監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價(jià)咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計(jì)管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 購(gòu)買價(jià)格 | 在線試用 | 手機(jī)APP | 產(chǎn)品資料
X 關(guān)閉

IBM供應(yīng)鏈管理的精髓

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

 IBM的供應(yīng)鏈管理近些年倍受好評(píng)，其管理精髓是什么？

 世界著名的Forrester研究調(diào)查公司發(fā)表的一份白皮書表明：IBM的全球供應(yīng)鏈每年支出為390億美元，擁有78000不同規(guī)格的產(chǎn)品，33000多家供應(yīng)商，16家生產(chǎn)廠。不難想象，要管理這樣的龐然大物并不是一件輕而易舉之事，而IBM的供應(yīng)鏈管理近些年倍受好評(píng)，2006年《全球物流和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略》雜志還將它評(píng)選為年度最佳的管理實(shí)踐。日前，IBM集成供應(yīng)鏈公司的資深副總裁GarySmith闡釋了IBM供應(yīng)鏈管理的精要所在。

 如何發(fā)揮集成供應(yīng)鏈公司作用？

 IBM高度重視供應(yīng)鏈價(jià)值。1995年IBM成立集成供應(yīng)鏈公司之際，IBM正在經(jīng)歷重組變革階段。那時(shí)，IBM共有30個(gè)不同的供應(yīng)鏈，而且無(wú)法有效地運(yùn)用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這導(dǎo)致了IBM出現(xiàn)了連續(xù)好幾個(gè)季度的虧損。

 IBM實(shí)施重組規(guī)劃時(shí)，第一階段先是將所有采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化管理，1993年供應(yīng)鏈公司承擔(dān)了這項(xiàng)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。顯而易見(jiàn)，那時(shí)IBM需要重組其生產(chǎn)制造運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)和分撥業(yè)務(wù)，因?yàn)樵谌虿煌胤缴a(chǎn)相同的產(chǎn)品簡(jiǎn)直讓公司無(wú)以負(fù)擔(dān)。

 IBM管理團(tuán)隊(duì)決定將更多的關(guān)注力放在物流領(lǐng)域，這是因?yàn)椤词瓜鳒p了公司供應(yīng)源，但是IBM產(chǎn)品還是需要通過(guò)物流渠道可靠地運(yùn)輸至市場(chǎng)上。如果公司沒(méi)有一個(gè)高效的物流機(jī)構(gòu)，那么許多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)將喪失殆盡?，F(xiàn)在回頭看會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是非常睿智的一個(gè)舉動(dòng)，也是供應(yīng)鏈公司誕生的起源。

 那時(shí)，IBM并不擁有單一的供應(yīng)鏈，在不同國(guó)家依賴不同的供應(yīng)鏈服務(wù)提供商。隨著采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中化，物流業(yè)務(wù)也相應(yīng)集中化管理。2000年公司在規(guī)劃供應(yīng)鏈時(shí)首先考慮的是“責(zé)任性”問(wèn)題。那時(shí)全球并沒(méi)有多少公司設(shè)立“首席供應(yīng)鏈官”（CSO）這一職位，或是專門安排最高層管理人員全力以赴關(guān)注和負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈問(wèn)題，但是IBM任命了專門負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈的資深副總裁。

 檢測(cè)供應(yīng)鏈公司績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

 IBM公司的企業(yè)文化是以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向，因此數(shù)據(jù)評(píng)估和績(jī)效也真正成為了供應(yīng)鏈公司的核心基石。每一次更改流程，IBM都會(huì)尋找最佳方法來(lái)樹(shù)立標(biāo)桿，以及確定如何判斷供應(yīng)鏈公司的運(yùn)作表現(xiàn)。

 這些表現(xiàn)可以分為三個(gè)領(lǐng)域：第一是采取這些作法后對(duì)公司的成本有何益處，最好是能削減成本；第二是能否給公司帶來(lái)更多收益；最重要的是,這些作法能否加強(qiáng)公司的客戶服務(wù)。

 IBM如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用？

 IBM在供應(yīng)鏈變革和轉(zhuǎn)型早期就采取了一種全球性的角度，在全球化的基礎(chǔ)上來(lái)衡量IBM的表現(xiàn)、技能和所使用的流程。盡管有關(guān)領(lǐng)袖力的內(nèi)容包羅萬(wàn)象，但I(xiàn)BM最珍視的是“正直”和“信任”。在一個(gè)快速變化和復(fù)雜的環(huán)境下，這些特質(zhì)是至關(guān)緊要的。如果這兩個(gè)特質(zhì)不能成為公司行事待人的核心，那么IBM的未來(lái)就會(huì)建立在不堪重負(fù)的薄冰之上。

 與此同時(shí)，IBM高度珍視供應(yīng)鏈公司所擁有的全球技能。IBM在各地?fù)碛胁挥?jì)其數(shù)非凡能干的員工隊(duì)伍，借助他們的才智、熱情和對(duì)各國(guó)文化的適應(yīng)發(fā)揮全球技能。這也是IBM之所以實(shí)施偉大變革的原因所在——讓IBM從一家跨國(guó)公司轉(zhuǎn)型為一家全球性的一體化公司。

 員工必須在工作和生活方面建立很好的平衡。如果員工對(duì)所從事的工作興趣盎然，就極有可能創(chuàng)立一種團(tuán)隊(duì)精神，從而讓所有人都感到他們需要發(fā)揮應(yīng)有作用，并且每個(gè)人都為他們所發(fā)揮的作用而感到自豪——因?yàn)樗麄兏械剿麄兊呢暙I(xiàn)是公司全面成功的組成部份。

 如何平衡公司內(nèi)部和外部要求？

 這實(shí)際上是每一個(gè)有外包業(yè)務(wù)的公司通常都要面對(duì)的問(wèn)題。IBM有能力平衡內(nèi)部需求和外部需求。這要從IBM公司成立當(dāng)初說(shuō)起，那時(shí)公司對(duì)內(nèi)對(duì)外缺乏可靠度。IBM下屬每個(gè)公司都有自己的供應(yīng)鏈，并且都是完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的。IBM創(chuàng)立了一種集中化運(yùn)行的觀點(diǎn)，并將供應(yīng)鏈管理惠及整個(gè)公司。

 在重組過(guò)程中,關(guān)鍵因素是花時(shí)間了解客戶的需求和它們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。盡管每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是在IBM這把大傘庇蔭之下，但每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有著與眾不同的特點(diǎn)。為了推行集中化管理，供應(yīng)鏈公司尋找各業(yè)務(wù)單位供應(yīng)鏈之間的異同點(diǎn)。在一個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境中，客戶的需求不斷變化，IBM有能力平衡這些異同點(diǎn)，并且集中化運(yùn)營(yíng)，以讓公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略。在內(nèi)部整合過(guò)程中公司取得了成功。下一步自然而然地開(kāi)始關(guān)注外部公司。

 IBM發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都有獨(dú)特的需求，但他們并沒(méi)有很好地理解流程。公司對(duì)不同業(yè)務(wù)單位采取了一種“流程”的觀點(diǎn)。不管是進(jìn)口還是出口流程，不管是產(chǎn)品物流還是可見(jiàn)性流程，總之不管是什么樣的流程，公司持續(xù)發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位之間還是有相當(dāng)多的共同性。

 當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)不同之處時(shí)，就會(huì)和客戶坐下來(lái)詳細(xì)討論。通常采取的是實(shí)施內(nèi)部“最佳作法”的方式。通過(guò)評(píng)估業(yè)務(wù)單位的流程，公司會(huì)使用在其它業(yè)務(wù)單元所運(yùn)用的解決方案，告訴實(shí)施變革的部門，“其它部門已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間使用了這種供應(yīng)鏈解決方案，并且已經(jīng)帶來(lái)了不少益處，就讓公司在你們單位試一下”。這種方式能讓公司快速應(yīng)對(duì)，并且常常帶來(lái)一些意想不到的好處。

 如何不斷提出具有創(chuàng)新性的解決方案？

 這里需要考慮IBM產(chǎn)品寬度和其發(fā)展歷史。顯而易見(jiàn)，IBM員工的技能、以及公司在全球范圍內(nèi)最優(yōu)化這些技能，是至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)力。同樣IBM也采取了“流程”的觀點(diǎn)。在全球物流業(yè)務(wù)部門，公司期待集成供應(yīng)鏈公司成為全球一流，其中就包含管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)、戰(zhàn)略、方向和流程等等都要脫穎而出。同樣的卓越標(biāo)準(zhǔn)也適用于采購(gòu)、訂單完成和生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)單元等業(yè)務(wù)部門。在IBM供應(yīng)鏈中一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于——要求所有員工要考慮全面、左右兼顧。這雖然是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，但有利于幫助你理解從端到端供應(yīng)鏈的角度來(lái)理解各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章：

泛普條碼倉(cāng)庫(kù)管理軟件其他應(yīng)用

藥品進(jìn)銷存管理系統(tǒng) 醫(yī)藥進(jìn)銷存 超市進(jìn)銷存管理系統(tǒng) 服裝進(jìn)銷存軟件 倉(cāng)庫(kù)進(jìn)銷存管理軟件 進(jìn)銷存財(cái)務(wù)軟件 傻瓜進(jìn)銷存 萬(wàn)能進(jìn)銷存軟件 進(jìn)銷存網(wǎng)絡(luò)版 進(jìn)銷存管理系統(tǒng) 進(jìn)銷存系統(tǒng) 服裝庫(kù)存管理軟件 條碼倉(cāng)庫(kù)管理軟件 庫(kù)存管理軟件 倉(cāng)庫(kù)管理軟件 庫(kù)房管理軟件 出入庫(kù)管理軟件 倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng) 倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng) 庫(kù)存管理系統(tǒng) 入庫(kù)出庫(kù)管理軟件 進(jìn)銷存軟件排名 倉(cāng)庫(kù)管理軟件哪個(gè)好