用正確尺度衡量IT效率

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

高效率和低成本并不總意味著IT的卓越運(yùn)營(yíng)。通常，IT的卓越運(yùn)營(yíng)所牽涉的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于簡(jiǎn)單的成本效率。即便效率最高的IT部門也必須緊密配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，否則也不能稱為卓越運(yùn)營(yíng)。遺憾的是，IT部門經(jīng)常不愿意花時(shí)間去思考什么是與企業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)的工作。

同時(shí)要注意的是，由于IT的成本十分透明，易于統(tǒng)計(jì)比較，大部分企業(yè)通過(guò)IT成本所占收入的百分比來(lái)評(píng)估IT業(yè)績(jī)。然而，諸如此類提高效率的措施和尺度并不能確保IT的卓越運(yùn)營(yíng)。那些一味削減IT成本的企業(yè)不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的預(yù)算被分配到“維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)”的基礎(chǔ)服務(wù)。另一方面，支持企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和提升企業(yè)生產(chǎn)力的IT預(yù)算比例則大大縮水，這最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)服務(wù)水平下降，IT部門不能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出的要求做出快速反應(yīng)，企業(yè)發(fā)展受挫。顯而易見(jiàn)，高效率和低成本并不等同于IT的卓越運(yùn)營(yíng)。

要想真正實(shí)現(xiàn)IT卓越運(yùn)營(yíng)，先要明確以下幾個(gè)問(wèn)題：

●IT部門如何確定哪些才是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展息息相關(guān)的工作？
●如何將IT活動(dòng)和投資與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略有效地統(tǒng)一起來(lái)？
●首席信息官（CIO）如何同時(shí)監(jiān)控管理IT的運(yùn)營(yíng)效率和IT對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響？

回答上述問(wèn)題之前，企業(yè)必須首先要了解自己是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的。具有諷刺意味的是，許多原本旨在創(chuàng)造價(jià)值的IT計(jì)劃最終卻破壞了商業(yè)價(jià)值，原因在于這些計(jì)劃與企業(yè)的發(fā)展方向背道而馳。

比如，IT部門可能過(guò)多關(guān)注后勤工作的效率，而忽視了企業(yè)期望提供的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)。更加糟糕的是，IT部門可能會(huì)試圖用一種自動(dòng)化系統(tǒng)來(lái)取代高端客戶解決方案，以節(jié)約成本，而這樣做可能完全不符合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略。隨著IT效率的提高，類似破壞商業(yè)價(jià)值的IT項(xiàng)目會(huì)“倒行逆施”，產(chǎn)生一些嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)。

企業(yè)價(jià)值圖表（Enterprise Value Map）可以幫助決策者識(shí)別出，哪些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利水平至關(guān)重要，IT最有可能產(chǎn)生正面或是負(fù)面影響的業(yè)務(wù)是什么。此外，通過(guò)用商業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)詮釋IT行為，價(jià)值圖表還能夠增強(qiáng)IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間的溝通等。價(jià)值圖表的頂層代表了提升商業(yè)價(jià)值的主要“驅(qū)動(dòng)力”。就某一幅具體的價(jià)值圖表而言，每一項(xiàng)驅(qū)動(dòng)力除了連接IT活動(dòng)和服務(wù)之外，還連接了若干具體“改進(jìn)杠桿”（Improvement Lever），在商業(yè)流程的層面上，所有的項(xiàng)目關(guān)系都是統(tǒng)一的。在使用價(jià)值圖表時(shí)，無(wú)論是自上而下，還是自下而上，都可以幫助IT部門鎖定最有價(jià)值的改進(jìn)環(huán)節(jié)。自上而下的視角從商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后挖掘到支持這些戰(zhàn)略目標(biāo)的具體IT服務(wù)和活動(dòng)。這樣的使用方法有以下一些優(yōu)點(diǎn)：

●可以根據(jù)股東預(yù)期和企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求來(lái)制訂IT策略。
●工作目標(biāo)明確和指標(biāo)量化。
●企業(yè)戰(zhàn)略可以由此轉(zhuǎn)化為具體的IT投資行為。
●在統(tǒng)一目標(biāo)的前提下，IT項(xiàng)目可以更好地協(xié)助商業(yè)價(jià)值最大化。
自下而上的使用方式從具體的IT服務(wù)和活動(dòng)開始，然后通過(guò)“改進(jìn)杠桿”和“核心商業(yè)驅(qū)動(dòng)力”最終達(dá)到與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。這樣分析會(huì)產(chǎn)生以下幾種結(jié)果：
●改進(jìn)位于具體企業(yè)部門層面。
●將企業(yè)的各改進(jìn)環(huán)節(jié)和投資機(jī)會(huì)聯(lián)系起來(lái)。
●了解投資計(jì)劃對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)，價(jià)值驅(qū)動(dòng)力和股東利益帶來(lái)的影響。            
●可以更加直接地安排企業(yè)投資的優(yōu)先順序。

一家曾經(jīng)與我們合作的制造業(yè)客戶，利用價(jià)值圖表來(lái)指導(dǎo)其IT項(xiàng)目的優(yōu)化組合，并且使之契合企業(yè)的整體發(fā)展計(jì)劃。與許多企業(yè)一樣，這家企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到在壓縮成本方面已無(wú)空間，必須轉(zhuǎn)向增加收入。他們選擇上述自上而下的方式，首先在價(jià)值圖表上確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，借助圖中所示的“收入增長(zhǎng)杠桿”，他們制訂了一系列計(jì)劃，并且按照重要性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了排序。接下來(lái)，CIO將IT計(jì)劃表和企業(yè)價(jià)值圖表對(duì)應(yīng)起來(lái)，如果和計(jì)劃相關(guān)的杠桿在企業(yè)價(jià)值圖中表現(xiàn)為價(jià)值增長(zhǎng)，那么該計(jì)劃就被視為符合業(yè)務(wù)發(fā)展方向，從而成為被考慮對(duì)象，反之則被排除。

明白經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和IT之間的關(guān)系只是向卓越運(yùn)營(yíng)邁出了第一步。下一步是確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的IT投資項(xiàng)目組合。IT投資分為四類：創(chuàng)新型、成長(zhǎng)型、生產(chǎn)型和維持型（見(jiàn)下頁(yè)圖表），每一類都對(duì)企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。但是，他們又有不同的出發(fā)點(diǎn)，并且產(chǎn)生不同的回報(bào)。

首先，創(chuàng)新型投資具有戰(zhàn)略性和風(fēng)險(xiǎn)性，涉及未經(jīng)驗(yàn)證的經(jīng)營(yíng)理念和新興技術(shù)。如果成功，它能夠給企業(yè)帶來(lái)高于行業(yè)平均水平的回報(bào)，而且還可以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。這當(dāng)中不乏著名的案例，比如第一個(gè)提供包裹跟蹤服務(wù)的公司，第一個(gè)在線拍賣網(wǎng)站，以及首先引入自動(dòng)取款機(jī)的銀行。
成長(zhǎng)型投資和創(chuàng)新型投資一樣具有戰(zhàn)略性，但風(fēng)險(xiǎn)要小一些。它著眼于增加收入和擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，相關(guān)案例包括客戶自助服務(wù)、網(wǎng)上商店和店內(nèi)服務(wù)亭。

生產(chǎn)型和維護(hù)型投資具有經(jīng)營(yíng)性本質(zhì)。它們的目標(biāo)是提高效率從而推動(dòng)IT部門及整個(gè)企業(yè)的卓越運(yùn)營(yíng)。這些投資包括應(yīng)用合理的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）和POS系統(tǒng)，他們不但可以降低成本，而且還可以提高利潤(rùn)空間和資產(chǎn)利用率。面向財(cái)會(huì)系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和人員工資系統(tǒng)的維護(hù)型投資有助于防止利潤(rùn)降低。通過(guò)企業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)審視IT，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)投資和企業(yè)資源很大程度上不符合商業(yè)利益。我們?cè)?jīng)合作過(guò)的一家企業(yè)客戶有70名IT員工，而其中只有六人被派去承擔(dān)占企業(yè)總投資組合80%的IT項(xiàng)目。

更好的資源分配

企業(yè)應(yīng)該依據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的先后來(lái)安排每一類IT投資的優(yōu)先級(jí)別，然后再相應(yīng)地分配資金。不同的行業(yè)有不同的投資特點(diǎn)。例如，我們的保險(xiǎn)業(yè)客戶重點(diǎn)投資在支持新產(chǎn)品的新系統(tǒng)功能——讓新產(chǎn)品開發(fā)和IT研發(fā)齊頭并進(jìn)。創(chuàng)新型投資和成長(zhǎng)型投資對(duì)這些企業(yè)尤為重要。比較而言，制造型企業(yè)更加關(guān)心高效準(zhǔn)時(shí)的產(chǎn)品運(yùn)輸，投資重點(diǎn)位于供應(yīng)鏈計(jì)劃和執(zhí)行系統(tǒng)。在他們的投資組合當(dāng)中，生產(chǎn)型投資占據(jù)著較大份額。即便在同一產(chǎn)業(yè)，投資重心也不盡相同。一個(gè)零售業(yè)的客戶致力于通過(guò)多種渠道發(fā)現(xiàn)和聯(lián)絡(luò)消費(fèi)者，以便提供終端產(chǎn)品和服務(wù)。他們相應(yīng)地投資于商品銷售、多渠道整合和客戶服務(wù)項(xiàng)目。另外一家零售企業(yè)則采取了低成本、低價(jià)格的策略；它的IT投資重點(diǎn)是支持產(chǎn)品銷售、供應(yīng)鏈、店面經(jīng)營(yíng)和績(jī)效報(bào)告的IT系統(tǒng)。

多數(shù)企業(yè)習(xí)慣根據(jù)凈現(xiàn)值（NPV）或投資回報(bào)率（ROI）來(lái)分配IT資金。這種方法存在的問(wèn)題是易于偏向直接產(chǎn)生生產(chǎn)效益的項(xiàng)目，而一些有形收益不夠突出的項(xiàng)目，即使對(duì)企業(yè)整體發(fā)展更為重要，也很有可能受到冷落。凈現(xiàn)值或投資回報(bào)率最高的項(xiàng)目并不一定能夠創(chuàng)造出最大價(jià)值。這項(xiàng)投入能否推動(dòng)企業(yè)發(fā)展并且創(chuàng)造價(jià)值才是關(guān)鍵所在。

遵循企業(yè)價(jià)值圖表

CIO們應(yīng)該部署一套監(jiān)管體系，通過(guò)遵循企業(yè)價(jià)值圖表，更好地把IT投資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。除了考慮傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，還要考慮其他無(wú)形收益。如果IT部門將自己視作企業(yè)的有機(jī)組成部分，而不僅僅是冷冰冰的技術(shù)提供者，那么這項(xiàng)工作將會(huì)變得很簡(jiǎn)單。

IT投資預(yù)算隨行業(yè)的不同而變化。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，IT投資預(yù)算占到企業(yè)經(jīng)營(yíng)開支預(yù)算的25%~45%。還有很多企業(yè)采用了更簡(jiǎn)單的辦法，不考慮業(yè)務(wù)需求，只以前一年的預(yù)算為基礎(chǔ)，給每個(gè)企業(yè)部門分配相應(yīng)比例的資金。

這樣雖然可以避免部門之間的爭(zhēng)執(zhí)，但絕不是最有效的經(jīng)營(yíng)之道。資金分配應(yīng)考慮業(yè)務(wù)活動(dòng)的輕重緩急。雖然IT部門可以自行劃定分析和決策流程的先后，但最終還是應(yīng)由企業(yè)來(lái)定奪資金的分配。

和其他部門一樣，IT部門必須建立嚴(yán)格的績(jī)效考核制度。過(guò)去，IT部門被視為企業(yè)成本中心，那時(shí)IT部門很少與企業(yè)的效率和業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)。但是，現(xiàn)在越來(lái)越多的IT組織正在給自己重新定位，IT部門成了產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)營(yíng)方，應(yīng)具備明確的尺度用于衡量服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、員工業(yè)績(jī)、運(yùn)營(yíng)效率和顧客滿意度等指標(biāo)。

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，越來(lái)越多的IT部門正在修改績(jī)效記分卡，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。比如說(shuō)，如果一家企業(yè)尋求進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，而且這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求技術(shù)支持，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)出現(xiàn)在績(jī)效記分卡上。同樣，許多IT公司是顧客導(dǎo)向型，此類企業(yè)新增了顧客滿意指標(biāo)以體現(xiàn)客戶新需求。一些零售商對(duì)銷售點(diǎn)現(xiàn)金出納機(jī)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，此舉不僅僅是為了了解商品流向，也是為了管理那些由于技術(shù)故障而脫網(wǎng)的POS機(jī)，并且確保故障得以迅速解決。

整合了各種運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的儀表盤軟件（Dashboard）能夠幫助CIO監(jiān)督管理IT部門的工作，訣竅是要找到正確的評(píng)測(cè)項(xiàng)目。許多儀表盤軟件只顯示技術(shù)細(xì)節(jié)，比如服務(wù)器/網(wǎng)絡(luò)狀況和服務(wù)臺(tái)系統(tǒng)狀況。但是，儀表盤軟件較少涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，包括人員調(diào)配、項(xiàng)目進(jìn)展情況、項(xiàng)目贏利時(shí)間、IT資產(chǎn)利用率等。

最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，企業(yè)并沒(méi)有跟蹤項(xiàng)目部署后的成效。這種狀況現(xiàn)在正在好轉(zhuǎn)，但是步子應(yīng)該再快點(diǎn)。最明智的企業(yè)不僅采用了項(xiàng)目贏利時(shí)間的衡量尺度，還采納了項(xiàng)目完成后的分階段成效報(bào)告。同時(shí)他們也在簡(jiǎn)化衡量過(guò)程，僅僅采納和業(yè)務(wù)相關(guān)的元素：比如以應(yīng)用普及度和災(zāi)難恢復(fù)能力來(lái)替代網(wǎng)絡(luò)狀況中的細(xì)節(jié)項(xiàng)目。

儀表盤軟件的內(nèi)容必須簡(jiǎn)練，并且及時(shí)更新才能保證其有效性和實(shí)用性。例如，管理層應(yīng)該可以隨時(shí)獲取工作時(shí)間表以發(fā)現(xiàn)和調(diào)配工作量不足的人員。網(wǎng)絡(luò)狀況這樣的設(shè)備數(shù)據(jù)應(yīng)該每日更新，項(xiàng)目進(jìn)度和人員情況應(yīng)該每周更新。為了避免數(shù)據(jù)過(guò)載，可以限制每屏顯示不超過(guò)七條信息。如果需要更多信息，可以點(diǎn)擊讀取。

依照大型專業(yè)IT公司的做法來(lái)衡量企業(yè)內(nèi)部IT部門業(yè)績(jī)有很強(qiáng)的參考價(jià)值，但是在許多情況下，內(nèi)部考評(píng)需要更為有效和強(qiáng)勢(shì)。無(wú)論是內(nèi)部考評(píng)還是外部考評(píng)，好的衡量尺度要能夠解釋業(yè)績(jī)上的變化。很多企業(yè)通過(guò)IT所占收入的百分比來(lái)評(píng)估IT業(yè)績(jī)，這樣只能反映出企業(yè)相比同行在支出方面的多少，而不能體現(xiàn)這些支出產(chǎn)生效果的優(yōu)劣。

收集人員調(diào)配、服務(wù)供應(yīng)模式和IT組合管理等多方面的信息，可以讓管理層擁有敏銳的洞察力來(lái)推動(dòng)卓越運(yùn)營(yíng)。這些細(xì)節(jié)往往從企業(yè)內(nèi)部更容易獲取。每一個(gè)IT產(chǎn)品都有其生命周期，必須要精心管理。但是許多IT部門幾乎從不考慮一個(gè)產(chǎn)品的周期到底有多長(zhǎng)，或者它什么時(shí)候?qū)⒈惶蕴２徽莆者@些信息，企業(yè)很可能耗費(fèi)無(wú)謂的金錢來(lái)維持陳舊的系統(tǒng)，或者在產(chǎn)品失去使用價(jià)值后還繼續(xù)使用。原始的項(xiàng)目方案能夠成為產(chǎn)品周期管理的有力工具，但只有最有效率的IT部門才能在環(huán)境變化時(shí)繼續(xù)保持檔案更新，能夠跟蹤成效并證實(shí)投資達(dá)到預(yù)期效果的IT部門就更少了。旨在成為企業(yè)真正合作伙伴的IT公司必須跳出成本效率的思維定勢(shì)，從企業(yè)價(jià)值的角度來(lái)考慮卓越運(yùn)營(yíng)應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)，并且把IT項(xiàng)目、服務(wù)和投資與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)。

Box:
何謂“價(jià)值”？在業(yè)界討論中，價(jià)值意指股東價(jià)值，即企業(yè)所有未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。
這個(gè)定義存在不確定性，因?yàn)闆](méi)有人知道一家企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量究竟是多少。這就是為什么股東價(jià)值常常等同于企業(yè)市值。企業(yè)市值是金融市場(chǎng)資本化的外在表現(xiàn)，代表市場(chǎng)對(duì)企業(yè)價(jià)值的最好估計(jì)：市場(chǎng)價(jià)值=當(dāng)前股價(jià)×股票數(shù)量。
對(duì)于個(gè)人持股者而言，價(jià)值也可以說(shuō)是持有企業(yè)股票帶來(lái)的收益：投資者回報(bào)=（股價(jià)變化+分紅）/股票買入金額。
就價(jià)值創(chuàng)造而言，這些定義可以互換。但是第一個(gè)定義最科學(xué)，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)為股東持續(xù)創(chuàng)造收益的重要性。
價(jià)值的基本概念不僅適用于公開上市企業(yè)。例如，政府部門通過(guò)為公民提供更多、更好的服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

邊欄：
90天行動(dòng)計(jì)劃
控制IT成本對(duì)企業(yè)有利，但I(xiàn)T仍然面臨提高運(yùn)營(yíng)效率和降低成本的巨大壓力。下面是90天計(jì)劃，旨在幫助IT將視角從成本控制轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造價(jià)值上。
第一個(gè)月 > 繼續(xù)統(tǒng)一IT和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
●  利用價(jià)值圖表來(lái)更好地理解IT如何與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一，IT在哪些環(huán)節(jié)有可能創(chuàng)造價(jià)值或破壞價(jià)值。要做到這些需要了解企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但你可以先從某一個(gè)部門開始。
●  找出IT投資方面諸如生產(chǎn)型投資與維持型投資的真空地帶，采取相應(yīng)措施填補(bǔ)這類空白以配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
●  找出那些無(wú)法提高企業(yè)價(jià)值的IT項(xiàng)目、產(chǎn)品和服務(wù)。
第二個(gè)月 > 建立項(xiàng)目監(jiān)管框架。
●  把全部IT開支分成四類：創(chuàng)新型、成長(zhǎng)型、生產(chǎn)型、維持型，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)來(lái)決定資源的分配。
●  建立一套監(jiān)管程序，根據(jù)投資類型評(píng)估項(xiàng)目。根據(jù)IT投資組合的現(xiàn)狀和預(yù)期狀態(tài)來(lái)評(píng)估項(xiàng)目，旨在讓IT投入與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致。還要考慮到投資組合的平衡，從非經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)回報(bào)兩個(gè)方面來(lái)權(quán)衡各個(gè)項(xiàng)目。
●  啟動(dòng)項(xiàng)目考評(píng)計(jì)劃。
第三個(gè)月 > 合理安排新老項(xiàng)目。
●  利用新的評(píng)估程序恰當(dāng)對(duì)待上述四種類型的IT項(xiàng)目和投資。
●  著手評(píng)估新項(xiàng)目，以包含經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的正式業(yè)務(wù)方案為起點(diǎn)，來(lái)開展項(xiàng)目生命周期管理。
●  啟用提高服務(wù)層水平、平衡記分卡和IT儀表盤的計(jì)劃，從而讓企業(yè)內(nèi)用戶可以更清楚地了解他們預(yù)期的績(jī)效。(信息周刊)