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用采購(gòu)創(chuàng)造效益
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面臨虧損的企業(yè),經(jīng)過一年多的供應(yīng)鏈改造,該公司的供應(yīng)鏈管理水平大幅提升,企業(yè)也扭虧為盈。
某化工企業(yè),兩年前曾位列國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額前三名,然而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,利潤(rùn)持續(xù)下降,已持續(xù)兩個(gè)季度虧損,庫存越來越大,銷售存貨超過3個(gè)月,市場(chǎng)庫存為7個(gè)月,同時(shí)公司的市場(chǎng)份額下降到了第十位。公司正面臨支付經(jīng)銷商庫存補(bǔ)貼和供應(yīng)商的原材料付款違約金的危機(jī),眼看第三季度又要虧損。
在該公司總經(jīng)理王先生的辦公桌上,擺著跨國(guó)巨頭寶潔公司一份成功的供應(yīng)鏈管理變革分析報(bào)告,寶潔在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革后的一系列數(shù)據(jù)深深撞擊著王總:市場(chǎng)份額增長(zhǎng)4%;客戶定貨數(shù)量增加了30%;顧客倉庫的庫存量從19天降到6天;年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次;存貨可得性從96.4%增加到99.2%;退貨率降低了60%;貨物殘損率減少20%~40%。
對(duì)于供應(yīng)鏈管理,王總并不陌生,他在清華大學(xué)學(xué)習(xí)時(shí)曾選修過這門課。企業(yè)總是通過一條鏈條去滿足客戶需求,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低與這條鏈條的管理效率息息相關(guān)。王總關(guān)注自己公司的供應(yīng)鏈管理水平已經(jīng)好幾個(gè)月了,寶潔公司成功的管理實(shí)踐促使王總下定決心:進(jìn)行一次供應(yīng)鏈管理變革,并謀求北大縱橫管理咨詢公司的管理支持。
找到問題并解決
為了解決問題,首先需要發(fā)現(xiàn)問題?;谠L談、資料收集,并借助于對(duì)標(biāo),王總和管理層明確了公司供應(yīng)鏈管理的部分關(guān)鍵指標(biāo)狀況如下:該公司的庫存周轉(zhuǎn)速度為1.8次/年,行業(yè)標(biāo)桿為4.4次/年;該公司的定單實(shí)現(xiàn)率為75%,行業(yè)標(biāo)桿為92%;預(yù)測(cè)的精確度為58%,行業(yè)標(biāo)桿為94%;材料供應(yīng)商為257家,行業(yè)標(biāo)桿為130家;采購(gòu)價(jià)格高于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)水平的15%。
經(jīng)過深入分析,公司判斷產(chǎn)生上述狀況的原因在于:不了解顧客真正的需求,供應(yīng)鏈管理與客戶脫節(jié)、與市場(chǎng)脫節(jié);很大程度上,推銷是建立在庫存基礎(chǔ)上;當(dāng)初沒有意識(shí)到2年后的市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的要求是速度和成本競(jìng)爭(zhēng),沒能抓住產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素,并著手培養(yǎng)公司的核心能力;計(jì)劃和采購(gòu)仍然是銷售的配角,落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略部署;公司高層對(duì)計(jì)劃和采購(gòu)缺乏真正的了解和關(guān)注。
找到了公司供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的問題和面臨的挑戰(zhàn),公司很順利地在對(duì)標(biāo)分析的基礎(chǔ)上確定了供應(yīng)鏈管理的改善目標(biāo):半年內(nèi),供應(yīng)鏈庫存降到1~1.5月;4個(gè)月內(nèi),原輔料的可得到比率達(dá)到93%;4個(gè)月內(nèi),采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃的準(zhǔn)確度不低于90%;8個(gè)月內(nèi),優(yōu)化供應(yīng)基礎(chǔ),供應(yīng)商數(shù)量在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降40%,提高采購(gòu)的集中度;10個(gè)月內(nèi),采購(gòu)成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降20%。
為了保障供應(yīng)鏈管理水平的提升,公司把上述績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)分解到各個(gè)相關(guān)崗位和員工,并將其與對(duì)員工的考核激勵(lì)相結(jié)合。
進(jìn)行外部資源管理
根據(jù)一份“戰(zhàn)略與商業(yè)調(diào)查報(bào)告”的結(jié)論,建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系的能力被列為企業(yè)雙贏采購(gòu)能力中最關(guān)鍵的能力。但是幾乎所有的公司都表示,他們還沒有完全發(fā)展這一能力。其中,占調(diào)查總數(shù)18%的公司表示已經(jīng)和一半以上的供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略關(guān)系,但是大多數(shù)公司承認(rèn)與他們建立戰(zhàn)略關(guān)系的供應(yīng)商遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到一半。
隨著企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條理解程度的深入和通信技術(shù)手段、物流技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理要求正從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)的外部資源整合指的是不局限于企業(yè)內(nèi)部,而把供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商等外部資源也作為管理對(duì)象,并實(shí)現(xiàn)訂單、采購(gòu)、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)、人事、工程技術(shù)等的有效管理。
首先,企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)。一般來說,企業(yè)與供應(yīng)商雖然沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,但采購(gòu)企業(yè)一般在行業(yè)有一定的規(guī)模和影響力,在主要原料的采購(gòu)方面有相當(dāng)?shù)恼勁心芰?。因此,企業(yè)可以從管理上把部分供應(yīng)商視同公司的一部分,加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、工藝、安全等方面的培訓(xùn),提升供應(yīng)商的成本控制能力和質(zhì)量管理水平。
其次,供應(yīng)商不是倉庫,在制定企業(yè)的供應(yīng)鏈策略時(shí)不能讓供應(yīng)商不顧及自身的生產(chǎn)運(yùn)作特點(diǎn),不斷地減少批量的規(guī)模、增加批次。這樣只會(huì)增加供應(yīng)商的成本,從而增加企業(yè)自身的采購(gòu)成本。企業(yè)要降低采購(gòu)成本,與供應(yīng)商的關(guān)系要實(shí)現(xiàn)從一般的供需關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)必須確保供應(yīng)商對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和技術(shù)有基本的了解和認(rèn)識(shí),使供應(yīng)商與企業(yè)在戰(zhàn)略上保持一致。與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期、互惠互利的合作關(guān)系,能夠保證雙方精誠(chéng)合作,共同積極地解決問題,并有效弱化供應(yīng)商對(duì)短期利益的過分追逐。
當(dāng)然,在現(xiàn)有商業(yè)環(huán)境下,建立供需雙方的戰(zhàn)略合作伙伴公司比較困難,有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但是,采購(gòu)企業(yè)可以從供貨量大、信譽(yù)好、品質(zhì)好的供應(yīng)商中選擇一部分企業(yè)并與他們簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,以達(dá)成以下目標(biāo):
○集中精力于相對(duì)專一的供應(yīng)源,通過建立不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),整合供應(yīng)規(guī)模,減少供應(yīng)商數(shù)量以降低管理難度,同時(shí)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì);
○建立可能的備選主供應(yīng)商,集中采購(gòu)的同時(shí),從備選供應(yīng)商中少量采購(gòu),維持良好的商業(yè)關(guān)系,為可能的采購(gòu)中斷風(fēng)險(xiǎn)做好準(zhǔn)備;
○提前與供應(yīng)商共享銷售信息和庫存信息,改變銷售庫存、經(jīng)銷商庫存的統(tǒng)計(jì)方式,避免信息扭曲,進(jìn)而解決庫存問題;
○提高原輔材料供應(yīng)的保障程度,必要時(shí)要求供應(yīng)商在公司生產(chǎn)所在地設(shè)立倉庫,降低不可預(yù)測(cè)需求帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)等問題;
○為雙方共同解決問題創(chuàng)造便利條件;
○讓雙方都從降低交易成本中獲得利益;
○消除采購(gòu)供應(yīng)過程中的組織障礙;
○通過在戰(zhàn)略層面上建立合作關(guān)系避免了在日常瑣事上的無端浪費(fèi),為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件。
為訂單采購(gòu)
邁克爾*戴爾說過:“多余的庫存通常是源自于對(duì)市場(chǎng)的盲目不清,或者源于對(duì)貨物短缺的擔(dān)心。”企業(yè)采購(gòu)的產(chǎn)品必須是市場(chǎng)“需要的”,而不是工廠要“生產(chǎn)的”。
為訂單采購(gòu)的內(nèi)涵是一體化協(xié)同計(jì)劃,這種計(jì)劃是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)下建立跨部門的計(jì)劃流程,計(jì)劃是綜合各部門的要求和預(yù)測(cè)而制定的,它的結(jié)果反映了需求和供應(yīng)的動(dòng)態(tài)平衡。
供需雙方通過簽訂長(zhǎng)期的合作合同,可以簡(jiǎn)化采購(gòu)手續(xù),降低交易成本。采購(gòu)重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、銷售計(jì)劃同步執(zhí)行,縮短響應(yīng)時(shí)間。企業(yè)與供應(yīng)商共享制造信息,將對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品的需求直接傳遞到制造部門,可以既減輕采購(gòu)部門的工作負(fù)荷,也減少不增值過程,使供需保持同步,減少損失。
最后,本文開始提到的那家化工企業(yè)將定期的供應(yīng)銷售溝通會(huì)議由每月一次改為每周一次,會(huì)議主題包括:終端、渠道、公司三者每周的銷售狀況;渠道、公司、供應(yīng)商三者的供應(yīng)鏈庫存;每周供貨狀況;后補(bǔ)訂單情況;新產(chǎn)品上市最新狀態(tài);預(yù)測(cè)更新。
經(jīng)過一年多的運(yùn)行,該公司的供應(yīng)鏈管理水平大幅提升。我們期待通過實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu),更多的企業(yè)能用采購(gòu)為自己創(chuàng)造更多的收入。
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