)健。

    二、成長型企業(yè)知識(shí)管理突破點(diǎn)

    從長遠(yuǎn)的角度而言，企業(yè)的知識(shí)管理最終能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，應(yīng)該是能夠在企業(yè)中推動(dòng)知識(shí)管理的IT實(shí)現(xiàn)。但成長型企業(yè)由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個(gè)方面做起，等到發(fā)展到一定階段后再考慮引入知識(shí)管理系統(tǒng)。

    1．  企業(yè)文化內(nèi)化：推廣知識(shí)管理的價(jià)值，將知識(shí)管理內(nèi)化為企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該從高層開始，利用一切可能的機(jī)會(huì)，向員工明確闡述知識(shí)管理對(duì)個(gè)人和組織的價(jià)值，使每位員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理不僅是一件對(duì)組織有利的事情，而且對(duì)個(gè)人的發(fā)展也是必不可少的，達(dá)成實(shí)施知識(shí)管理的共識(shí)。知識(shí)管理系統(tǒng)本身是工具，它只有和企業(yè)日常管理生產(chǎn)相結(jié)合，才能提升到管理高度；也只有和文化轉(zhuǎn)變促成相結(jié)合，知識(shí)管理才能內(nèi)化為企業(yè)文化。

    2．逐步開展：從標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)開始梳理和積累企業(yè)知識(shí)，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知識(shí)管理系統(tǒng)。

    （1）從企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要入手。成長型企業(yè)在快速擴(kuò)張的過程中最容易面臨知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制的問題，我們可以從企業(yè)面臨的難題入手，思考是否可以從知識(shí)管理的角度去解決這些難題。我們?cè)谀吵砷L型藥業(yè)公司做知識(shí)管理時(shí)，首先從業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)，組織相關(guān)人員編制了詳盡的代理商管理手冊(cè)、銷售人員工作標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，處方藥學(xué)術(shù)推廣手冊(cè)、KA管理手冊(cè)，使得企業(yè)在向省外擴(kuò)張時(shí)，新入職人員能通過這些手冊(cè)快速了解工作要點(diǎn)，盡快獨(dú)立有效開展工作，極大支撐了企業(yè)對(duì)新員工的能力要求。

    （2）從企業(yè)的業(yè)務(wù)難題入手。例如，在某成長型企業(yè)，項(xiàng)目組經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于急劇擴(kuò)張和人員離職率較高，人力資源部每月面臨的招聘任務(wù)量相當(dāng)巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在這種情況下，如何能夠保證企業(yè)招聘的質(zhì)量與效率，同時(shí)能夠利用招聘這個(gè)渠道向外部應(yīng)聘人員傳達(dá)企業(yè)形象，是人力資源部面臨的一個(gè)難題。項(xiàng)目組和人力資源部招聘管理組共同工作，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，編制了從招聘信息發(fā)布、簡歷如何篩選、如何組織面試等等非常詳細(xì)的招聘管理工作手冊(cè)，提高了工作效率。

    3.組織保障：建立知識(shí)小組。

    （1）在知識(shí)管理的初期，可能企業(yè)并沒有專門的人員去從事系統(tǒng)化的知識(shí)管理工作。建議根據(jù)不同的部門建立一些非正式的知識(shí)小組，讓大家起碼能做到關(guān)于部門內(nèi)的知識(shí)能很好地共享，并能為其他員工提供知識(shí)管理咨詢服務(wù)。不要在開始就試圖對(duì)組織內(nèi)的所有知識(shí)都能很好地管理，找一個(gè)突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認(rèn)為實(shí)施知識(shí)管理一開始就可以把每個(gè)人的技能和知識(shí)全部管理起來，這是不切實(shí)際的。只有當(dāng)大家能夠看到知識(shí)管理的效果和好處時(shí)，知識(shí)管理才可能在企業(yè)中繼續(xù)推行下去。

    （2）當(dāng)部門內(nèi)部的知識(shí)管理做到一定程度時(shí)，可以考慮在公司成立正式的知識(shí)管理組織，逐步把整個(gè)組織的知識(shí)系統(tǒng)管理起來，使得知識(shí)管理能夠在最大程度上發(fā)揮作用。