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贏在供應鏈

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 競爭是鏈條的競爭，而不是單打獨斗。

     珠三角上千家鞋廠和協(xié)作企業(yè)紛紛倒閉，除了整體行業(yè)的不景氣之外，更關鍵問題還在于，中國企業(yè)對外熱衷于打價格戰(zhàn)，對內則熱衷于向供應商拼命壓價，最終導致了整個產(chǎn)業(yè)鏈的崩潰。須知，競爭是鏈條的競爭，而不是單打獨斗。

 不和諧的供應鏈

 做公司就是做一個生態(tài)鏈。

 中國作為全球供應鏈的重要環(huán)節(jié)，低成本優(yōu)勢依然存在。中國出口的產(chǎn)品即便提價30％，在國際市場上仍然具有競爭力。中國上千家鞋廠的倒閉，并不是因為受到了海外競爭對手的沖擊，而在于中國企業(yè)至今的“自相殘殺”。

 供應鏈管理的關鍵詞就是在這個社會里面競爭已經(jīng)不是一個公司跟一個公司，一個企業(yè)跟一個企業(yè)的競爭，而是一條鏈跟一條鏈的競爭。一個公司做得好不好，不是其中一個鏈條好不好，而是整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)配合得是不是很好。做公司就是做一個生態(tài)鏈，整個環(huán)境都要好，你才能好起來。不是大家斗來斗去就能夠斗好的。

 這種信任的缺乏還在于合作雙方之間沒有一種長期合作的關系。很多企業(yè)還處于一種機會導向，打一槍換一個地方，什么地方撈一下就撈一下，其結果就是缺乏品牌意識，往往為了短期利益去犧牲長期的品牌利益。

 現(xiàn)代制造企業(yè)在完善了內部的運營管理后，發(fā)現(xiàn)要進一步降低成本、提高利潤空間，必須完善與上下游的鏈接、溝通，因此就要在管理上更上一個臺階，推行供應鏈管理的理念。中國的制造企業(yè)對供應鏈的理論雖了解積極合作，總是想方設法去滿足下游企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷商的一切要求。但是，對自己的上游總持懷疑和防范的態(tài)度，不相信自己的供應商也是要把生意做大、做好，不愿意去培養(yǎng)他們的競爭力，提高他們的產(chǎn)量和質量，以得益于自己，而是擔心他們會要挾自己，而使自己喪失競爭力，甚至喪失生存的根本。

 帶動上下游共贏

 國際買家看重的不僅僅是價格，還有供應鏈的質量與穩(wěn)定等多種因素。

 日本的豐田汽車是一個值得中國企業(yè)學習的榜樣。豐田汽車最早提出“供應鏈管理”這個概念，為什么豐田汽車做得好？他說我汽車做得好沒有用，你變成我的供應商，我第一件事情就是讓你做得跟我一樣好，你才能夠給我做供應商。

 中國產(chǎn)業(yè)升級必須創(chuàng)新，不僅是技術與品牌方面，還包括業(yè)務模式的創(chuàng)新，中國廠家必須改變價格戰(zhàn)的單向思維，因為中國的出口價格已經(jīng)很低了，國際買家看重的不僅僅是價格，還有供應鏈的質量與穩(wěn)定等多種因素，中國企業(yè)應該加強供應鏈管理。

 從這一點看來，要成功推行供應鏈管理，就必須要求一條供應鏈的龍頭企業(yè)，能像豐田那樣挑起供應鏈整合的大梁，開創(chuàng)與上、下游的精誠合作，抱著把餅做大的意愿，讓供應鏈的所有參與者都得利。尤其是不僅要把下游經(jīng)銷商當作“上帝”，也要把上游供應商當作“土地神”，認識到不供好土地，自己的腳下就不得安穩(wěn)，不可能與競爭對手進行殊死拼搏。

 實現(xiàn)供應鏈管理成功運作的主要手段是一套實時信息系統(tǒng)，它連接起整條鏈上的所有參與者，對它們的相關業(yè)務進行計劃、組織、協(xié)調和控制的一體化管理。這是一個巨大的投資，供應鏈的龍頭企業(yè)必須承擔大部分的修路架橋的任務，是龍頭企業(yè)必須付出的作為領導者的代價。然而，龍頭企業(yè)應該看到一旦路修好，橋架起來，大家在上面走的順暢，將來是可以從過路費、過橋費中收得盆滿缽滿的。

 龍頭企業(yè)在建立并推行供應鏈信息系統(tǒng)時，不僅要承擔開始的修路架橋的任務，同時還要讓其他參與者感受到與這個系統(tǒng)接軌的益處。

 企業(yè)在實施SCM時，解決方案的選擇應該由內部的采購、物流、生產(chǎn)、銷售各部門協(xié)調決定，同時應盡可能地考慮到上下游的銜接。但主要出發(fā)點應是企業(yè)自身管理的提升，而不是太過于受制于上下游的銜接。因為，在一個龍頭企業(yè)實施SCM后，上下游企業(yè)往往必須跟著調整自己的信息系統(tǒng)。理由是這個龍頭企業(yè)推出的新的SCM系統(tǒng)一定在某種程度上將改變供應鏈的運作模式，這種改變將有利于供應鏈的整體利益，而受惠于所有參與者。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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