如何為供應(yīng)鏈買(mǎi)一份保險(xiǎn)？

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當(dāng)銷售規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，企業(yè)能否找到生存下去的支點(diǎn)，完全取決于其供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱好壞。

管理供應(yīng)商不只是拼命壓價(jià)，關(guān)鍵是制造商要為供應(yīng)商提供信息服務(wù)，信息共享、相互支持，使利益各方共贏共生。同在一條鏈上，要么是利潤(rùn)，要么是死亡。

光慣了腳的人總是認(rèn)為沒(méi)有穿鞋的必要。只有當(dāng)他們踩中了一塊玻璃渣，在被刺痛之余，才會(huì)意識(shí)到穿鞋的好處。穿鞋是如此，供應(yīng)鏈管理之于企業(yè)運(yùn)營(yíng)，又何嘗不是如此？

盡管已經(jīng)意識(shí)到供應(yīng)鏈管理是一條增值鏈，但是，目前銷售網(wǎng)絡(luò)、CRM和醫(yī)藥進(jìn)銷存系統(tǒng)建設(shè)的熱度未退，而全程供應(yīng)鏈管理在企業(yè)流程建設(shè)上還未引起全面的共鳴。

中國(guó)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三級(jí)跳。改革開(kāi)放后，從抓質(zhì)量管理開(kāi)始，進(jìn)入生產(chǎn)制度建立的第一階段；20世紀(jì)90年代中期后，提倡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，開(kāi)始了以消費(fèi)為導(dǎo)向的第二階段；現(xiàn)在，企業(yè)更多地關(guān)注顧客因素、價(jià)格因素，對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的極度敏感，將使企業(yè)自然滑入供應(yīng)鏈管理階段。

有的企業(yè)冀望于通過(guò)價(jià)格聯(lián)盟打消價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。殊不知，美國(guó)在上個(gè)世紀(jì)就通過(guò)企業(yè)實(shí)踐證明，價(jià)格聯(lián)盟都是失敗的，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是必然的，只要搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就無(wú)法避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，靠行政手段維護(hù)價(jià)格也是根本不可能實(shí)現(xiàn)的。民航票價(jià)不是在一落再落嗎？壟斷價(jià)格毫無(wú)意義，關(guān)鍵是降低企業(yè)內(nèi)部成本。在下一階段，能夠在競(jìng)爭(zhēng)中壓住陣腳的企業(yè)，一定是內(nèi)部管理成本低的企業(yè)。要經(jīng)受住價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)，企業(yè)應(yīng)把全部力量投身到供應(yīng)鏈中，梳理涉及成本的所有環(huán)節(jié)：通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)和對(duì)供應(yīng)商的管理降低采購(gòu)成本，通過(guò)物流管理降低物流成本，通過(guò)內(nèi)部管理降低銷售成本。

當(dāng)銷售規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，企業(yè)能否找到生存下去的支點(diǎn)，完全取決于其供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱好壞。中國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上有巨大的潛質(zhì)可挖，其實(shí)供應(yīng)鏈管理絕大部分體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上。

采購(gòu)環(huán)節(jié)的挖潛能力巨大，中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)成本保守估計(jì)降低10%-15%根本沒(méi)問(wèn)題。很多企業(yè)的老總都認(rèn)同其可能性，但問(wèn)題是如何通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)制度實(shí)現(xiàn)成本的降低。企業(yè)采購(gòu)部門(mén)往往存在復(fù)雜糾結(jié)的利益關(guān)系，推行變革最大的阻力是利益管理。雖然老總的改革意識(shí)強(qiáng)烈，但下面的積極性不高，因?yàn)榇嬖诎迪洳僮?。這就看企業(yè)最高層能否有魄力變暗箱為明獎(jiǎng)。在通用電氣中國(guó)公司，付給采購(gòu)人員的工資是非常有吸引力的，當(dāng)然其指標(biāo)也是苛刻的，每年必須降低10%的采購(gòu)成本。

采購(gòu)管理首先是采購(gòu)部門(mén)的制度建設(shè)。一方面通過(guò)組織架購(gòu)管理供應(yīng)商，讓制度制定者和談判者分開(kāi)。在采購(gòu)部門(mén)大家都很愿意從事談判和招標(biāo)，但這只應(yīng)是一部分人的工作，另一部分人員要對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、水平、能力、產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行完整的評(píng)估，對(duì)成本（包括供應(yīng)商的成本）進(jìn)行評(píng)估。另一方面是從策略上進(jìn)行保證，用戰(zhàn)略采購(gòu)的方式對(duì)內(nèi)部采購(gòu)流程細(xì)化。對(duì)要采購(gòu)的原材料、零部件進(jìn)行分析，哪些是有談判能力的，哪些不具備談判能力，從戰(zhàn)略高度控制供應(yīng)商，這對(duì)企業(yè)很重要。第三要從考核層面管理，從各方面進(jìn)行考核。

經(jīng)過(guò)從供應(yīng)鏈角度疏通管理，采購(gòu)成本的降低對(duì)企業(yè)成本的貢獻(xiàn)是巨大的，尤其是對(duì)零售、汽車、裝配等行業(yè)，因?yàn)樗麄兊牟少?gòu)量龐大，這些行業(yè)都應(yīng)適時(shí)地引入戰(zhàn)略采購(gòu)。

第二塊可供挖掘的成本是物流，其中最大的瓶頸是倉(cāng)儲(chǔ)成本過(guò)高。目前中國(guó)以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)存在一個(gè)很大的誤區(qū)，往往把物流部門(mén)作為支持性部門(mén)。為保證銷售成功不能斷貨，最簡(jiǎn)單的方法就是存貨，只要有倉(cāng)儲(chǔ)空間就存滿貨，銷售能力是500件，卻可能存了1000件。

中國(guó)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)通常有3個(gè)環(huán)節(jié)，有的前店后庫(kù)，大區(qū)設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，總部還有一個(gè)更大的倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)環(huán)節(jié)都沉淀了大批庫(kù)存。所以，庫(kù)存成本的降低，是整體供應(yīng)鏈成本降低中最易產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)。

有一點(diǎn)很值得中國(guó)企業(yè)注意。某政府部門(mén)曾委托畢博咨詢作過(guò)一項(xiàng)調(diào)查。外方經(jīng)常抱怨中國(guó)的物流成本太高，但該部門(mén)經(jīng)過(guò)考察確認(rèn)，中國(guó)的運(yùn)輸成本、人工成本、倉(cāng)庫(kù)租賃成本等都較國(guó)外低，中國(guó)物流成本高從何來(lái)？

畢博請(qǐng)了20家中國(guó)企業(yè)，10幾家外國(guó)企業(yè)座談后發(fā)現(xiàn)，雙方存在很大的物流統(tǒng)計(jì)和物流認(rèn)識(shí)落差。中國(guó)企業(yè)物流成本的核算全部按發(fā)生成本計(jì)算，包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、人工、車輛費(fèi)用等。而在國(guó)外企業(yè)的成本核算中，產(chǎn)品在庫(kù)存中就占用了資金，造成庫(kù)存的持有成本，而中國(guó)企業(yè)認(rèn)為庫(kù)存產(chǎn)品早晚會(huì)賣出去，不構(gòu)成成本因素。

國(guó)外企業(yè)首先會(huì)對(duì)產(chǎn)品庫(kù)存設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，如某一產(chǎn)品只能在倉(cāng)庫(kù)中放置3周，超過(guò)3周就轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)成本，須折算成庫(kù)存持有成本。按此核算，中國(guó)的物流成本因之高漲。國(guó)外企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率如果是3周，中國(guó)企業(yè)很可能是3個(gè)月。一個(gè)全國(guó)銷售的企業(yè)，在全國(guó)的每個(gè)倉(cāng)庫(kù)里停滯一些庫(kù)存，將是多么龐大數(shù)量的產(chǎn)品積壓和資金占用！我曾經(jīng)遇到一個(gè)企業(yè)，13億的年銷售額卻有9億多庫(kù)存，這就是中國(guó)企業(yè)活生生的現(xiàn)狀。

積壓產(chǎn)品過(guò)多還會(huì)變生出一個(gè)大問(wèn)題，市場(chǎng)變化太快，而且銷售對(duì)突發(fā)事件的反應(yīng)是敏感而脆弱的。一旦銷售受阻，只能削價(jià)處理，這對(duì)正常的銷售又會(huì)造成沖擊，帶來(lái)惡性循環(huán)。

現(xiàn)在，很多管理方式都從物流成本出發(fā)改變制造流程。比如過(guò)去，毛衣的生產(chǎn)工藝是先染好線，再經(jīng)過(guò)配線，織出不同的花色?，F(xiàn)在工藝流程完全改變了，所有毛衣一律用白線編織，然后按市場(chǎng)需求染色。

在裝配行業(yè)適用EMS（Electronic Manufacturing Sevice，電子化制造服務(wù)）生產(chǎn)模式，就是把原材料配置好，運(yùn)送到物流便利的區(qū)域進(jìn)行裝配，然后通過(guò)快速運(yùn)輸送到銷售地出售。很多地方在大搞物流園區(qū)，如果只把它當(dāng)作倉(cāng)儲(chǔ)集中地，這樣的園區(qū)是低級(jí)的園區(qū)。EMS生產(chǎn)模式完全可以放置在物流園區(qū)，如空港附近，方便原材料和空港的轉(zhuǎn)運(yùn)。

國(guó)內(nèi)某知名汽車制造商的老總曾經(jīng)十分標(biāo)榜自己管理供應(yīng)商的模式。它的零部件供應(yīng)商在其制造基地附近興建了大量倉(cāng)庫(kù)，以滿足它及時(shí)配送的需求。這位老總對(duì)這種模式非常滿意，不僅到貨及時(shí)，還省去了自己建庫(kù)的大筆費(fèi)用。實(shí)際上，羊毛還是在羊身上，供應(yīng)商的倉(cāng)儲(chǔ)成本肯定會(huì)計(jì)入產(chǎn)品成本，造成這家汽車制造企業(yè)的零部件采購(gòu)成本含有大量水分。

好的方法是，制造商按流程把計(jì)劃提前告之供應(yīng)商，由它按需將產(chǎn)品按時(shí)配送到門(mén)，這才是雙贏的模式。這就是供應(yīng)鏈管理，其核心是共贏。管理供應(yīng)商不只是拼命壓價(jià)，關(guān)鍵是制造商要為供應(yīng)商提供信息服務(wù)，信息共享、相互支持，使利益各方共贏共生。同在一條鏈上，要么是利潤(rùn)，要么是死亡。

IT是一場(chǎng)耗錢(qián)的“游戲”。很多企業(yè)非常重視IT，舍得在軟件和系統(tǒng)上大把花錢(qián)，項(xiàng)目只要掛上IT的招牌錢(qián)就不是問(wèn)題。但企業(yè)的很多問(wèn)題并非出在IT上，IT只是一件趁手的工具，業(yè)務(wù)本身才是企業(yè)的根本。如果業(yè)務(wù)流程沒(méi)有梳理通暢，IT也無(wú)能為力。

可是，很多企業(yè)不愿意對(duì)業(yè)務(wù)流程“動(dòng)刀”，覺(jué)得我們運(yùn)作得很好，沒(méi)必要。最大的制約因素是，企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)管理上已經(jīng)存在的“癌變”。如果信息化不和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化鏈接在一起，上百萬(wàn)、上千萬(wàn)的IT投入都不會(huì)產(chǎn)生效果，只能是白投入。管理的梳理是為提高管理的整體有效性，而IT提高的是效率；只有有效性和效率同時(shí)提高，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。指望IT帶動(dòng)管理有效性是不可能的任務(wù)。

這就像我們發(fā)E-mail，通過(guò)IT的輔助，信息得以快速發(fā)送，但發(fā)出的“有效內(nèi)容”呢？完全取決于管理。很多企業(yè)在做醫(yī)藥進(jìn)銷存時(shí)購(gòu)買(mǎi)了人力資源管理模塊，內(nèi)容很復(fù)雜，包括績(jī)效評(píng)估等等。但大多數(shù)企業(yè)根本沒(méi)有因此把績(jī)效管理建立起來(lái)，只有制定好企業(yè)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)后，模塊才能真正運(yùn)作。并不是買(mǎi)了模塊，插上電腦就能自動(dòng)管理了。

中國(guó)企業(yè)還有一個(gè)通病，就是項(xiàng)目之前作決策時(shí)很隨便，遇到阻力作不下去時(shí)又輕易地停掉。這對(duì)企業(yè)是最不利的，打亂了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作和人心。在國(guó)外，企業(yè)通常會(huì)作出慎重的分析，平衡利弊后才去實(shí)施，所以國(guó)外企業(yè)實(shí)施成功的機(jī)會(huì)要大得多。而我們的企業(yè)相比過(guò)于隨意，經(jīng)常處于調(diào)整狀態(tài)，對(duì)人才流失、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)都會(huì)造成負(fù)面影響。

有人錯(cuò)誤地認(rèn)為流程梳理，也就是制度建設(shè)能幫助企業(yè)提高效率，這是自欺欺人。建立制度后，企業(yè)效率變慢了，官僚了，因?yàn)樗惺虑槎家床烤桶嗳プ?。一些外資企業(yè)的老總表示，與所冒的風(fēng)險(xiǎn)相比，官僚是值得的。企業(yè)涉足風(fēng)險(xiǎn)的可能性降低了，不會(huì)因?yàn)槟澄桓邔拥淖児?jié)，隨之帶來(lái)震動(dòng)性的人事更迭和經(jīng)營(yíng)動(dòng)蕩。制度的作用就是控制風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估企業(yè)投資，避免投資危機(jī)。

流程帶來(lái)的管理效率降低目前還沒(méi)有對(duì)治的良方。20世紀(jì)80年代，就有美國(guó)企業(yè)嘗試流程管理改造，但無(wú)一例成功，因?yàn)榭苛鞒套陨頍o(wú)法自行提高效率。90年代后，IT出現(xiàn)了，信息化幫助流程效率提高的目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)，使有效和效率完美結(jié)合在了一起。

所以，供應(yīng)鏈和信息化是最好的相關(guān)鏈接。在供應(yīng)鏈管理中最為關(guān)鍵的是信息傳遞。但很多企業(yè)是以部門(mén)為主進(jìn)行功能性管理，如倉(cāng)儲(chǔ)部、物流部、采購(gòu)部，這些部門(mén)的橫向信息溝通往往是阻塞的。所以，已有很多前瞻性的企業(yè)如GE、FedEx都成立了供應(yīng)鏈部門(mén)，進(jìn)行跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，行使管理中心的功能，其作用關(guān)鍵是協(xié)調(diào)能力，而不是盈利能力。

目前，大部分中國(guó)企業(yè)還滯留在占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大銷售水平的艱難爬升階段，其戰(zhàn)略要求甚至是不計(jì)成本的擴(kuò)張。而當(dāng)銷售乏力，擴(kuò)張出現(xiàn)平臺(tái)的時(shí)候，再意識(shí)到供應(yīng)鏈成本是塊可挖掘的黃金，回頭路的代價(jià)就很高昂了。