幫民企老板洗腦

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《幫民企老板洗腦——民企戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型的正道》

   早在2004年駐扎山東德州貼身服務(wù)皇明太陽能公司多個(gè)品牌項(xiàng)目時(shí)，徐久洲品牌鉆家曾深為一個(gè)問題所困擾：民營企業(yè)不能長期堅(jiān)持執(zhí)行戰(zhàn)略！民營企業(yè)的老板做大做強(qiáng)之后，多數(shù)都很自負(fù)，在高速發(fā)展中遇到瓶頸時(shí)，往往急于求成而不顧戰(zhàn)略的連續(xù)性，一味的急功近利，一拍大腿定下一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，一拍腦袋定下另一個(gè)戰(zhàn)術(shù)?！炀弥蕖豆灿衅放浦?0》

　　【全文解讀】作為智業(yè)外腦顧問該如何幫助民營企業(yè)老板，在當(dāng)下如何實(shí)施正道轉(zhuǎn)型？本文為徐久洲品牌鉆家2004年原文《兵法論：提升民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略》升級版，8年精彩延展，20年實(shí)戰(zhàn)分饗，再度描繪太陽能企業(yè)藍(lán)圖！助力中國民企早日實(shí)現(xiàn)理想愿景！

一、相機(jī)而行，伺機(jī)而動

　　M公司為太陽能熱水器企業(yè)，決策者及高層借助外腦的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，成功跨入國內(nèi)太陽能熱水器領(lǐng)域一流企業(yè)行列。已成昔日風(fēng)云史，在現(xiàn)今瞬息萬變的全球一體化市場中，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略的短期目標(biāo)，當(dāng)依靠特殊的市場機(jī)遇及企業(yè)決策者超前的經(jīng)營理念等，以企業(yè)的市場業(yè)績及利潤等來印證。但是，又如何保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而達(dá)成長期目標(biāo)呢？實(shí)踐證明：在企業(yè)已經(jīng)基本上清楚戰(zhàn)略的前提下，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有先進(jìn)的經(jīng)營理念、擁有世界先進(jìn)技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等因素之外，還要高度重視企業(yè)內(nèi)在資源的文化素質(zhì)的建設(shè)，保持和不斷提高自身的核心競爭力以求不敗。徐久洲認(rèn)為，M公司已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展中的一個(gè)轉(zhuǎn)折期，擁有集團(tuán)的支柱及豐富的可共享資源，但是業(yè)績處于大滑坡的危機(jī)態(tài)勢，M公司的發(fā)展已經(jīng)跟不上集團(tuán)老板（前提是老板的強(qiáng)勢思想是正確的）的思想及要求了。如何是好？

　　老員工多數(shù)屬于棍棒打也不走的家臣，而空降兵雇傭軍始終是要走人的客臣。集團(tuán)尚且處于投資開發(fā)建設(shè)新概念房地產(chǎn)的困局。怎么辦？

　　現(xiàn)階段，M公司需要系統(tǒng)思考制定全新戰(zhàn)略，強(qiáng)化組織戰(zhàn)略實(shí)施能力，對外實(shí)施“請進(jìn)來、走出去”曲線求援戰(zhàn)略，以“一個(gè)聲音、一個(gè)形象”互動傳播，內(nèi)部堅(jiān)定運(yùn)用營銷管理的PDCA（不要輕易改動歷經(jīng)考驗(yàn)的專業(yè)術(shù)語），將基礎(chǔ)工作夯實(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與集團(tuán)的大戰(zhàn)略（前提是有明確戰(zhàn)略）思想統(tǒng)一，并確保組織的長期可持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

二、令之以文，齊之以武

　　歷經(jīng)8年，徐久洲再度踏馬赴德州，發(fā)現(xiàn)M公司存在的種種問題，似乎沒有得到解決或妥善處理，并引發(fā)更多新問題：

01、子品牌與品牌、公司與集團(tuán)的關(guān)系定位含糊不清，未達(dá)到?jīng)Q策者的戰(zhàn)略意圖；

02、官僚作風(fēng)，高度集權(quán)，組織管理機(jī)構(gòu)混雜重置，管理人員繁多，返工率很高；

03、子公司與子公司、部門與部門之間協(xié)作不夠，執(zhí)行力弱，缺乏軍團(tuán)作戰(zhàn)精神；

04、全員工效低下空喊口號，遇事多互相推委，面對老板發(fā)火訓(xùn)斥沒人敢說真話；

05、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，晉級遙遙無期望，導(dǎo)致員工流失率飚高喪失歸宿感；

06、績效考核體系規(guī)劃欠佳，考核繁瑣不合理，個(gè)人績效與組織績效為表象結(jié)合；

07、薪酬體系設(shè)置有待優(yōu)化，未能體現(xiàn)激勵性，更缺乏承諾兌現(xiàn)的激勵政策刺激。

　　民營企業(yè)管理缺乏“法制”，或許是中國幾千年的統(tǒng)治以“人治”為重。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當(dāng)賞賜時(shí)，即便他是仇人也要賞賜；當(dāng)懲罰時(shí)，即便他是親人，也要懲罰?！比绻?dāng)賞不賞，或當(dāng)賞重而只賞輕，誰還會努力呢？大家都消極怠工；當(dāng)罰不罰，或當(dāng)罰重卻只罰輕，誰還會遵守紀(jì)律、聽從指揮呢？大家都肆無忌憚、任意所為了。“廢一善，則眾善衰”。如果罷黜、排擠一個(gè)有能力有功勞的人，致使其他有能力有功勞的人，以及有進(jìn)取心的人就會消極灰心。

　　20世紀(jì)70、80年代，英特爾的前總裁格羅夫使公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到，在企業(yè)環(huán)境中，集體同一感和共享成功的承諾必須被一種危機(jī)感所驅(qū)動。于是，領(lǐng)導(dǎo)層為提高員工的凝聚力經(jīng)常提供一些強(qiáng)刺激來應(yīng)對常規(guī)威脅。公司的創(chuàng)建人之一戈登摩爾把公司的注意力引導(dǎo)向加快技術(shù)革新的需求，并通過預(yù)測電腦芯片的速度在每18個(gè)月提高一倍來實(shí)行對生產(chǎn)成本更積極的管理。為了加大壓力，格羅夫把對競爭對手把持持續(xù)的警惕和出其不意地開發(fā)新市場作為其管理哲學(xué)的標(biāo)志，充分體現(xiàn)在他的名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”里。并且多次傳播，競爭對手面對新進(jìn)展和無法預(yù)測的市場發(fā)展產(chǎn)生恐懼。搜狐創(chuàng)始人張朝陽亦言“只有誠惶誠恐者才能生存?！睂?shí)乃中國的一句老話：生于憂患，死于安樂。正是在這種氣氛中，英特爾公司培養(yǎng)了危機(jī)中員工團(tuán)結(jié)一致、共同迎接挑戰(zhàn)的能力。

　　近期，徐久洲多次提及二次創(chuàng)業(yè)的概念，如果員工心中沒有集體歸宿感、同一感，危機(jī)意識及過度壓力會加重員工的疑慮，加快員工離職。因?yàn)樗闹袥]有把自己和公司緊密結(jié)合起來，他為什么要與你共患難呢？他換一家沒有危機(jī)的公司豈不更爽？這和“卒未親附而罰之，則不服”的道理是類似的。

　　清晰公司的戰(zhàn)略發(fā)展，要往何處去，如何到達(dá)抑或在當(dāng)下立馬轉(zhuǎn)型？并且將公司與個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展融為一體，員工才肯充分挖掘自己的潛力。洞察人性，員工多自私且偏重于個(gè)人的發(fā)展。設(shè)置真正的獎勵員工股權(quán)，或許是一個(gè)很好的方法。美國思科公司做得很好，出于真心誠意地關(guān)心員工的個(gè)人生活和發(fā)展，所以其市值一度超過微軟公司。我們再回頭看看中國古代君王用人降心之術(shù)。秦朝末年，蒯通勸擁有重兵的韓信造劉邦的反，韓信拒絕言辭中有一句“（劉邦）解衣衣我，推食食我...不忍背之。”其意思是“劉邦脫下他自己的衣服給我穿，把他自己的飯推過來給我吃，我怎么能背叛他呢？”。后來，韓信助劉邦滅項(xiàng)羽，成就劉邦一統(tǒng)天下之偉業(yè)。那些跳槽率高的公司，難道真不知道員工進(jìn)公司圖個(gè)什么嗎？都知道，但就是不愿意多給予。人員走得頻繁，事情耽誤了，甚至被員工反咬一口，不是好事呀?；蛟S成就霸主、大王與帝王的概念源自一個(gè)人的心量格局！

　　所以，要順應(yīng)人的“利己”心理，把公司發(fā)展和個(gè)人發(fā)展統(tǒng)一起來，才留得住人。其中，老板自己的人格魅力起到相當(dāng)大的作用。老板應(yīng)有意識：員工是是幫我賺錢的，用真心善待之，其自然多盡心盡力。多數(shù)企業(yè)的規(guī)章制度只是一紙空文，文化口號高高掛上墻，甚至缺乏實(shí)效便捷的工作流程。杜絕工作脫節(jié)，臨事勇于承擔(dān)無推委。

三、金鼓相聞，旌旗相見

　　日前，徐久洲與M公司管理層的座談交流頗多，集團(tuán)及公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)是迫在眉睫。徐久洲建議，盡快建設(shè)全球化概念的人力資源戰(zhàn)略平臺，提升內(nèi)部的高能效協(xié)作，宣貫（宣傳并堅(jiān)決貫徹）。對外互動傳播，注重點(diǎn)、線、面、體結(jié)合，貫宣（貫徹并持續(xù)宣傳）。

01、設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。

　　不是上市公司，亦要以國際化上市公司的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃。全員明確集團(tuán)決策者的戰(zhàn)略意圖并確定與集團(tuán)的組織戰(zhàn)略關(guān)系，快速提煉公司的核心價(jià)值及核心競爭力，并制不同時(shí)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析其產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)的競合關(guān)系及加大開發(fā)境外及國際市場的力度，努力提升品牌形象。并購、培養(yǎng)扶持多個(gè)子品牌，將優(yōu)勝者提升為領(lǐng)導(dǎo)品牌。開始有實(shí)則意義的資本運(yùn)作，國內(nèi)上不了市，可以去國外；國外不利，可轉(zhuǎn)去境外。也可以讓子品牌先上市！系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化革命，達(dá)成行業(yè)壟斷之寡頭態(tài)勢。

　　當(dāng)務(wù)之急在于引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)或投資公司，并完善調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等，徐久洲或許能動用人脈關(guān)系施于助力。

02、控制人員流失。

　　按照人力資源配置的需求，進(jìn)行人力成本及人均產(chǎn)值核算，比對實(shí)際與需求的人資。分析成功案例及成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)人員流失的因素，控制人員流失率。同時(shí)，培養(yǎng)、儲備、跟蹤、吸納人才。

03、構(gòu)筑績效管理。

　　重新設(shè)置績效管理體系。新的績效管理體系的重點(diǎn)在于改進(jìn)個(gè)人績效，持續(xù)提升組織績效。利用“平衡計(jì)分卡”設(shè)計(jì)系統(tǒng)關(guān)鍵的績效指標(biāo)體系，將組織目標(biāo)與員工目標(biāo)高效緊湊結(jié)合，有效分?jǐn)偮鋵?shí)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)各個(gè)部門及崗位工種、職別等不同以分解運(yùn)作實(shí)施。

　　“故兵貴勝，不貴久?！避娛聫?qiáng)調(diào)勝利，反對拖延。懂得用兵的將帥，掌握著民眾的生死，主宰國家安危。兵法有云：以正和，以奇勝。審時(shí)度勢，根據(jù)自身的實(shí)際情況，應(yīng)對、滿足市場的需求，持續(xù)穩(wěn)健高速發(fā)展。功夫高手多會玩太極，其思想境界非低層次的武夫所能揣摩。有機(jī)緣再與黃老板深度聊【合縱聯(lián)橫】，一個(gè)喬布斯走了，會有更多的喬布斯崛起，你是下一個(gè)喬布斯嗎？于此，謹(jǐn)將徐久洲管理顧問之心得《三洗經(jīng)：幫老板洗腦，和元老洗澡，為手下洗腳》贈送給M公司的家臣、客臣們，并與天下民企老板分饗。

　　注①《軍政》說：“戰(zhàn)場上遠(yuǎn)距離講話聽不見，所以設(shè)置了鑼鼓；相互看不見，設(shè)置了旗幟.鑼鼓和旗幟用來同一部隊(duì)的行動。行動既然同一了，勇敢的人不能獨(dú)自前進(jìn)，膽怯的人不能獨(dú)自退卻，這就是指揮大部隊(duì)的方法。所以晚上打仗多用火把和鑼鼓，白天打仗多用旗幟，就是把調(diào)動變化傳達(dá)給部隊(duì)。

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