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供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的四大要義

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打造成功的全球供應(yīng)鏈，首先是要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

對于走出去的企業(yè)來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。

基于入世后中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動策略，才能獲得可持續(xù)的競爭能力。

欲制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言是一個挑戰(zhàn)。當(dāng)中國企業(yè)“走出去”之后，原來在中國運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點(diǎn)均有所不同，無法簡單照搬。

也許這不是壞消息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫。”當(dāng)那些“成熟的”競爭對手沿著他們固有的慣性進(jìn)行運(yùn)作時，我們可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要回答的關(guān)鍵問題、如何保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的匹配以及戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。

保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績效目標(biāo)相一致

這一點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場需求相匹配。

而有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。如圖二所示，供應(yīng)鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費(fèi)用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費(fèi)用的削減會直接改善利潤、投資回報、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標(biāo)。

全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)主要包括四個方面內(nèi)容

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競爭戰(zhàn)略。

一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫存策略、運(yùn)輸策略、設(shè)施策略和信息策略。如圖三所示。

具體地，你必須考慮下列問題：

1.庫存

循環(huán)庫存的部署策略？

安全庫存的部署策略？

季節(jié)庫存的部署策略？

2.運(yùn)輸

運(yùn)輸方式的選擇如何？

路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇如何?

自營與外包?

反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?

3.設(shè)施

工廠、配送中心如何布局?

設(shè)施能力(靈活性和盈利性)大小?

如何選擇生產(chǎn)方式?是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)?

如何選擇倉儲方式?

反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?

4.信息

推動型抑或拉動型?

如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享?

需求預(yù)測與整合計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何提高?

技術(shù)工具如何選擇?

反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?

在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂、全球化的情況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動靈活性？

如何才能保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配？

任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互匹配。競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來滿足顧客的目標(biāo)，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)一致。

競爭戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰(zhàn)略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)測準(zhǔn)確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產(chǎn)品上市時，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性也會相應(yīng)地增加。

而對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定盈利水平、高盈利水平。

這樣，我們就可以得到一個“戰(zhàn)略匹配帶”，對于盈利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。

選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度

一條供應(yīng)鏈可能由多個供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類。

1.公司內(nèi)、經(jīng)營部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業(yè)中經(jīng)常可見，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。

2.公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉儲及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無需額外的倉儲成本，銷售經(jīng)理仍會選擇快遞。

3.公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡挠^點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗉垂?yīng)鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷蟆＿@個結(jié)果會使供應(yīng)鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價格，這使供應(yīng)鏈更具競爭力。

4.公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來，這是必須的，因?yàn)楦偁庮I(lǐng)域從公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來評價其每項(xiàng)行動，這個寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個階段共享的剩余規(guī)模更大。

全球商業(yè)世界的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈戰(zhàn)略之間的競爭

在當(dāng)動態(tài)變化的商業(yè)社會中，基于價格和商品的傳統(tǒng)競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭能力。僅僅在生產(chǎn)和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點(diǎn)。這是一個供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應(yīng)鏈管理能力成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)我們的企業(yè)走出國門時，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，快速適應(yīng)全球化的競爭。

發(fā)布：2007-04-16 15:29    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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