2006年商業(yè)IT8大失誤

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 編者按：商業(yè)科技的復雜性可以構筑從業(yè)人員的職業(yè)地位，當然也可以在一夜之間毀掉它。高調的商業(yè)應用光鮮外表下包含著無數(shù)需要重視的細節(jié)，其中IT細節(jié)尤為關鍵。沒有對于技術能力的充分估計，缺乏足夠的預先風險測試，沒有完善的災備方案，不考慮如何對待正常用戶和惡意用戶等都可能導致重大的商業(yè)災難。

我們這座商業(yè)科技恥辱殿堂上，除了麥當勞公司1.7億美元的企業(yè)資源計劃（ERP）項目的慘??；電力公司的軟件缺陷導致加拿大和美國東北地區(qū)的大規(guī)模斷電以外，還有更多案例。閱讀了解這些黯淡的細節(jié)，能夠幫助企業(yè)找到避免類似慘劇的出路。

貪多嚼不爛

麥當勞公司（McDonald，下稱麥當勞）的這個項目規(guī)模和覆蓋范圍極廣，以致最終變成了不可能完成的任務。2001年的時候，快餐連鎖業(yè)巨頭打算開展一個項目，建立一個連接總部和遍布各地餐廳的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet），以提供實時的運營信息。在這個代號為“創(chuàng)新”（Innovate）的項目里，公司在伊利諾伊州奧克布魯克（Oak Brook）總部的經(jīng)理能實時了解在佛羅里達州奧蘭多（Orlando）特許經(jīng)營店里的銷售情況正在變緩，或者倫敦餐廳里的烤架溫度不夠熱。麥當勞一直對“創(chuàng)新”項目守口如瓶——該公司對本文的采訪不予回應——但它的覆蓋范圍之廣勿庸置疑。根據(jù)受麥當勞聘用負責早期策劃和技術選型的顧問公司Mpower公司的白皮書資料，這個計劃的目標是創(chuàng)立“一個逐漸深入到每一家麥當勞店鋪的全球ERP應用。”換而言之，這包括超過120個國家里的3萬多家餐廳。這樣的工程真的易如反掌嗎？

根據(jù)麥當勞提交給美國證交會的季度報告，他們在顧問和初始實施階段花費了1.7億美元之后才意識到這個項目實在過于龐大。麥當勞終于在2003年給美國證交會的財物報告中宣判了“創(chuàng)新”項目的死刑，項目被注銷，管理層決定終止這個長期技術項目。財務報表中的補充揭示了一條絕大多數(shù)有經(jīng)驗的IT項目經(jīng)理從一開始就能給麥當勞提出的忠告：企圖在上千家門店之間創(chuàng)建傳遞實時信息的全球網(wǎng)絡，它們中有的還缺乏基礎網(wǎng)絡建設，注定會失敗。財務報告顯示，“盡管這個終止項目原本的目標是長期效益，但在當前環(huán)境下，并不是最好的資金使用方式，因為預期在幾年內(nèi)整個系統(tǒng)的開銷將超過10億美元?！?/FONT>

這場需要耗費上10億美元、過于超前的IT項目重蹈了McDLT漢堡（20世紀80年代一種雙層包裝、把熱食與冷食兩部分分開置放漢堡）的覆轍：因為大多數(shù)人一次吃不掉那么大的漢堡。

謹慎對待錯誤

有時候技術災難的影響遠遠不止于出問題的公司本身。美國俄亥俄州的第一能源公司（First Energy，下稱第一能源）為450萬客戶提供電力，3年前就因為一個與電源失效有關的軟件缺陷，使美國東北部和部分加拿大地區(qū)大面積陷于停電。

這次停電的原因是俄亥俄州砍伐樹木切斷了平衡東北電網(wǎng)出入電流的電線引起的連鎖反應。但真正的問題在第一能源的計算機部門，它的IT經(jīng)理們好像忘了一個基本操作原則：無論引入多少自動化處理或員工經(jīng)驗多么的豐富，應用程序都必須遵從必要的IT管理協(xié)議，如IT基礎設施庫（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）的規(guī)定。
如果第一能源的軟件報警系統(tǒng)能正確地對不穩(wěn)定情況向工程人員提出報警的話，停電原本可以局限在很小范圍內(nèi)。報警系統(tǒng)的關鍵在于：當你發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不工作的時候，一切已經(jīng)太晚了?！安环€(wěn)定的狀況原本不會直接導致停電，但是第一能源沒能及時做出響應是事故的主要原因?！北泵离娏煽啃詤f(xié)會（North America Electric Reliability Council）負責基礎架構安全的經(jīng)理史丹·約翰遜（Stan Johnson）總結道。

2003年8月13日下午2點左右，該公司的IT人員發(fā)現(xiàn)運行General Electric XA/21管理系統(tǒng)的服務器上的報警模塊停止了工作。工作人員重啟機器試圖修復該問題，但服務器重啟后，報警模塊仍然無法正常工作。通用電氣公司（GE，下稱通用電氣）在其后的一篇聲明里表示，這是因為一個軟件代碼錯誤引起報警程序進入死循環(huán)而無法重新在線工作。而第一能源在俄亥俄工廠控制室里的操作人員沒意識到這條防御線已失效，因為他們的IT架構在重啟之后不會校驗相關的系統(tǒng)是否都已恢復工作。同時，不穩(wěn)定的電力狀態(tài)在迅速惡化。
因為忽略了IT管理里最重要的原則，員工也不愿意與終端用戶確認檢查，確保他們的關鍵系統(tǒng)已能完全正常使用。IT基礎設施庫尤其建議IT部門建立一個受影響用戶的確認列表，在重啟關鍵性系統(tǒng)后，管理員必須與他們一一聯(lián)系。在北美電力可靠協(xié)會關于這次停電的最后一份報告里，它指責第一能源的IT部門缺乏溝通意識。

第一能源謝絕關于此事件的采訪，但約翰遜表示協(xié)會的最后一份報告里該公司已遵從了必要的建議。尤其是，協(xié)會敦促第一能源建立必要的規(guī)章，書面的管理測試、部署和備份關鍵硬件或軟件系統(tǒng)準則，包括執(zhí)行系統(tǒng)升級、補丁包管理、備份恢復和維護的方法。它還建議該公司必須建立一套系統(tǒng)發(fā)生故障時必須明確的交流規(guī)程。事實上，這些良好的建議適用于所有的公司。

注重細節(jié)

想象一下，在一家沒有財會系統(tǒng)的公司里擔任會計職務的滋味。這正是德爾·欣斯基（Dale Shinskey）的遭遇。他是一名財務專業(yè)人員，欣斯基的前任雇主是全球燃料服務公司（World Fuel Services）的子機構國際石油公司（International Petroleum），在2000年被廢油循環(huán)再生公司Earthcare公司用3,500萬美元購并，欣斯基也因此加入了Earthcare公司。不幸的是，欣斯基表示：“Earthcare公司完成了購并，卻忽略了細節(jié)?！?/FONT>

這項交易顯示，仍由全球燃料服務公司維護欣斯基團隊用來記賬的Oracle財會系統(tǒng)。但是出現(xiàn)了一個問題：欣斯基宣稱Earthcare公司忘了向全球燃料服務公司支付該系統(tǒng)的維護費，在短暫的使用之后，系統(tǒng)被終止。欣斯基抱怨道：“那3個月我們手頭什么也沒有。”在這期間，Earthcare公司只是簡單地評估該機構的財務狀況，估計財務數(shù)據(jù)，這些數(shù)字后來證明都是錯的?！八麄兿氚?a href="http://52tianma.cn/caiwu/xt/" target="_blank">財務系統(tǒng)自己運作起來，但根本沒法做到。”欣斯基指出。

糟糕的財務管理讓Earthcare公司遇到了更大的麻煩。2001年公司被迫向全球燃料服務公司支付175萬美元用于解決與收購國際石油公司相關的爭端。當年6月，Earthcare公司又把國際石油公司賣給了美國過濾恢復服務公司（U.S. Filter Recovery Services），這樣欣斯基也隨之離開了Earthcare公司。

但故事并沒有完結，在過濾恢復服務公司工作一年之后，欣斯基和他的財務部門被要求從賽捷軟件（Sage Software）的MAS 200應用程序向一套名為 Uptime from Uptime的軟件遷移?！扒闆r糟糕透了，我們管那段時間叫停工期?！毙浪够貞浀?。原因是美國過濾恢復服務公司使用一套20世紀80年代初開發(fā)的落伍系統(tǒng)，并且不愿意出錢把欣斯基部門的財會系統(tǒng)整合到公司的Oracle應用環(huán)境中去。“這套系統(tǒng)沒有下拉菜單。如果不在計算機里加上一大堆附注說明，你簡直沒法使用這套系統(tǒng)?！毙浪够г沟?。

情形令人如此頭痛，以致部門的財務和會計斷斷續(xù)續(xù)地離職以逃避困境。而現(xiàn)在已并入西門子公司（Siemens）的美國過濾恢復服務公司拒絕了《InformationWeek》的訪問要求。
欣斯基表示，他們獲得的教訓是：實施購并的公司應該對購并后的各種運作方式有周詳?shù)目紤]，其中需要確保有合適的工具支持公司的管理。

拒絕“金錢婚姻”

有的公司企圖通過把IT外包以擺脫困境。一家非常著迷于外包概念的保險和金融機構甚至為此專門購并了一家外包公司。但這個決定，最后卻令購并者懊悔無比。僅僅從2001年到2002年的15個月期間，美國印第安那波利斯的康賽可公司（Conseco，下稱康賽可）先是購并了印度外包商ExlService公司，繼而又反悔轉手賣掉了該外包公司。ExlService公司當時處于起步階段，在印度提供低成本呼叫中心客戶服務。當時康賽可總裁兼首席執(zhí)行官（CEO）加里·韋特（Gary Wendt）還在通用電氣工作時，就以提倡外包客戶服務而著名。對他來說，這家企業(yè)無疑很誘人。在韋特的決策下，康賽可用5,200多萬美元購并了ExlService公司。

韋特認為ExlService公司能在一夜之間為康賽可提供低成本高質量的客戶服務。他對美國印第安那州本土的人力資源不是很有信心。在《波利斯明星報》（Indianapolis Star）問他為什么把公司的客戶服務搬到海外去時，他表示“我很確信印度能提供更好的客戶服務。而美國本土的（公司）不行。”這只是其中一個理由，韋特在這樁交易里也獲得了利益；他成了ExlService 公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，并在交易中獲得ExlService公司20%的股票期權。根據(jù)美國證交所的文件顯示，韋特和他的妻子在這樁交易里純獲利692,567 股康賽可股票，共價值970萬美元。但兌現(xiàn)這些股票是有條件的，必須等康賽可確認能從這筆購并交易中獲得良好收益才能生效?？蒂惪蓻]有回應《InformationWeek》采訪的請求。在購并之后，康賽可就把2,000個客戶服務職位轉移到在印度的ExlService公司。在一份管理法規(guī)補充報告里，康賽可宣布在2002年11月放棄ExlService公司，損失達2,000萬美元。自然韋特的股票期權也隨即化為烏有。根據(jù)波利斯明星報的報道，康賽可的一些高層把投資失敗歸咎于時機錯誤。因為康賽可的印度呼叫中心上線的日子是2001年9月10日。第二天就發(fā)生了“9·11“恐怖襲擊，帶外國口音的呼叫中心自然立刻蒙受負面影響。這件事的教育意義是什么？警惕外包陷阱？足夠充分理由，謹慎選擇合作伙伴？不要低估本土人力資源？也許上面這些都包括。

各取所需導致消化不良

英國全國醫(yī)療保健系統(tǒng)（National Health Service，下稱NHS）的IT 現(xiàn)代化項目也許是現(xiàn)存的最大規(guī)模的IT災難。該項目比預期時間滯后2年，超支100億美元，在花錢規(guī)模上它和美國波士頓的大隧道計劃（Big Dig，美國迄今為止耗資最大也是最復雜的高速公路）項目不分伯仲。它的其中一個主要廠商——以醫(yī)療健康程序開發(fā)為主業(yè)的iSoft公司已在破產(chǎn)的邊緣，因為該公司一直無法在這個網(wǎng)絡上部署自己的軟件。如果應用程序不能部署，iSoft就無法獲得收益，所以延時無疑會拖垮他們。各種技術問題包括要整合不兼容的系統(tǒng)，而抵觸的醫(yī)生們則認為該項目沒有事前充分咨詢他們的意見，廠商之間就程序的功能互相指責，彼此推卸責任。 負責這個項目的IT高層和政府官員們已經(jīng)掙扎了好幾年，企圖把項目拉上正軌。但問題依然嚴重并仍然持續(xù)。一臺應該今年報廢的大型計算機就使英格蘭西北部和中英格蘭北部地區(qū)的80家醫(yī)療結構停業(yè)4天。錯誤的起因是NHS管理下的一臺存放有上百萬病人記錄和醫(yī)療數(shù)據(jù)的服務器出現(xiàn)問題。那幾天里受影響區(qū)域的醫(yī)生們沒法獲得病人的預約信息，導致對病人的服務嚴重延誤。在一份報告中，NHS聲稱病人的安危并沒
有受損害。

深入研究過NHS項目的劍橋大學（Cambridge University）計算機科學系羅斯·安德森（Ross Anderson）教授表示，更嚴重的問題是政府官員把這個現(xiàn)代化項目分割給許多廠商，而他們之間的協(xié)調卻非常糟糕?！巴耆煌能浖?、不同的標準，一切都是各自為政。” 安德森教授指出，他主管的信息與政策研究基金會（Foundation for Information Policy Research）一直對這個現(xiàn)代化項目提出批評。NHS的官員隱瞞了項目的問題，而堅稱項目的最終成果能提高對病人的服務。

安德森評論到，很多情況下安裝的系統(tǒng)之間彼此根本不兼容?！斑@不單單是浪費數(shù)十億英鎊的問題，而且它很可能危及病人的生命。”他警告說。當然也許就這樣放任下去，隨著廠商的減少，這個系統(tǒng)反而會變得比較兼容。因為其中一家廠商埃森哲咨詢公司（Accenture，下稱埃森哲）9月已經(jīng)退出，并把自己的合同份額轉給了美國計算機科學公司（Computer Sciences Corp.）。而埃森哲不得不撥出4.5億美元抵消在這個項目中的損失。大型外包項目的潮流是把任務分包給不同的廠商。本意是為了減低風險，在廠商間引入競爭機制。NHS現(xiàn)代化項目中包括轉包商共有10多個廠商參與。這簡直是在重建巴比倫塔（Tower of Babel）。分擔風險固然重要，但多個廠商的介入也會引起嚴重的問題。

墨菲定律仍然適用

[編者注：墨菲定律（Murphy’s Law）緣于美國一位名叫墨菲的上尉。墨菲認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意地說了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一
定會弄糟?！盷

不是每個人都討厭IT失誤。比如在稅務問題上弄虛作假的美國人就肯定會對美國內(nèi)務財政收入局（Internal Revenue Service）失敗的IT策略暗自竊喜。這個失敗的策略就是年初美國內(nèi)務財政收入局對欺詐行為檢測軟件進行的拙劣升級。“如果哪里會出問題，那么必然會是這個項目?！必斦繉徲嬏幍臋z查員瑪格麗特·貝格（Margaret Begg）明確指出。
內(nèi)務財政收入局原本計劃在一月讓系統(tǒng)上線，這樣正好能趕上2006年稅季開始。而且這也正是項目實施整一年的日子。萬眾期待之下，稅務署的IT人員終止了舊系統(tǒng)。新版本由計算機科學公司開發(fā)完成，除了內(nèi)務財政收入局的主數(shù)據(jù)庫，新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫資料比任何其他內(nèi)務財政收入局的系統(tǒng)都更龐大，結果卻完全無法正常運作。對于一個從2001年就開始設計的軟件而言實在是說不過去。根據(jù)財政部審計處的估算，因為缺少了防欺詐系統(tǒng)，每年要多花3.18億美元填補由于漏稅導致的稅收漏洞。

一場為期4個月、由美國眾議院籌款委員會（House Ways and Means Committee）組織的調查發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)“在方方面面都不合格?！?委員會主席參議員比爾·托馬斯（Bill Thomas）在八月致美國財政部長（Treasury Secretary）亨利·保爾森（Henry Paulson）的信里這樣寫到。特別引人注目的是內(nèi)務財政收入局的IT負責人錯誤地把這個項目歸為維護而不是一次重大升級，這直接導致沒有足夠的監(jiān)管和資助。托馬斯指出，“這套系統(tǒng)涉及到國家的稅收，非常重要?！边@套系統(tǒng)是內(nèi)務財政收入局19項被美國聯(lián)邦政府列明為國家重要基礎設施，防恐怖襲擊重點保護對象。

到一月系統(tǒng)該上線的時候，還有由測試人員提交的534項問題列表。其中一個問題是欺詐檢測系統(tǒng)項目組和這套系統(tǒng)最主要的使用者內(nèi)務財政收入局的犯罪調查科之間完全沒有溝通。事實上，溝通問題處處存在。其中一個研發(fā)小組修改了內(nèi)容，卻沒有周知，這會影響相關的研發(fā)小組。因此內(nèi)務財政收入局的系統(tǒng)適用性測試（System Acceptability Testing）小組每換一個地方就會碰到新的問題。貝格的報告表明，系統(tǒng)適用性測試小組不得不再提交一項錯誤報告，返回到開發(fā)商那里，又需要修改一次軟件。在采訪中，貝格指出內(nèi)務財政收入局缺乏完成這樣重要應用所必需的項目管理守則?！八麄兊臏y試不夠嚴格，也沒有引入足夠的項目管理活動，所以沒有確定的計劃可依據(jù)執(zhí)行?！彼治稣f。

這當然這不是內(nèi)務財政收入局第一次把IT系統(tǒng)弄得一團糟。在過去8年里，這個機構花費80億美元試圖升級它的整體網(wǎng)絡運算基礎架構。美國國家審計總署（Government Accountability Office）復查了這個項目，發(fā)現(xiàn)多處出現(xiàn)資金超支、鋪張浪費和效率低下等問題。部分原因是內(nèi)務財政收入局的IT員工正在陸續(xù)退休，而合格的接替人員卻很難找到?！叭绻枰菩心硞€計劃，他們沒有所需要的穩(wěn)定性和連續(xù)性?！必惛裨u論道，并補充表示他們的IT管理層更替特別頻繁。內(nèi)務財政收入局正計劃在2007年稅季來臨之前把舊系統(tǒng)恢復上線，同時還計劃開發(fā)基于Web的系統(tǒng)。人們少不了要替他們捏把汗??！

注重技術生命周期

2005年，美國聯(lián)邦調查局（Federal Bureau of Investigation）扔掉了它那千瘡百孔的虛擬案例系統(tǒng)（Virtual Case File System），這套定制軟件能在追查罪犯的時候為調查人員提供檢索多個犯罪數(shù)據(jù)庫的功能。這套軟件的功能對聯(lián)邦調查局來說是個難解的情結了，因為軟件公司Inslam公司曾指責司法部剽竊了該公司的Promis 案例管理（Promis Case Management）軟件，修改后給聯(lián)邦調查局使用。Inslaw公司最后輸了官司。但是在“9·11”恐怖襲擊之后，對這種系統(tǒng)的需求又再度急迫起來。

這個價值1.7億美元的失敗的虛擬案例系統(tǒng)項目，是聯(lián)邦調查局現(xiàn)代化三部曲中的一部分，雖然沒有像上次那樣遭遇剽竊指控，但這個項目實施過程中聯(lián)邦調查局卻犯了一個IT界的大忌：如果一個長期項目完成之時，所用技術也將過時，那么就要避免實施這樣的項目。項目設計者應該考慮到當他的想法付諸實現(xiàn)之日，將來的技術環(huán)境是怎樣的，哪些技術會被廣泛使用。

在2001年計劃虛擬案例系統(tǒng)項目的時候，聯(lián)邦調查局選擇了定制軟件的方式，盡管當時許多大公司都能夠提供更便宜、更通用的現(xiàn)成應用程序?！凹夹g的革新一下子就超過了我們最初版本的虛擬案例系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)涌現(xiàn)了許多項目初始階段沒有的新產(chǎn)品?！甭?lián)邦調查局無奈地在去年一份終止項目的報告上承認這點。而虛擬案例系統(tǒng)在這非常不順利的4年中共任命過9位項目經(jīng)理和5位首席信息官（CIO）。

該項目的貢獻是為聯(lián)邦調查局帶來了教訓，讓它拋棄了虛擬案例系統(tǒng)項目而轉向信息管理系統(tǒng)Sentinel。Sentinel系統(tǒng)采用先進的技術，有比較長的生命周期：它是基于網(wǎng)絡（Web-Based）和服務導向架構（SOA）的，因此可以和其他外部執(zhí)法數(shù)據(jù)庫以及其他支持Web服務標準的數(shù)據(jù)庫相連。Sentinel系統(tǒng)在第一階段會向聯(lián)邦調查局特工和分析員提供門戶站點，讓他們訪問快要被替換的自動案例支持系統(tǒng)，日后數(shù)據(jù)會轉到新的案例管理系統(tǒng)上。該系統(tǒng)還會包括一個案例管理“工具箱”，其中匯聚了使用者的所有工作（特工或者分析員正在處理的案例文件），并可根據(jù)案例文件的人物、地點、時間進行檢索。今年3月，聯(lián)邦調查局與洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）簽訂了高達 3.05億美元的Sentinel系統(tǒng)合同。合同分包商包括埃森哲和計算機科學公司。計算機科學公司的Dyncorp 部門曾是美國司法部Promis項目的合作廠商。期望這次合作會比前次更順利。

提防倉促上馬的項目

在上世紀90年代，提供電視收視統(tǒng)計的尼爾森媒介研究公司（Nielsen Media Research，下稱尼爾森）的技術高層因為貿(mào)然開展一項重要的項目而吃盡了苦頭。該公司想重寫自己的核心評估系統(tǒng)。這可不是隨便更替一個辦公室外圍設備的問題，它是尼爾森數(shù)以10億美元計的業(yè)務核心引擎。不幸的是，IT高管們盲目加快進度，導致編碼一塌糊涂，浪費了數(shù)百萬美元，還把其中的主要開發(fā)商告上了法庭，到現(xiàn)在已經(jīng)過去10年了，尼爾森還在試圖完成這個項目。項目的參與者之一評價說：“他們希望盡快完成，其結果就是他們到今日還在為此付出代價?！?/FONT>

這個項目的目標是把原來用于大型主機上的基于編譯器代碼的評估系統(tǒng)轉換成客戶-服務器架構，期望以此提高用戶友好度和靈活性，尼爾森也能更準確地分離數(shù)據(jù)，賣給它那些傳媒業(yè)客戶們。因為這是個復雜的項目，尼爾森的技術人員原本預計需要3年完成，正好就在千禧年來臨之際。但高管對這個時間表不滿意，據(jù)消息人士稱他們希望系統(tǒng)能在一年之內(nèi)上線。工程開始匆忙上馬啟動。即便你希望找個機器人來管理你的 IT部門，市場上也立刻會有人表示他們能夠供貨。所以尼爾森找到一個外包商擔保能在一年內(nèi)完成這個項目也不足為奇。1997年，尼爾森和TenFold公司簽訂了一份軟件開發(fā)合同。“他們拍了板，我們只能跟進?！毕嚓P人士表示。TenFold公司和尼爾森都謝絕了對此進行評論的要求。
尼爾森的底層技術人員從一開始就對這個項目報懷疑態(tài)度，很快就有跡象顯示他們是有道理的。其后幾個月對項目的檢查發(fā)現(xiàn)，TenFold公司的評估系統(tǒng)使用的是文本格式文件而不是合同里要求的基于對象的開發(fā)方式。

這背后的理由是TenFold公司沒有足夠的時間正常地完成工作。據(jù)說在一次代碼檢查中，尼爾森的一位IT經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在一名TenFold公司開發(fā)人員的筆記本上寫著：“我們只能寫這些垃圾，因為我們沒有時間正確地完成它。”盡管情形令人擔心，但尼爾森的IT高管要求內(nèi)部員工全力支持TenFold公司。內(nèi)部人員表示，“我們被要求不要干擾他們，以免引起不愉快?！钡堑阶詈螅釥柹腎T決策者們也受夠了TenFold公司的遲緩進展。他們在2000年6月終止了該項目，控告TenFold公司并要求賠償450萬美元。雙方最后達成保密的和解，但尼爾森的問題并沒有得到解決。在項目開始10年之后，尼爾森還在試圖把評估系統(tǒng)的升級拉上正軌。 (informationweek)