幫民企老板洗腦

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《幫民企老板洗腦——民企戰(zhàn)略：轉型的正道》

   早在2004年駐扎山東德州貼身服務皇明太陽能公司多個品牌項目時，徐久洲品牌鉆家曾深為一個問題所困擾：民營企業(yè)不能長期堅持執(zhí)行戰(zhàn)略！民營企業(yè)的老板做大做強之后，多數都很自負，在高速發(fā)展中遇到瓶頸時，往往急于求成而不顧戰(zhàn)略的連續(xù)性，一味的急功近利，一拍大腿定下一個戰(zhàn)術，一拍腦袋定下另一個戰(zhàn)術?！炀弥蕖豆灿衅放浦?0》

　　【全文解讀】作為智業(yè)外腦顧問該如何幫助民營企業(yè)老板，在當下如何實施正道轉型？本文為徐久洲品牌鉆家2004年原文《兵法論：提升民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略》升級版，8年精彩延展，20年實戰(zhàn)分饗，再度描繪太陽能企業(yè)藍圖！助力中國民企早日實現理想愿景！

一、相機而行，伺機而動

　　M公司為太陽能熱水器企業(yè)，決策者及高層借助外腦的戰(zhàn)略引導下，成功跨入國內太陽能熱水器領域一流企業(yè)行列。已成昔日風云史，在現今瞬息萬變的全球一體化市場中，企業(yè)想要實現自身戰(zhàn)略的短期目標，當依靠特殊的市場機遇及企業(yè)決策者超前的經營理念等，以企業(yè)的市場業(yè)績及利潤等來印證。但是，又如何保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而達成長期目標呢？實踐證明：在企業(yè)已經基本上清楚戰(zhàn)略的前提下，要求領導者具有先進的經營理念、擁有世界先進技術、高質量的產品等因素之外，還要高度重視企業(yè)內在資源的文化素質的建設，保持和不斷提高自身的核心競爭力以求不敗。徐久洲認為，M公司已經進入了發(fā)展中的一個轉折期，擁有集團的支柱及豐富的可共享資源，但是業(yè)績處于大滑坡的危機態(tài)勢，M公司的發(fā)展已經跟不上集團老板（前提是老板的強勢思想是正確的）的思想及要求了。如何是好？

　　老員工多數屬于棍棒打也不走的家臣，而空降兵雇傭軍始終是要走人的客臣。集團尚且處于投資開發(fā)建設新概念房地產的困局。怎么辦？

　　現階段，M公司需要系統(tǒng)思考制定全新戰(zhàn)略，強化組織戰(zhàn)略實施能力，對外實施“請進來、走出去”曲線求援戰(zhàn)略，以“一個聲音、一個形象”互動傳播，內部堅定運用營銷管理的PDCA（不要輕易改動歷經考驗的專業(yè)術語），將基礎工作夯實，進行戰(zhàn)略轉型，與集團的大戰(zhàn)略（前提是有明確戰(zhàn)略）思想統(tǒng)一，并確保組織的長期可持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標的達成。

二、令之以文，齊之以武

　　歷經8年，徐久洲再度踏馬赴德州，發(fā)現M公司存在的種種問題，似乎沒有得到解決或妥善處理，并引發(fā)更多新問題：

01、子品牌與品牌、公司與集團的關系定位含糊不清，未達到決策者的戰(zhàn)略意圖；

02、官僚作風，高度集權，組織管理機構混雜重置，管理人員繁多，返工率很高；

03、子公司與子公司、部門與部門之間協(xié)作不夠，執(zhí)行力弱，缺乏軍團作戰(zhàn)精神；

04、全員工效低下空喊口號，遇事多互相推委，面對老板發(fā)火訓斥沒人敢說真話；

05、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，晉級遙遙無期望，導致員工流失率飚高喪失歸宿感；

06、績效考核體系規(guī)劃欠佳，考核繁瑣不合理，個人績效與組織績效為表象結合；

07、薪酬體系設置有待優(yōu)化，未能體現激勵性，更缺乏承諾兌現的激勵政策刺激。

　　民營企業(yè)管理缺乏“法制”，或許是中國幾千年的統(tǒng)治以“人治”為重。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當賞賜時，即便他是仇人也要賞賜；當懲罰時，即便他是親人，也要懲罰?！比绻斮p不賞，或當賞重而只賞輕，誰還會努力呢？大家都消極怠工；當罰不罰，或當罰重卻只罰輕，誰還會遵守紀律、聽從指揮呢？大家都肆無忌憚、任意所為了?！皬U一善，則眾善衰”。如果罷黜、排擠一個有能力有功勞的人，致使其他有能力有功勞的人，以及有進取心的人就會消極灰心。

　　20世紀70、80年代，英特爾的前總裁格羅夫使公司的領導意識到，在企業(yè)環(huán)境中，集體同一感和共享成功的承諾必須被一種危機感所驅動。于是，領導層為提高員工的凝聚力經常提供一些強刺激來應對常規(guī)威脅。公司的創(chuàng)建人之一戈登摩爾把公司的注意力引導向加快技術革新的需求，并通過預測電腦芯片的速度在每18個月提高一倍來實行對生產成本更積極的管理。為了加大壓力，格羅夫把對競爭對手把持持續(xù)的警惕和出其不意地開發(fā)新市場作為其管理哲學的標志，充分體現在他的名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”里。并且多次傳播，競爭對手面對新進展和無法預測的市場發(fā)展產生恐懼。搜狐創(chuàng)始人張朝陽亦言“只有誠惶誠恐者才能生存?！睂嵞酥袊囊痪淅显挘荷趹n患，死于安樂。正是在這種氣氛中，英特爾公司培養(yǎng)了危機中員工團結一致、共同迎接挑戰(zhàn)的能力。

　　近期，徐久洲多次提及二次創(chuàng)業(yè)的概念，如果員工心中沒有集體歸宿感、同一感，危機意識及過度壓力會加重員工的疑慮，加快員工離職。因為他心中沒有把自己和公司緊密結合起來，他為什么要與你共患難呢？他換一家沒有危機的公司豈不更爽？這和“卒未親附而罰之，則不服”的道理是類似的。

　　清晰公司的戰(zhàn)略發(fā)展，要往何處去，如何到達抑或在當下立馬轉型？并且將公司與個人的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展融為一體，員工才肯充分挖掘自己的潛力。洞察人性，員工多自私且偏重于個人的發(fā)展。設置真正的獎勵員工股權，或許是一個很好的方法。美國思科公司做得很好，出于真心誠意地關心員工的個人生活和發(fā)展，所以其市值一度超過微軟公司。我們再回頭看看中國古代君王用人降心之術。秦朝末年，蒯通勸擁有重兵的韓信造劉邦的反，韓信拒絕言辭中有一句“（劉邦）解衣衣我，推食食我...不忍背之?！逼湟馑际恰皠蠲撓滤约旱囊路o我穿，把他自己的飯推過來給我吃，我怎么能背叛他呢？”。后來，韓信助劉邦滅項羽，成就劉邦一統(tǒng)天下之偉業(yè)。那些跳槽率高的公司，難道真不知道員工進公司圖個什么嗎？都知道，但就是不愿意多給予。人員走得頻繁，事情耽誤了，甚至被員工反咬一口，不是好事呀?；蛟S成就霸主、大王與帝王的概念源自一個人的心量格局！

　　所以，要順應人的“利己”心理，把公司發(fā)展和個人發(fā)展統(tǒng)一起來，才留得住人。其中，老板自己的人格魅力起到相當大的作用。老板應有意識：員工是是幫我賺錢的，用真心善待之，其自然多盡心盡力。多數企業(yè)的規(guī)章制度只是一紙空文，文化口號高高掛上墻，甚至缺乏實效便捷的工作流程。杜絕工作脫節(jié)，臨事勇于承擔無推委。

三、金鼓相聞，旌旗相見

　　日前，徐久洲與M公司管理層的座談交流頗多，集團及公司的戰(zhàn)略轉型已經是迫在眉睫。徐久洲建議，盡快建設全球化概念的人力資源戰(zhàn)略平臺，提升內部的高能效協(xié)作，宣貫（宣傳并堅決貫徹）。對外互動傳播，注重點、線、面、體結合，貫宣（貫徹并持續(xù)宣傳）。

01、設置組織結構。

　　不是上市公司，亦要以國際化上市公司的標準規(guī)劃。全員明確集團決策者的戰(zhàn)略意圖并確定與集團的組織戰(zhàn)略關系，快速提煉公司的核心價值及核心競爭力，并制不同時期的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析其產業(yè)鏈、價值鏈到價值網的競合關系及加大開發(fā)境外及國際市場的力度，努力提升品牌形象。并購、培養(yǎng)扶持多個子品牌，將優(yōu)勝者提升為領導品牌。開始有實則意義的資本運作，國內上不了市，可以去國外；國外不利，可轉去境外。也可以讓子品牌先上市！系統(tǒng)進行產業(yè)化革命，達成行業(yè)壟斷之寡頭態(tài)勢。

　　當務之急在于引進優(yōu)質的金融機構或投資公司，并完善調整組織結構等，徐久洲或許能動用人脈關系施于助力。

02、控制人員流失。

　　按照人力資源配置的需求，進行人力成本及人均產值核算，比對實際與需求的人資。分析成功案例及成功企業(yè)的經驗，總結人員流失的因素，控制人員流失率。同時，培養(yǎng)、儲備、跟蹤、吸納人才。

03、構筑績效管理。

　　重新設置績效管理體系。新的績效管理體系的重點在于改進個人績效，持續(xù)提升組織績效。利用“平衡計分卡”設計系統(tǒng)關鍵的績效指標體系，將組織目標與員工目標高效緊湊結合，有效分攤落實公司關鍵績效指標。根據各個部門及崗位工種、職別等不同以分解運作實施。

　　“故兵貴勝，不貴久?！避娛聫娬{勝利，反對拖延。懂得用兵的將帥，掌握著民眾的生死，主宰國家安危。兵法有云：以正和，以奇勝。審時度勢，根據自身的實際情況，應對、滿足市場的需求，持續(xù)穩(wěn)健高速發(fā)展。功夫高手多會玩太極，其思想境界非低層次的武夫所能揣摩。有機緣再與黃老板深度聊【合縱聯橫】，一個喬布斯走了，會有更多的喬布斯崛起，你是下一個喬布斯嗎？于此，謹將徐久洲管理顧問之心得《三洗經：幫老板洗腦，和元老洗澡，為手下洗腳》贈送給M公司的家臣、客臣們，并與天下民企老板分饗。

　　注①《軍政》說：“戰(zhàn)場上遠距離講話聽不見，所以設置了鑼鼓；相互看不見，設置了旗幟.鑼鼓和旗幟用來同一部隊的行動。行動既然同一了，勇敢的人不能獨自前進，膽怯的人不能獨自退卻，這就是指揮大部隊的方法。所以晚上打仗多用火把和鑼鼓，白天打仗多用旗幟，就是把調動變化傳達給部隊。

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