樂百氏商業(yè)智能系統(tǒng)鞭打快牛收效高

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在樂百氏，總部管理層月末可以輕易調(diào)出零售店的數(shù)據(jù)、經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，了解各分店的進貨量、銷售代表業(yè)績及產(chǎn)品市場表現(xiàn)。原來曾發(fā)生的惡性事件——分給某個市場部200家客戶，一個月下來只做了10家大客戶的業(yè)務，而95%的客戶都沒照顧到——銷聲匿跡了，因為報表不僅統(tǒng)計銷量，還統(tǒng)計每單金額數(shù)、拜訪客戶數(shù)，且進行月度之間的橫向?qū)Ρ龋N售代表不再有虛報空間；如果是人力資源不夠，總部會立即參考報表數(shù)據(jù)追加合理雇員數(shù)目。

樂百氏生產(chǎn)車間

風風雨雨近一年。當樂百氏楊經(jīng)理在電話中表示“當前數(shù)據(jù)準確無誤”時，負責項目實施的明基逐鹿BI經(jīng)理張浩興奮得跳了起來。

分析需求 梳理業(yè)務 奠定系統(tǒng)設計基礎

BI項目是樂百氏水到渠成的選擇。2006年，躋身中國飲料企業(yè)十強的樂百氏發(fā)展勢頭絲毫不減，已擁有8個子公司、三十個分公司，及遍布全國的經(jīng)營部和市場部。戰(zhàn)線越來越長，業(yè)務員提交的銷售報表格式越來越繁雜，需要投放促銷資源的點越來越多，集團公司管理層的腦袋也隨之越來越大。“成立信息化組，上BI系統(tǒng)。”總部拍了板。

2006年2月，楊經(jīng)理挑了幾名IT助手，拉起一支全職的項目隊伍，抱著總部的“尚方寶劍”開始跑分公司進行需求分析。不料分公司讓楊坐了不少冷板凳，他們害怕數(shù)據(jù)透明而被總部管得太牢，普遍存在抵觸情緒。在多次強調(diào)總部是為提供幫助和激勵而非加強控制之后，楊經(jīng)理才穩(wěn)住了軍心。本來計劃一個月完成的任務，拖到4月底才確定了核心需求，即建立一套完善的市場分析系統(tǒng)。

由于必須先從市場上拿到指定的數(shù)據(jù)，才能用于數(shù)據(jù)分析，因此項目分為兩個階段：數(shù)據(jù)采集與數(shù)據(jù)分析。5月，經(jīng)過多方選型以及對現(xiàn)有IT應用的評估，樂百氏敲定了明基逐鹿作為項目合作伙伴。數(shù)據(jù)采集的關鍵指標很明確，如各銷售網(wǎng)點的銷售情況、庫存情況、大超市的各項費用等，這些數(shù)據(jù)通過分公司或辦事處錄入到系統(tǒng)中，定時回傳到總部，然后由明基逐鹿的張浩把這些數(shù)據(jù)制作成指定的分析報表。

BI項目與其它企業(yè)級應用軟件項目最大的不同點在于，后者擁有一套固定的業(yè)務流程和操作界面，而BI項目需要處理的數(shù)據(jù)及展現(xiàn)內(nèi)容是各式各樣的，這要求實施方必須熟悉零售行業(yè)及其日常行為規(guī)范。由于張浩之前做過一些零售業(yè)的項目，對于“網(wǎng)點”、“二批”、“配送商”等名詞并不陌生，通過和樂百氏項目組趙經(jīng)理的討論，張浩很快了解了樂百氏的運作過程。

供應商將貨物轉給配送商后，各區(qū)域的銷售代表需要定期走訪所轄的每個銷售點，統(tǒng)計每個點的訂單和鋪貨情況。這些數(shù)據(jù)被用于分析目標市場的潛力和機會，同時，通過設定銷售代表的指標，可以看清每個銷售代表的績效是否符合企業(yè)的要求，總部可以做出準確的獎懲和資源投放，也能刺激員工不斷加強自身的業(yè)務素質(zhì)。

確立邏輯 核對數(shù)據(jù) 系統(tǒng)變得更好用

梳理好樂百氏的業(yè)務流程，接下來的核心工作是設計報表系統(tǒng)與邏輯。報表系統(tǒng)是綜合性的一套報表，需要將數(shù)據(jù)信息全方位展現(xiàn)出來，而來自區(qū)域銷售匯總報表的數(shù)據(jù)信息是片面的，因為企業(yè)高層不僅要看到該區(qū)域的總銷量，還要知道哪個客戶銷售比例更高，如果這個客戶連續(xù)幾個月都排在銷售前三名，那么這個客戶將是重點客戶，需要讓銷售代表更多地關注它。這一系列的問題是不可能通過一張報表來實現(xiàn)的，得通過報表系統(tǒng)將銷售信息分成多種維度，穿插分析。

隨著項目的深入，樂百氏高層對BI的認知也在加深，從單純關注BI的功能擴大到了關注BI的靈活性、可擴展性和成本，楊經(jīng)理也提出了一些關鍵的報表要求，例如未來系統(tǒng)必須包括銷售訂單、鋪貨分析、拜訪率、達標率、市場表現(xiàn)等。這種作法改變了軟件項目實施常見的“一頭倒”現(xiàn)象，使雙方都能參與進來，互助互利。通過與樂百氏高層的溝通，張浩清楚了他的目標，提供了更多方式的報表搭配供樂百氏選擇。

“不是計算機笨，而是這個世界太復雜。”這是張浩的口頭禪。現(xiàn)實中業(yè)務環(huán)節(jié)總是有太多的特例，這些特例往往會使前期工作推倒重來。報表設計得再好，如果不能真實反映客觀數(shù)據(jù)，也是無用的。例如，原本規(guī)定每個銷售代表每周有六條拜訪線路，每條線路上的客戶各不一樣，但實際則存在相同客戶出現(xiàn)在不同拜訪線路的情況；又比如在客戶列表中，大型超市有總店分店的區(qū)別，所有訂單都由總店下單，分店只有銷售沒有訂單。這些情況如果不提前好邏輯分析，就會產(chǎn)生很大的誤差。

對于這類變更，張浩力求最小程度地改變業(yè)務過程，通過增加系統(tǒng)的自適應能力來達到最后的效果。提高系統(tǒng)的任何一點適應性都需要借助人力，為此，周末的集體討論成為樂百氏和明基逐鹿兩個團隊的共同習慣，大家的目的只有一個：讓系統(tǒng)更好用一些，讓數(shù)據(jù)在所有區(qū)域經(jīng)理面前顯得更真實一些。

系統(tǒng)上線前的最后一步是核對數(shù)據(jù)。對于BI項目來說，最費力的過程不是數(shù)據(jù)的抽?。碋TL：數(shù)據(jù)抽取、轉化、裝載），而是數(shù)據(jù)的核對。數(shù)據(jù)核對的難處，一方面在于BI所產(chǎn)生的報表是多步運算得到的結果而非簡單的匯總，因此每個環(huán)節(jié)的計算都要反復核對；另一方面，數(shù)據(jù)核對不僅涉及項目組成員，企業(yè)各部門員工都得參與其中。

如果數(shù)據(jù)源頭的表單輸入錯誤，后臺的系統(tǒng)分析也會產(chǎn)生誤差。雖然數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)已經(jīng)做了最大化的完整性檢查，但計算機對“1”和“100”或者“2006-1-1”和“2060-1-1”還是無能為力。張浩要做的就是讓報表反饋這些問題的存在，例如系統(tǒng)中出現(xiàn)了明年的數(shù)據(jù)，或者已經(jīng)離職的人員還在報表中出現(xiàn)。每一個問題都需要大量的人力去排查，從數(shù)據(jù)源的輸入，到數(shù)據(jù)的傳輸入、數(shù)據(jù)計算邏輯、數(shù)據(jù)展現(xiàn)，每個環(huán)節(jié)都不能忽略。經(jīng)過近一個月的數(shù)據(jù)核對，BI系統(tǒng)的適應性才得到近一步提升。

BI系統(tǒng)鞭打快牛效率高

截止到年底，樂百氏的BI應用已經(jīng)在南昌試點成功，BI系統(tǒng)產(chǎn)生的效果逐漸顯示出來。楊經(jīng)理把BI的這些功用歸納為三條。

首先，分公司基層銷售人員有了個好用的分銷工具，他們可以自己比對每人的銷售業(yè)績，總部對區(qū)域銷售業(yè)績的評判很少再引發(fā)異議。對于不符合要求的員工，樂百氏會毫不猶豫地把他開除，以此保持企業(yè)的快速增長。

其次，在BI報表系統(tǒng)運行之前，各區(qū)域的報表滿是數(shù)據(jù)不同、標準不一的情況，比如總部要求市場達到一定的鋪貨率，業(yè)務員需定期去各銷售點檢查，而業(yè)務員有的經(jīng)過某小區(qū)看到樂百氏的產(chǎn)品就認為鋪了貨，有的看到雜貨店排了兩排就認為鋪了貨，有的看到朋友家里有就認為鋪了貨，導致數(shù)據(jù)雜亂無章。

報表系統(tǒng)統(tǒng)一了鋪貨率等數(shù)據(jù)上報的標準，規(guī)定鋪貨必須結合銷售點的產(chǎn)品品種規(guī)格、陳列配合、季節(jié)性特征等因素，確定銷售點可以接受的最大鋪貨量。無論是總部還是各區(qū)域經(jīng)理，看到的數(shù)據(jù)是一致的、及時的，提高了辦事效率。

第三，BI系統(tǒng)方便了企業(yè)高層激勵考核基層組織，同時為企業(yè)的管理、決策及預測提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。比如促銷資源投放，之前都是領導拍腦袋預測，且因人而異，現(xiàn)在則鞭打快牛，做得好的投放多：把前三個月的區(qū)域銷量排名，對前三百位的點進行投放，處于黃金位置潛力大的點也投，費效比可以清楚地計算出來。

樂百氏目前正在把BI系統(tǒng)復制到北京、成都等重要市場，預計明年可以全面上線。(it168)