怎樣編制企業(yè)信息戰(zhàn)略和資源規(guī)劃

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信息規(guī)劃是信息化建設的前提。很多企業(yè)不做信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，希望利用信息化手段能夠迅速產(chǎn)生效益，結果適得其反，得不償失，形成眾多信息孤島，浪費大量企業(yè)的成本。

企業(yè)信息化規(guī)劃又稱企業(yè)IT規(guī)劃，包括信息戰(zhàn)略規(guī)劃、信息資源規(guī)劃、信息系統(tǒng)規(guī)劃、企業(yè)資源規(guī)劃，做好這四個規(guī)劃是做好企業(yè)信息化建設工作的前提，它使整個企業(yè)信息化目標和任務明確，投資合理、資源有效使用，能夠使信息化為企業(yè)的發(fā)展中起到重要的作用，這四個規(guī)劃相輔相承。
 
企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃的編制
 
企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃（ISP）是企業(yè)信息規(guī)劃中最重要的部分。信息戰(zhàn)略規(guī)劃（ISP）是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來規(guī)劃和組織信息化建設，以確保信息化應用支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。信息戰(zhàn)略規(guī)劃中要定義出企業(yè)信息化建設的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略，規(guī)劃出企業(yè)信息化建設的未來架構,為信息化建設的實施提供一副完整的藍圖，全面系統(tǒng)地指導企業(yè)信息化建設的進程。
 
下文通過實例分析，簡單分析一下如何編制企業(yè)的信息戰(zhàn)略規(guī)劃。
 
案例背景
 
某集團型企業(yè)，擁有多個子公司，集團公司的主要功能，除對投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面進行統(tǒng)一運作外，還對采購、銷售、庫存、財務等進行統(tǒng)一管理，其目標是追求功能和業(yè)務領域的優(yōu)化和協(xié)同性，以求得市場份額的不斷增長。各子公司主要以產(chǎn)品項目為中心，開展專業(yè)化生產(chǎn)活動，以支持集團公司的多元化產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。該集團已經(jīng)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是：建立標準規(guī)范 、統(tǒng)一平臺的集約化財務管理，建立集中采購和統(tǒng)一配送的物流和銷售管理模式，建立集團化的戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)。
 
信息戰(zhàn)略規(guī)劃要堅持三大原則
 
高度集成原則——集團的信息化規(guī)劃要符合集中式管理的集成要求；總體優(yōu)化原則——集團的信息化系統(tǒng)要總體規(guī)劃，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺；信息充分柔性原則——指集團的信息化系統(tǒng)要考慮企業(yè)未來發(fā)展的需要和分步實施的要求。
 
信息應用系統(tǒng)的建設目標
 
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃為：構造一個支持集團化管理和異地化信息管理系統(tǒng)的信息化管理平臺，并在此平臺上建立 “四個中心”、 “三個快速反映體系”、 “三個JIT”。“四個中心”是指數(shù)據(jù)中心、文件中心、結算中心、財務中心；“三個快速反映體系”是指快速營銷體系、快速供應體系、快速生產(chǎn)體系；“三個JIT”是指定時、定量、定點采購，定時、定量、定點送料，定時、定量、定點配送。
 
信息規(guī)劃常用的方法
 
信息規(guī)劃戰(zhàn)略常用的方法有BSP業(yè)務系統(tǒng)規(guī)劃法、CSF關鍵成功因素法、SST戰(zhàn)略集合轉化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標；表達所有管理層次的要求；向企業(yè)提供一致性信息；對組織機構的變革具有適應性實質。CSF方法的基本思路： 通過分析找出使企業(yè)成功的關鍵因素，圍繞其確定系統(tǒng)需求，進行規(guī)劃。SST方法的基本思路：把整個戰(zhàn)略目標看成“信息集合”（使命、目標、戰(zhàn)略、管理復雜性、環(huán)境約束等）。 信息戰(zhàn)略規(guī)劃的過程就是把組織的戰(zhàn)略目標轉化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略目標的過程。
 
不同的企業(yè)由于經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模和管理水平的不同，以及處在信息化建設的不同階段，制定信息技術戰(zhàn)略的出發(fā)點不同，可能會采取不同的方法，也可以綜合運用幾種方法。但是，不論采用那種方法，都要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)而不是從信息系統(tǒng)的需求出發(fā)，避免陷入脫離目標而進行盲目建設的困境，要著眼于引進現(xiàn)代管理理念、模式和方法，從經(jīng)營管理的變革出發(fā)而不是從技術的變革出發(fā)，有利于充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源來滿足關鍵需求，避免信息系統(tǒng)無法有效地支持組織的決策。
 
一般信息化戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展的戰(zhàn)略不斷的做出調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，信息戰(zhàn)略的目標、任務、重點可以變，但是企業(yè)的基礎信息框架不能有大的變動，對信息資源基礎管理不能變，這樣才能保證信息系統(tǒng)的完整性，不致于由于信息戰(zhàn)略變化而引起新的信息孤島。
 
分三階段，開展集團信息化建設
 
在本案例中，集團的信息化可以分三個階段來走，每個階段又有各自的建設重點。
 
第一階段的建設重點包括五個方面。一是完善基于Internet∕Intranet制造系統(tǒng)的總體信息構架平臺，建成覆蓋和各有關子公司通訊的綜合管理信息網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)；二是逐步實現(xiàn)與各子公司局域網(wǎng)掛接，進行信息集成；三是和子公司企業(yè)信息系統(tǒng)的進行信息交互；四是與駐外分銷機構進行信息集成；五是和配套企業(yè)針對生產(chǎn)計劃和庫存情況等方面的信息進行交換，達到在最大限量減少庫存的前提下，保證外購配套件的適時、適量、成套供應。
 
第二階段的建設重點包括七個方面。一是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心；二是盡可能利用公司計算機系統(tǒng)原有數(shù)據(jù)，在對原有數(shù)據(jù)加工整理的基礎上，規(guī)范公司的數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，解決企業(yè)內部信息源頭多、信息重復不一致的問題；三是建立集團統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)庫平臺，開發(fā)專用接口包、通用接口工具，實現(xiàn)各子公司原有系統(tǒng)和新建系統(tǒng)的信息集成；四是開發(fā)出基于數(shù)據(jù)倉庫的OLAP系統(tǒng), 支持全面的多維分析；五是建立統(tǒng)一的文件中心，建立集團公司和下屬公司之間的自動辦公化系統(tǒng)，實現(xiàn)自動的管理和控制信息流和行政事務工作流，實現(xiàn)集團和下屬公司的行政事務辦公的自動化、集團化、無紙化、遠程化；六是統(tǒng)一結算和財務中心，按照集團化管理的要求，整合和完善現(xiàn)有的財務系統(tǒng)，實現(xiàn)集團資金從各股份公司分散運作改為由集團公司統(tǒng)一調度；七是實現(xiàn)分銷機構的成品銷售與總部門結算財務的在線管理。
 
第三個階段的建設重點包括三個方面。一是按照供應鏈的思想，建立動態(tài)快速供應體系。通過電子商務網(wǎng)站的升級與完善和實施電子化供應鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)供應商的優(yōu)化管理和網(wǎng)上電子采購；二是定時、定量、定點采購供應；三是根據(jù)企業(yè)的信息化發(fā)展戰(zhàn)略制定出配套的集團企業(yè)信息資金、人力和時間等方面的計劃和安排，以及其他方面的考慮。同時給出分階段目標和考核指標。
根據(jù)集團企業(yè)的信息化三個階段的發(fā)展戰(zhàn)略，可以制定出企業(yè)的基礎信息框架結構，并分別制定出配套的資金、人力和時間以及其它有關方面的計劃和安排，給出階段性的考核指標。篇幅所限，不做具體的敘述。(it168)