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ERP又?jǐn)×鞒淘僭?/h1>
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來源：泛普軟件
一個(gè)人坐在空蕩蕩的會(huì)議室中，想著老板剛剛宣布的決定，京華公司的CIO李杰，心里像打翻了五味瓶：孤獨(dú)、痛苦、無奈、羞辱、懊悔，一股腦兒向這個(gè)一向要強(qiáng)的男人襲來……
也是在這間會(huì)議室里，一年前老板宣布要實(shí)施ERP，并由李杰擔(dān)綱，李杰為之興奮得一夜沒睡好；如今在這間陪伴他和同事們度過無數(shù)個(gè)不眠之夜的會(huì)議室中，只剩下了李杰一個(gè)人。
老板在宣布ERP項(xiàng)目下馬后便離開了。會(huì)議室內(nèi)除了煙灰缸中的煙頭冒出的隨著老板關(guān)門離開而緩緩搖擺的幾縷青煙還在證明時(shí)間的流動(dòng)之外，再?zèng)]有任何的生氣。李杰就像經(jīng)歷了一場(chǎng)噩夢(mèng)，凝結(jié)著痛苦的臉上滲出了一層汗水。幾百多個(gè)日日夜夜的辛勞，換來的卻是這樣的結(jié)果，ERP項(xiàng)目中的一幕幕再次浮現(xiàn)在李杰眼前……
要什么，就做什么！身陷兩難困境
"我們沒什么需求，只要能讓我們下的單子安排生產(chǎn)就行了。"項(xiàng)目開始后，李杰和實(shí)施方EX公司的實(shí)施顧問周建峰帶領(lǐng)項(xiàng)目需求調(diào)研小組，首先來到了銷售部，部門經(jīng)理肖信誠的回答，著實(shí)讓兩個(gè)人碰了一鼻子灰。
"就是這個(gè)單子，上面寫的清清楚楚，內(nèi)容都是生產(chǎn)部需要的。至于流程，也很簡(jiǎn)單，銷售員填好訂單交給審單員審核，報(bào)我批準(zhǔn)后交給生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)。具體的情況你們可以找銷售員小趙和審單員老張了解，我還要去拜訪客戶，有什么問題我們抽時(shí)間再談……"肖信誠把一張訂單復(fù)印件，交給李杰后，便匆匆離開了辦公室。
隨后幾天，項(xiàng)目需求調(diào)研小組跑遍了全公司各個(gè)部門，并逐個(gè)對(duì)ERP相關(guān)模塊進(jìn)行了演示，最后除了得到厚厚的一疊各式單據(jù)復(fù)印件和幾本管理體系文檔外沒有任何收獲。
"就目前的情況看，ERP的功能和流程基本能夠滿足你們公司的需求，我們可以開始系統(tǒng)培訓(xùn)了……"熬了幾個(gè)晚上，在把erp系統(tǒng)和京華公司的各式單據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)對(duì)比后，周建峰與李杰達(dá)成了一致意見：ERP系統(tǒng)與企業(yè)的基本情況大體相符，與其這樣空對(duì)空的調(diào)研需求，不如先教業(yè)務(wù)人員用起來，邊教邊調(diào)研，然后再對(duì)他們提出的一些小問題進(jìn)行改進(jìn)。
看來，項(xiàng)目的實(shí)施難度并不大。然而，事情的發(fā)展卻大大出乎了他們的意料，在邊教邊用的過程中，隨著對(duì)系統(tǒng)了解的深入，業(yè)務(wù)人員提出了各種各樣的要求，小到一張單據(jù)內(nèi)容的改變，大到改變整個(gè)系統(tǒng)的界面，甚至有的人提出應(yīng)該把OA、CRM加到ERP里面來……與業(yè)務(wù)部門在系統(tǒng)功能和流程上的喋喋不休的爭(zhēng)論，讓李杰精疲力竭，不得不把業(yè)務(wù)人員的這些需求向老板方凌東匯報(bào)。
"ERP供應(yīng)商是為我們服務(wù)的，我們花了錢，當(dāng)然是要什么，就讓他們做什么。"方凌東的態(tài)度很明確。
然而，如果按照方凌東的意思，業(yè)務(wù)部門提出什么，項(xiàng)目就要做什么，那項(xiàng)目的成本和周期又如何保證？相反，如果不滿足業(yè)務(wù)部門的需求，卻又無法讓業(yè)務(wù)部門滿意，ERP項(xiàng)目本來就是為他們做的，得不到他們的滿意，項(xiàng)目還有什么意義？李杰陷入了兩難的困境。到底應(yīng)該怎么辦？
迷茫之中，李杰找明光公司的CIO老趙取經(jīng)。老趙在CIO圈內(nèi)頗有名氣，有著多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。"明確項(xiàng)目期望，用期望來衡量業(yè)務(wù)人員的項(xiàng)目需求。"老趙舉例說："2000年俺們公司上ERP系統(tǒng)時(shí)，當(dāng)時(shí)我就只抓了兩個(gè)重點(diǎn)：客戶訂單履行和財(cái)務(wù)集中控制。我們所處的乳品行業(yè)有其特殊性，要求銷售流程反應(yīng)快捷，從接受客戶訂單到將貨物送至客戶手中，要求其間隔時(shí)間不超過12小時(shí)。因此，嚴(yán)格把握訂單的收集、匯總、生產(chǎn)控制、配送、簽收、結(jié)賬等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的工作效率、工作質(zhì)量、時(shí)間點(diǎn)、責(zé)任的劃分和落實(shí)上，這樣也使得我們的系統(tǒng)有效地達(dá)到了設(shè)計(jì)目標(biāo)。"
任何成功的商業(yè)模式都有一個(gè)核心價(jià)值環(huán)，即企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，它的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，保證這個(gè)關(guān)系企業(yè)命脈的"關(guān)鍵一環(huán)"更加高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，成為對(duì)信息化建設(shè)的根本要求。ERP項(xiàng)目也同樣需要一個(gè)明確的項(xiàng)目期望，企業(yè)需要通過ERP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)怎樣的轉(zhuǎn)變？對(duì)核心業(yè)務(wù)流程有些什么樣的促進(jìn)？都是做ERP項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該首先考慮的問題。
京華公司可以考慮在在尋求軟件開發(fā)商的同時(shí)再尋找一個(gè)合適的第三方的咨詢公司作為項(xiàng)目合作伙伴之一。富有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司可以幫助企業(yè)把脈，成為企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到技術(shù)實(shí)施道路上的領(lǐng)航者，保證項(xiàng)目前進(jìn)方向并幫助企業(yè)明確項(xiàng)目期望，通過對(duì)重點(diǎn)問題的把握，來衡量業(yè)務(wù)部門提出的項(xiàng)目需求。
其實(shí)，京華公司遇到的問題在其它企業(yè)的信息化項(xiàng)目中也經(jīng)常遇到，業(yè)務(wù)部門從對(duì)項(xiàng)目的陌生提不出任何需求，到對(duì)項(xiàng)目一知半解提出無休無止的需求，再到深入了解項(xiàng)目后提出結(jié)合企業(yè)實(shí)際的建設(shè)性的需求……人們對(duì)任何事務(wù)的認(rèn)知都有一個(gè)從不熟悉到熟悉，從不了解到了解的過程。就像人們?cè)跊]有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一樣，企業(yè)在沒有接觸信息化之前也不可能對(duì)信息化有準(zhǔn)確的把握和認(rèn)知。
這就需要我們的CIO們能夠正確把握項(xiàng)目的方向，從簡(jiǎn)單流程入手，逐步引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)入項(xiàng)目狀態(tài)，用項(xiàng)目期望合理衡量業(yè)務(wù)部門提出的項(xiàng)目需求，來避免像京華公司CIO李杰那樣陷入兩難困境。
妥協(xié)傳統(tǒng)，又?jǐn)×鞒淘僭?BR>
無休無止的提需求終于告一段落，讓李杰和周建峰松了一口氣；但仔細(xì)一分析，又把兩人嚇了一跳。原來，企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)流程有著很大的差別。就拿材料管理來說，京華公司的一些大宗物料采購和管理歸倉儲(chǔ)部負(fù)責(zé)，而一些零散物料的采購和管理則由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，倉儲(chǔ)部的物料在采購后會(huì)即時(shí)入賬，而生產(chǎn)部門采購的物料往往直接用于生產(chǎn)從不入賬，這就容易造成企業(yè)無法全面掌控庫存物料，從而喪失了對(duì)原材料庫存的全面管理。而ERP系統(tǒng)講究的是物料統(tǒng)一管理，統(tǒng)一計(jì)劃，這樣才能有效降低庫存，節(jié)約生產(chǎn)成本，看來，流程再造勢(shì)在必行。
"那怎么能行？我們需要的材料的質(zhì)量、規(guī)格只有我們自己最清楚，如果由于材料的質(zhì)量改變?cè)斐缮a(chǎn)質(zhì)量降低，誰來負(fù)責(zé)？如果材料無法及時(shí)供應(yīng)，造成訂單延誤，誰來負(fù)責(zé)？"在李杰提出將生產(chǎn)部的物料采購和管理統(tǒng)一納入倉儲(chǔ)部管理后，生產(chǎn)部主管孫亞雄首先跳出來強(qiáng)烈反對(duì)。
平日里孫亞雄就是公司里的強(qiáng)勢(shì)人物，由于他是公司的元老，又掌管生產(chǎn)部多年，擁有豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，老板方凌東見了都要讓他三分。
"我們做了這么多年生產(chǎn)，材料供應(yīng)從來沒有出過問題，為什么要改？ERP軟件又不是死的，按照我們的流程改改不就行了？"
面對(duì)孫亞雄的強(qiáng)勢(shì)，李杰只好求助于老板方凌東，誰知道方凌東對(duì)孫亞雄也很無奈："如果不牽扯到關(guān)鍵問題，就按照現(xiàn)在流程走吧！一下子改過來大家都不適應(yīng)，實(shí)在不行就讓生產(chǎn)部把采購來的材料走個(gè)入庫手續(xù)，我們慢慢再改……"
事實(shí)上，大多數(shù)信息化項(xiàng)目的實(shí)施都和京華公司的ERP項(xiàng)目一樣，在對(duì)企業(yè)或多或少的變革中，不免觸及一些既得利益，改變了資源和利益在部門與部門、個(gè)人與個(gè)人之間的分配關(guān)系，這必然導(dǎo)致既得利益者的反對(duì)和阻撓。面對(duì)信息化項(xiàng)目的這些阻力，一方面需要IT人員溝通和能力，另一方面，更需要企業(yè)管理者為項(xiàng)目營造一個(gè)變革的環(huán)境。
明光公司雖然是2000年才開始著手實(shí)施ERP系統(tǒng)，但實(shí)際上早在1998年，公司就已經(jīng)開始了積極地做準(zhǔn)備。他們?cè)诠緝?nèi)部倡導(dǎo)一種理念--"惟一不變的就是天天在變"，一方面對(duì)員工進(jìn)行變革教育和宣傳，另一方面積極建設(shè)變革的評(píng)估體系，通過積極引導(dǎo)和制度約束等多種手段，為企業(yè)變革做好準(zhǔn)備。
企業(yè)無論營造變革的環(huán)境、形成變革的制度約束還是撤換掉不支持變革的人，都是為了讓員工具備一個(gè)變革心態(tài)，只有在企業(yè)文化、員工心態(tài)都為變革做好充分準(zhǔn)備后，變革的項(xiàng)目才容易成功。實(shí)際上，在絕大部分項(xiàng)目中，相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的心里準(zhǔn)備時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間。
因噎廢食，簡(jiǎn)化二次開發(fā)
面對(duì)流程再造階段，老板方凌東的無奈，李杰除了遵章照辦之外也沒有任何辦法，業(yè)務(wù)部門提出的越來越多的需求再加上向企業(yè)原有流程的妥協(xié)，讓實(shí)施方不堪重負(fù)。
"照這樣下去項(xiàng)目沒法進(jìn)行了，什么都要開發(fā)，無異于為給你們定制一套軟件！"周建峰終于按捺不住心中的怒火……
然而憤怒的又何止周建峰一人，李杰也強(qiáng)壓著怒火，一方是老板支持的無休無止的需求，另外一方是實(shí)施方明確的合同約定；一方要開發(fā)，另一方卻指著合同跟他要錢。
"項(xiàng)目再這樣下去，永遠(yuǎn)也做不完……"
李杰終于按捺不住自己的怒火向方凌東提出了抗議。面對(duì)日益增加的項(xiàng)目預(yù)算，本來就只是想嘗試一把的方凌東，還沒有嘗到ERP的甜頭，卻已經(jīng)被ERP項(xiàng)目吃掉了幾百萬的資金。長此下去，企業(yè)的資金流遲早會(huì)被這個(gè)項(xiàng)目拖垮。然而，想到已經(jīng)投入的幾百萬，方凌東仍然心有不干。
"簡(jiǎn)化二次開發(fā)，把一些沒必要的細(xì)節(jié)停下來，先保證項(xiàng)目用起來。"除此之外方凌東還能有什么更好的辦法呢？
京華公司簡(jiǎn)化二次開發(fā)實(shí)屬不得已之舉，然而，事實(shí)上，許多信息化項(xiàng)目的二次開發(fā)卻在所難免，任何一個(gè)軟件產(chǎn)品都不可能是萬能的，固定的軟件流程不可能適應(yīng)千變?nèi)f化的企業(yè)實(shí)際需求。然而，業(yè)務(wù)部門提出什么就開發(fā)什么，又會(huì)造成項(xiàng)目時(shí)間和成本的巨大消耗。面對(duì)企業(yè)流程和信息系統(tǒng)流程之間的沖突，是用系統(tǒng)流程來"規(guī)范"企業(yè)流程還是用企業(yè)流程來"改造"軟件流程，成了項(xiàng)目管理中CIO不得不面對(duì)的問題。
中聯(lián)巨龍ERP項(xiàng)目實(shí)施中也曾經(jīng)遇到這樣的情況，在產(chǎn)品發(fā)貨流程中，企業(yè)的流程分為大票（銷貨單/訂單）和小票（發(fā)運(yùn)單），單次發(fā)運(yùn)填寫小票，小票匯總完成大票的發(fā)運(yùn)。而ERP的發(fā)運(yùn)流程卻是"一單一發(fā)"（即一個(gè)訂單發(fā)運(yùn)一次）。企業(yè)的固有流程與ERP系統(tǒng)的流程嚴(yán)重不符。
面對(duì)這種情況，中聯(lián)巨龍信息中心的陳主任深知，水泥是大宗商品，一張訂單的產(chǎn)品數(shù)量往往很大，經(jīng)常出現(xiàn)上千噸或者數(shù)千噸的訂單，所以實(shí)際運(yùn)輸只能是一張訂單多次發(fā)運(yùn)，按照ERP系統(tǒng)原有流程進(jìn)行"一單一發(fā)"顯然不現(xiàn)實(shí)。因此企業(yè)流程需要堅(jiān)持，而系統(tǒng)流程則必須改變。
企業(yè)有其自己獨(dú)特的發(fā)展規(guī)律，打破這個(gè)規(guī)律，即使軟件的功能再完備、思想再先進(jìn)、流程再合理也無法融入企業(yè)中去，無法促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這就是判別系統(tǒng)"規(guī)范"企業(yè)還是企業(yè)"改造"系統(tǒng)的關(guān)鍵。
然而，在二次開發(fā)的過程中，軟件供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)人員卻往往忽視了這一點(diǎn)。他們迷戀技術(shù)、崇尚完美，覺得軟件的功能應(yīng)該越全面越好，數(shù)據(jù)應(yīng)該越精確越好，流程應(yīng)該越復(fù)雜越好。殊不知企業(yè)需要的恰恰是另外的東西，實(shí)用、簡(jiǎn)潔、高效往往能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大的幫助。
因此，在項(xiàng)目管理過程中CIO不僅要了解企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，來判別哪些流程（功能）需要二次開發(fā)，哪些流程（功能）不需要二次開發(fā)；還要促進(jìn)軟件供應(yīng)商技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員的溝通，讓技術(shù)人員深入到企業(yè)的流程中去，才能完成真正適合企業(yè)需求的二次開發(fā)。
"拔苗助長"，數(shù)據(jù)錄入再埋隱患
老板方凌東對(duì)ERP項(xiàng)目的態(tài)度顯而易見：企業(yè)已不能再為ERP項(xiàng)目的無為埋單。盡快完成項(xiàng)目，成為擺在李杰面前最緊迫的事情。
而李杰自己又何嘗不想早點(diǎn)結(jié)束ERP項(xiàng)目呢？接手ERP項(xiàng)目就像做了一場(chǎng)噩夢(mèng)，從項(xiàng)目需求、流程再造、二次開發(fā)到現(xiàn)在，沒有任何一件事情是順利的，一向穩(wěn)重的李杰也因此變得越來越急躁……
然而，ERP為李杰帶來的麻煩還不僅于此。項(xiàng)目進(jìn)行到最后模擬運(yùn)行前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入階段時(shí)，業(yè)務(wù)人員的數(shù)據(jù)錄入進(jìn)度又使李杰大跌眼鏡。
盡管在ERP項(xiàng)目開始前，公司就已經(jīng)進(jìn)行了多次電腦基礎(chǔ)操作培訓(xùn)，項(xiàng)目開始后也請(qǐng)實(shí)施方的技術(shù)人員反復(fù)進(jìn)行了ERP操作培訓(xùn)，但面對(duì)流程復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，操作人員仍顯得力不從心。
"這個(gè)流程本來就和我們的不一樣……"操作人員還在抱怨為什么ERP軟件沒有按照他們的流程進(jìn)行二次開發(fā)。李杰懶得解釋，也無法解釋。他現(xiàn)在最大的愿望就是快點(diǎn)完成數(shù)據(jù)錄入。
為了提高錄入速度，加快ERP項(xiàng)目實(shí)施，李杰要求IT部門的所有人員，包括他在內(nèi)幫助業(yè)務(wù)人員完成錄入。經(jīng)過十幾個(gè)日夜的奮戰(zhàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備到位，看著數(shù)據(jù)庫里充盈的數(shù)據(jù)，李杰就像看到了自己剛出生的孩子，終于露出了幾個(gè)月以來難得一見的微笑……
然而，讓李杰沒有想到的是，ERP噩夢(mèng)并沒有因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)錄入的快速完成而終結(jié)。相反，卻正是由于他這種"拔苗助長"般的對(duì)業(yè)務(wù)部門的"幫助"，為日后ERP的模擬運(yùn)行埋下了隱患，從某種意義上講也加速了ERP項(xiàng)目失敗的到來。
信息化項(xiàng)目的實(shí)施往往牽扯到企業(yè)的各個(gè)部門和各部門的每個(gè)崗位，什么事情都是IT部門代勞，表面上看起來能夠提高項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，并幫助業(yè)務(wù)人員完成項(xiàng)目任務(wù)，但實(shí)質(zhì)上卻將業(yè)務(wù)人員置于信息化項(xiàng)目之外，同時(shí)也使得信息化項(xiàng)目無法深入企業(yè)的業(yè)務(wù)層，而最終影響項(xiàng)目的實(shí)施效果。
業(yè)務(wù)部門是信息化的最終用戶，因此把信息化實(shí)施中的事情交給他們自己去做，不僅能夠促使其盡快掌握操作技能，保證信息化平臺(tái)的應(yīng)用，更重要的是能夠通過業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目的積極參與、及時(shí)反饋，即時(shí)掌握信息化項(xiàng)目的實(shí)施效果，不斷促進(jìn)信息系統(tǒng)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)的結(jié)合，有效提高信息化的成功率和實(shí)施水平，降低信息化項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。
"授之以魚，還是授之以漁"，看似簡(jiǎn)單的問題，卻往往讓那些被急于求成迷住眼睛的項(xiàng)目經(jīng)理吃盡苦頭。
一單試用，終結(jié)ERP噩夢(mèng)
盡管經(jīng)歷了重重磨難，但當(dāng)項(xiàng)目到了模擬運(yùn)行日子，李杰心里仍難免有些激動(dòng)。畢竟是自己傾心經(jīng)營的項(xiàng)目，看到馬上就可以投入試運(yùn)行的ERP系統(tǒng)，李杰仿佛看到了成功的曙光。
模擬運(yùn)行的第一單業(yè)務(wù)是公司長期客戶的，銷售部下訂單的過程還算順利，但是到生產(chǎn)部門根據(jù)訂單制定生產(chǎn)通知單時(shí)卻遇到了問題，由于公司業(yè)務(wù)屬按需定制，每一筆業(yè)務(wù)的工藝流程和材料都不盡相同，即使是老客戶也是如此。因此，按照ERP系統(tǒng)的需求，在做物料配方和工藝設(shè)計(jì)前必須首先進(jìn)行工藝編碼和物料編碼，完成這些基礎(chǔ)資料的編碼和輸入后才能開始設(shè)計(jì)物料配方和工藝，繼而完成生產(chǎn)通知單。
"這些事情不是你們信息部來做的嗎？"當(dāng)李杰要求生產(chǎn)計(jì)劃員老李進(jìn)行工藝編碼和資料輸入時(shí)，卻遭到這樣的反問。李杰萬萬沒有想到，當(dāng)初自己與信息部的同事日以繼夜的幫助業(yè)務(wù)部門完成基礎(chǔ)資料的編碼和錄入?yún)s換來了這樣的結(jié)果。
一個(gè)生產(chǎn)任務(wù)下來，光在生產(chǎn)計(jì)劃上就花費(fèi)了盡兩個(gè)小時(shí)！當(dāng)然其中包括由于業(yè)務(wù)人員操作不熟練所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。為了測(cè)試一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)際時(shí)間需求，李杰親自做了實(shí)驗(yàn)，用最快的速度和現(xiàn)成的資料輸入，竟然也需要近半個(gè)小時(shí)的時(shí)間！
這對(duì)京華公司每天數(shù)十個(gè)乃至上百個(gè)生產(chǎn)任務(wù)來講簡(jiǎn)直是無法忍受的，按照每天工作8個(gè)小時(shí)來計(jì)算，單單生產(chǎn)計(jì)劃這一項(xiàng)就需要增加像老李這樣的計(jì)劃員5名！而采用目前的手工作業(yè)方式做一個(gè)生產(chǎn)通知單僅僅需要幾分鐘，一個(gè)人就可以輕松完成。
"這怎么行？上ERP是為了幫助我們提高效率的，這樣一來我們?yōu)榱松螮RP還要多設(shè)幾個(gè)計(jì)劃員？！"老板方凌東顯然對(duì)這樣的結(jié)果很不滿意。
問題還不只這些，由于ERP系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，無法完成非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的傳輸，因此生產(chǎn)所必需的流程圖仍不得不繼續(xù)通過手工流轉(zhuǎn)。這就意味著即使ERP項(xiàng)目正式用起來，各部門之間的手工流轉(zhuǎn)仍然是不可避免的。
此前在項(xiàng)目需求分析、流程再造、二次開發(fā)和資料錄入階段中所顯現(xiàn)的問題終于結(jié)出了惡果，在項(xiàng)目的模擬運(yùn)行中爆發(fā)了。盡管李杰和周建峰以及項(xiàng)目小組的所有人加了幾個(gè)通宵，希望通過簡(jiǎn)化流程來解決這些問題，但效果卻很不理想?？磥?，ERP順利上線又遙遙無期了。
然而，這對(duì)老板方凌東的打擊卻是致命的，再來需求調(diào)研、流程再造，再進(jìn)行二次開發(fā)和培訓(xùn)？方凌東對(duì)ERP項(xiàng)目徹底喪失了信心。與其這樣投入大把的銀子在ERP項(xiàng)目中摸索，還不如多買幾臺(tái)設(shè)備補(bǔ)充一下生產(chǎn)！于是便出現(xiàn)了開始時(shí)的一幕。(it168)
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- 12ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中兩種極端的表現(xiàn)方式
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- 18怎樣用BI衡量你的客戶
- 19了解項(xiàng)目中的標(biāo)準(zhǔn)角色
- 20怎樣編制企業(yè)信息戰(zhàn)略和資源規(guī)劃
- 21ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系與現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究
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- 24ERP能否＂E到病除＂
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- 26使用定期審查確定項(xiàng)目狀態(tài)
- 27巧用系統(tǒng)數(shù)據(jù)提升CEO管理水平
- 28重新評(píng)估外包
- 29資產(chǎn)管理軟件走進(jìn)收獲期
- 30SOA和業(yè)務(wù)流程管理的致勝組合
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來源：泛普軟件一個(gè)人坐在空蕩蕩的會(huì)議室中，想著老板剛剛宣布的決定，京華公司的CIO李杰，心里像打翻了五味瓶：孤獨(dú)、痛苦、無奈、羞辱、懊悔，一股腦兒向這個(gè)一向要強(qiáng)的男人襲來……
也是在這間會(huì)議室里，一年前老板宣布要實(shí)施ERP，并由李杰擔(dān)綱，李杰為之興奮得一夜沒睡好；如今在這間陪伴他和同事們度過無數(shù)個(gè)不眠之夜的會(huì)議室中，只剩下了李杰一個(gè)人。
老板在宣布ERP項(xiàng)目下馬后便離開了。會(huì)議室內(nèi)除了煙灰缸中的煙頭冒出的隨著老板關(guān)門離開而緩緩搖擺的幾縷青煙還在證明時(shí)間的流動(dòng)之外，再?zèng)]有任何的生氣。李杰就像經(jīng)歷了一場(chǎng)噩夢(mèng)，凝結(jié)著痛苦的臉上滲出了一層汗水。幾百多個(gè)日日夜夜的辛勞，換來的卻是這樣的結(jié)果，ERP項(xiàng)目中的一幕幕再次浮現(xiàn)在李杰眼前……
要什么，就做什么！身陷兩難困境
"我們沒什么需求，只要能讓我們下的單子安排生產(chǎn)就行了。"項(xiàng)目開始后，李杰和實(shí)施方EX公司的實(shí)施顧問周建峰帶領(lǐng)項(xiàng)目需求調(diào)研小組，首先來到了銷售部，部門經(jīng)理肖信誠的回答，著實(shí)讓兩個(gè)人碰了一鼻子灰。
"就是這個(gè)單子，上面寫的清清楚楚，內(nèi)容都是生產(chǎn)部需要的。至于流程，也很簡(jiǎn)單，銷售員填好訂單交給審單員審核，報(bào)我批準(zhǔn)后交給生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)。具體的情況你們可以找銷售員小趙和審單員老張了解，我還要去拜訪客戶，有什么問題我們抽時(shí)間再談……"肖信誠把一張訂單復(fù)印件，交給李杰后，便匆匆離開了辦公室。
隨后幾天，項(xiàng)目需求調(diào)研小組跑遍了全公司各個(gè)部門，并逐個(gè)對(duì)ERP相關(guān)模塊進(jìn)行了演示，最后除了得到厚厚的一疊各式單據(jù)復(fù)印件和幾本管理體系文檔外沒有任何收獲。
"就目前的情況看，ERP的功能和流程基本能夠滿足你們公司的需求，我們可以開始系統(tǒng)培訓(xùn)了……"熬了幾個(gè)晚上，在把erp系統(tǒng)和京華公司的各式單據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)對(duì)比后，周建峰與李杰達(dá)成了一致意見：ERP系統(tǒng)與企業(yè)的基本情況大體相符，與其這樣空對(duì)空的調(diào)研需求，不如先教業(yè)務(wù)人員用起來，邊教邊調(diào)研，然后再對(duì)他們提出的一些小問題進(jìn)行改進(jìn)。
看來，項(xiàng)目的實(shí)施難度并不大。然而，事情的發(fā)展卻大大出乎了他們的意料，在邊教邊用的過程中，隨著對(duì)系統(tǒng)了解的深入，業(yè)務(wù)人員提出了各種各樣的要求，小到一張單據(jù)內(nèi)容的改變，大到改變整個(gè)系統(tǒng)的界面，甚至有的人提出應(yīng)該把OA、CRM加到ERP里面來……與業(yè)務(wù)部門在系統(tǒng)功能和流程上的喋喋不休的爭(zhēng)論，讓李杰精疲力竭，不得不把業(yè)務(wù)人員的這些需求向老板方凌東匯報(bào)。
"ERP供應(yīng)商是為我們服務(wù)的，我們花了錢，當(dāng)然是要什么，就讓他們做什么。"方凌東的態(tài)度很明確。
然而，如果按照方凌東的意思，業(yè)務(wù)部門提出什么，項(xiàng)目就要做什么，那項(xiàng)目的成本和周期又如何保證？相反，如果不滿足業(yè)務(wù)部門的需求，卻又無法讓業(yè)務(wù)部門滿意，ERP項(xiàng)目本來就是為他們做的，得不到他們的滿意，項(xiàng)目還有什么意義？李杰陷入了兩難的困境。到底應(yīng)該怎么辦？
迷茫之中，李杰找明光公司的CIO老趙取經(jīng)。老趙在CIO圈內(nèi)頗有名氣，有著多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。"明確項(xiàng)目期望，用期望來衡量業(yè)務(wù)人員的項(xiàng)目需求。"老趙舉例說："2000年俺們公司上ERP系統(tǒng)時(shí)，當(dāng)時(shí)我就只抓了兩個(gè)重點(diǎn)：客戶訂單履行和財(cái)務(wù)集中控制。我們所處的乳品行業(yè)有其特殊性，要求銷售流程反應(yīng)快捷，從接受客戶訂單到將貨物送至客戶手中，要求其間隔時(shí)間不超過12小時(shí)。因此，嚴(yán)格把握訂單的收集、匯總、生產(chǎn)控制、配送、簽收、結(jié)賬等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的工作效率、工作質(zhì)量、時(shí)間點(diǎn)、責(zé)任的劃分和落實(shí)上，這樣也使得我們的系統(tǒng)有效地達(dá)到了設(shè)計(jì)目標(biāo)。"
任何成功的商業(yè)模式都有一個(gè)核心價(jià)值環(huán)，即企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，它的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，保證這個(gè)關(guān)系企業(yè)命脈的"關(guān)鍵一環(huán)"更加高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，成為對(duì)信息化建設(shè)的根本要求。ERP項(xiàng)目也同樣需要一個(gè)明確的項(xiàng)目期望，企業(yè)需要通過ERP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)怎樣的轉(zhuǎn)變？對(duì)核心業(yè)務(wù)流程有些什么樣的促進(jìn)？都是做ERP項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該首先考慮的問題。
京華公司可以考慮在在尋求軟件開發(fā)商的同時(shí)再尋找一個(gè)合適的第三方的咨詢公司作為項(xiàng)目合作伙伴之一。富有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司可以幫助企業(yè)把脈，成為企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到技術(shù)實(shí)施道路上的領(lǐng)航者，保證項(xiàng)目前進(jìn)方向并幫助企業(yè)明確項(xiàng)目期望，通過對(duì)重點(diǎn)問題的把握，來衡量業(yè)務(wù)部門提出的項(xiàng)目需求。
其實(shí)，京華公司遇到的問題在其它企業(yè)的信息化項(xiàng)目中也經(jīng)常遇到，業(yè)務(wù)部門從對(duì)項(xiàng)目的陌生提不出任何需求，到對(duì)項(xiàng)目一知半解提出無休無止的需求，再到深入了解項(xiàng)目后提出結(jié)合企業(yè)實(shí)際的建設(shè)性的需求……人們對(duì)任何事務(wù)的認(rèn)知都有一個(gè)從不熟悉到熟悉，從不了解到了解的過程。就像人們?cè)跊]有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一樣，企業(yè)在沒有接觸信息化之前也不可能對(duì)信息化有準(zhǔn)確的把握和認(rèn)知。
這就需要我們的CIO們能夠正確把握項(xiàng)目的方向，從簡(jiǎn)單流程入手，逐步引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)入項(xiàng)目狀態(tài)，用項(xiàng)目期望合理衡量業(yè)務(wù)部門提出的項(xiàng)目需求，來避免像京華公司CIO李杰那樣陷入兩難困境。
妥協(xié)傳統(tǒng)，又?jǐn)×鞒淘僭?BR>
無休無止的提需求終于告一段落，讓李杰和周建峰松了一口氣；但仔細(xì)一分析，又把兩人嚇了一跳。原來，企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)流程有著很大的差別。就拿材料管理來說，京華公司的一些大宗物料采購和管理歸倉儲(chǔ)部負(fù)責(zé)，而一些零散物料的采購和管理則由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，倉儲(chǔ)部的物料在采購后會(huì)即時(shí)入賬，而生產(chǎn)部門采購的物料往往直接用于生產(chǎn)從不入賬，這就容易造成企業(yè)無法全面掌控庫存物料，從而喪失了對(duì)原材料庫存的全面管理。而ERP系統(tǒng)講究的是物料統(tǒng)一管理，統(tǒng)一計(jì)劃，這樣才能有效降低庫存，節(jié)約生產(chǎn)成本，看來，流程再造勢(shì)在必行。
"那怎么能行？我們需要的材料的質(zhì)量、規(guī)格只有我們自己最清楚，如果由于材料的質(zhì)量改變?cè)斐缮a(chǎn)質(zhì)量降低，誰來負(fù)責(zé)？如果材料無法及時(shí)供應(yīng)，造成訂單延誤，誰來負(fù)責(zé)？"在李杰提出將生產(chǎn)部的物料采購和管理統(tǒng)一納入倉儲(chǔ)部管理后，生產(chǎn)部主管孫亞雄首先跳出來強(qiáng)烈反對(duì)。
平日里孫亞雄就是公司里的強(qiáng)勢(shì)人物，由于他是公司的元老，又掌管生產(chǎn)部多年，擁有豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，老板方凌東見了都要讓他三分。
"我們做了這么多年生產(chǎn)，材料供應(yīng)從來沒有出過問題，為什么要改？ERP軟件又不是死的，按照我們的流程改改不就行了？"
面對(duì)孫亞雄的強(qiáng)勢(shì)，李杰只好求助于老板方凌東，誰知道方凌東對(duì)孫亞雄也很無奈："如果不牽扯到關(guān)鍵問題，就按照現(xiàn)在流程走吧！一下子改過來大家都不適應(yīng)，實(shí)在不行就讓生產(chǎn)部把采購來的材料走個(gè)入庫手續(xù)，我們慢慢再改……"
事實(shí)上，大多數(shù)信息化項(xiàng)目的實(shí)施都和京華公司的ERP項(xiàng)目一樣，在對(duì)企業(yè)或多或少的變革中，不免觸及一些既得利益，改變了資源和利益在部門與部門、個(gè)人與個(gè)人之間的分配關(guān)系，這必然導(dǎo)致既得利益者的反對(duì)和阻撓。面對(duì)信息化項(xiàng)目的這些阻力，一方面需要IT人員溝通和能力，另一方面，更需要企業(yè)管理者為項(xiàng)目營造一個(gè)變革的環(huán)境。
明光公司雖然是2000年才開始著手實(shí)施ERP系統(tǒng)，但實(shí)際上早在1998年，公司就已經(jīng)開始了積極地做準(zhǔn)備。他們?cè)诠緝?nèi)部倡導(dǎo)一種理念--"惟一不變的就是天天在變"，一方面對(duì)員工進(jìn)行變革教育和宣傳，另一方面積極建設(shè)變革的評(píng)估體系，通過積極引導(dǎo)和制度約束等多種手段，為企業(yè)變革做好準(zhǔn)備。
企業(yè)無論營造變革的環(huán)境、形成變革的制度約束還是撤換掉不支持變革的人，都是為了讓員工具備一個(gè)變革心態(tài)，只有在企業(yè)文化、員工心態(tài)都為變革做好充分準(zhǔn)備后，變革的項(xiàng)目才容易成功。實(shí)際上，在絕大部分項(xiàng)目中，相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的心里準(zhǔn)備時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間。
因噎廢食，簡(jiǎn)化二次開發(fā)
面對(duì)流程再造階段，老板方凌東的無奈，李杰除了遵章照辦之外也沒有任何辦法，業(yè)務(wù)部門提出的越來越多的需求再加上向企業(yè)原有流程的妥協(xié)，讓實(shí)施方不堪重負(fù)。
"照這樣下去項(xiàng)目沒法進(jìn)行了，什么都要開發(fā)，無異于為給你們定制一套軟件！"周建峰終于按捺不住心中的怒火……
然而憤怒的又何止周建峰一人，李杰也強(qiáng)壓著怒火，一方是老板支持的無休無止的需求，另外一方是實(shí)施方明確的合同約定；一方要開發(fā)，另一方卻指著合同跟他要錢。
"項(xiàng)目再這樣下去，永遠(yuǎn)也做不完……"
李杰終于按捺不住自己的怒火向方凌東提出了抗議。面對(duì)日益增加的項(xiàng)目預(yù)算，本來就只是想嘗試一把的方凌東，還沒有嘗到ERP的甜頭，卻已經(jīng)被ERP項(xiàng)目吃掉了幾百萬的資金。長此下去，企業(yè)的資金流遲早會(huì)被這個(gè)項(xiàng)目拖垮。然而，想到已經(jīng)投入的幾百萬，方凌東仍然心有不干。
"簡(jiǎn)化二次開發(fā)，把一些沒必要的細(xì)節(jié)停下來，先保證項(xiàng)目用起來。"除此之外方凌東還能有什么更好的辦法呢？
京華公司簡(jiǎn)化二次開發(fā)實(shí)屬不得已之舉，然而，事實(shí)上，許多信息化項(xiàng)目的二次開發(fā)卻在所難免，任何一個(gè)軟件產(chǎn)品都不可能是萬能的，固定的軟件流程不可能適應(yīng)千變?nèi)f化的企業(yè)實(shí)際需求。然而，業(yè)務(wù)部門提出什么就開發(fā)什么，又會(huì)造成項(xiàng)目時(shí)間和成本的巨大消耗。面對(duì)企業(yè)流程和信息系統(tǒng)流程之間的沖突，是用系統(tǒng)流程來"規(guī)范"企業(yè)流程還是用企業(yè)流程來"改造"軟件流程，成了項(xiàng)目管理中CIO不得不面對(duì)的問題。
中聯(lián)巨龍ERP項(xiàng)目實(shí)施中也曾經(jīng)遇到這樣的情況，在產(chǎn)品發(fā)貨流程中，企業(yè)的流程分為大票（銷貨單/訂單）和小票（發(fā)運(yùn)單），單次發(fā)運(yùn)填寫小票，小票匯總完成大票的發(fā)運(yùn)。而ERP的發(fā)運(yùn)流程卻是"一單一發(fā)"（即一個(gè)訂單發(fā)運(yùn)一次）。企業(yè)的固有流程與ERP系統(tǒng)的流程嚴(yán)重不符。
面對(duì)這種情況，中聯(lián)巨龍信息中心的陳主任深知，水泥是大宗商品，一張訂單的產(chǎn)品數(shù)量往往很大，經(jīng)常出現(xiàn)上千噸或者數(shù)千噸的訂單，所以實(shí)際運(yùn)輸只能是一張訂單多次發(fā)運(yùn)，按照ERP系統(tǒng)原有流程進(jìn)行"一單一發(fā)"顯然不現(xiàn)實(shí)。因此企業(yè)流程需要堅(jiān)持，而系統(tǒng)流程則必須改變。
企業(yè)有其自己獨(dú)特的發(fā)展規(guī)律，打破這個(gè)規(guī)律，即使軟件的功能再完備、思想再先進(jìn)、流程再合理也無法融入企業(yè)中去，無法促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這就是判別系統(tǒng)"規(guī)范"企業(yè)還是企業(yè)"改造"系統(tǒng)的關(guān)鍵。
然而，在二次開發(fā)的過程中，軟件供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)人員卻往往忽視了這一點(diǎn)。他們迷戀技術(shù)、崇尚完美，覺得軟件的功能應(yīng)該越全面越好，數(shù)據(jù)應(yīng)該越精確越好，流程應(yīng)該越復(fù)雜越好。殊不知企業(yè)需要的恰恰是另外的東西，實(shí)用、簡(jiǎn)潔、高效往往能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大的幫助。
因此，在項(xiàng)目管理過程中CIO不僅要了解企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，來判別哪些流程（功能）需要二次開發(fā)，哪些流程（功能）不需要二次開發(fā)；還要促進(jìn)軟件供應(yīng)商技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員的溝通，讓技術(shù)人員深入到企業(yè)的流程中去，才能完成真正適合企業(yè)需求的二次開發(fā)。
"拔苗助長"，數(shù)據(jù)錄入再埋隱患
老板方凌東對(duì)ERP項(xiàng)目的態(tài)度顯而易見：企業(yè)已不能再為ERP項(xiàng)目的無為埋單。盡快完成項(xiàng)目，成為擺在李杰面前最緊迫的事情。
而李杰自己又何嘗不想早點(diǎn)結(jié)束ERP項(xiàng)目呢？接手ERP項(xiàng)目就像做了一場(chǎng)噩夢(mèng)，從項(xiàng)目需求、流程再造、二次開發(fā)到現(xiàn)在，沒有任何一件事情是順利的，一向穩(wěn)重的李杰也因此變得越來越急躁……
然而，ERP為李杰帶來的麻煩還不僅于此。項(xiàng)目進(jìn)行到最后模擬運(yùn)行前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入階段時(shí)，業(yè)務(wù)人員的數(shù)據(jù)錄入進(jìn)度又使李杰大跌眼鏡。
盡管在ERP項(xiàng)目開始前，公司就已經(jīng)進(jìn)行了多次電腦基礎(chǔ)操作培訓(xùn)，項(xiàng)目開始后也請(qǐng)實(shí)施方的技術(shù)人員反復(fù)進(jìn)行了ERP操作培訓(xùn)，但面對(duì)流程復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，操作人員仍顯得力不從心。
"這個(gè)流程本來就和我們的不一樣……"操作人員還在抱怨為什么ERP軟件沒有按照他們的流程進(jìn)行二次開發(fā)。李杰懶得解釋，也無法解釋。他現(xiàn)在最大的愿望就是快點(diǎn)完成數(shù)據(jù)錄入。
為了提高錄入速度，加快ERP項(xiàng)目實(shí)施，李杰要求IT部門的所有人員，包括他在內(nèi)幫助業(yè)務(wù)人員完成錄入。經(jīng)過十幾個(gè)日夜的奮戰(zhàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備到位，看著數(shù)據(jù)庫里充盈的數(shù)據(jù)，李杰就像看到了自己剛出生的孩子，終于露出了幾個(gè)月以來難得一見的微笑……
然而，讓李杰沒有想到的是，ERP噩夢(mèng)并沒有因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)錄入的快速完成而終結(jié)。相反，卻正是由于他這種"拔苗助長"般的對(duì)業(yè)務(wù)部門的"幫助"，為日后ERP的模擬運(yùn)行埋下了隱患，從某種意義上講也加速了ERP項(xiàng)目失敗的到來。
信息化項(xiàng)目的實(shí)施往往牽扯到企業(yè)的各個(gè)部門和各部門的每個(gè)崗位，什么事情都是IT部門代勞，表面上看起來能夠提高項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，并幫助業(yè)務(wù)人員完成項(xiàng)目任務(wù)，但實(shí)質(zhì)上卻將業(yè)務(wù)人員置于信息化項(xiàng)目之外，同時(shí)也使得信息化項(xiàng)目無法深入企業(yè)的業(yè)務(wù)層，而最終影響項(xiàng)目的實(shí)施效果。
業(yè)務(wù)部門是信息化的最終用戶，因此把信息化實(shí)施中的事情交給他們自己去做，不僅能夠促使其盡快掌握操作技能，保證信息化平臺(tái)的應(yīng)用，更重要的是能夠通過業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目的積極參與、及時(shí)反饋，即時(shí)掌握信息化項(xiàng)目的實(shí)施效果，不斷促進(jìn)信息系統(tǒng)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)的結(jié)合，有效提高信息化的成功率和實(shí)施水平，降低信息化項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。
"授之以魚，還是授之以漁"，看似簡(jiǎn)單的問題，卻往往讓那些被急于求成迷住眼睛的項(xiàng)目經(jīng)理吃盡苦頭。
一單試用，終結(jié)ERP噩夢(mèng)
盡管經(jīng)歷了重重磨難，但當(dāng)項(xiàng)目到了模擬運(yùn)行日子，李杰心里仍難免有些激動(dòng)。畢竟是自己傾心經(jīng)營的項(xiàng)目，看到馬上就可以投入試運(yùn)行的ERP系統(tǒng)，李杰仿佛看到了成功的曙光。
模擬運(yùn)行的第一單業(yè)務(wù)是公司長期客戶的，銷售部下訂單的過程還算順利，但是到生產(chǎn)部門根據(jù)訂單制定生產(chǎn)通知單時(shí)卻遇到了問題，由于公司業(yè)務(wù)屬按需定制，每一筆業(yè)務(wù)的工藝流程和材料都不盡相同，即使是老客戶也是如此。因此，按照ERP系統(tǒng)的需求，在做物料配方和工藝設(shè)計(jì)前必須首先進(jìn)行工藝編碼和物料編碼，完成這些基礎(chǔ)資料的編碼和輸入后才能開始設(shè)計(jì)物料配方和工藝，繼而完成生產(chǎn)通知單。
"這些事情不是你們信息部來做的嗎？"當(dāng)李杰要求生產(chǎn)計(jì)劃員老李進(jìn)行工藝編碼和資料輸入時(shí)，卻遭到這樣的反問。李杰萬萬沒有想到，當(dāng)初自己與信息部的同事日以繼夜的幫助業(yè)務(wù)部門完成基礎(chǔ)資料的編碼和錄入?yún)s換來了這樣的結(jié)果。
一個(gè)生產(chǎn)任務(wù)下來，光在生產(chǎn)計(jì)劃上就花費(fèi)了盡兩個(gè)小時(shí)！當(dāng)然其中包括由于業(yè)務(wù)人員操作不熟練所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。為了測(cè)試一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)際時(shí)間需求，李杰親自做了實(shí)驗(yàn)，用最快的速度和現(xiàn)成的資料輸入，竟然也需要近半個(gè)小時(shí)的時(shí)間！
這對(duì)京華公司每天數(shù)十個(gè)乃至上百個(gè)生產(chǎn)任務(wù)來講簡(jiǎn)直是無法忍受的，按照每天工作8個(gè)小時(shí)來計(jì)算，單單生產(chǎn)計(jì)劃這一項(xiàng)就需要增加像老李這樣的計(jì)劃員5名！而采用目前的手工作業(yè)方式做一個(gè)生產(chǎn)通知單僅僅需要幾分鐘，一個(gè)人就可以輕松完成。
"這怎么行？上ERP是為了幫助我們提高效率的，這樣一來我們?yōu)榱松螮RP還要多設(shè)幾個(gè)計(jì)劃員？！"老板方凌東顯然對(duì)這樣的結(jié)果很不滿意。
問題還不只這些，由于ERP系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，無法完成非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的傳輸，因此生產(chǎn)所必需的流程圖仍不得不繼續(xù)通過手工流轉(zhuǎn)。這就意味著即使ERP項(xiàng)目正式用起來，各部門之間的手工流轉(zhuǎn)仍然是不可避免的。
此前在項(xiàng)目需求分析、流程再造、二次開發(fā)和資料錄入階段中所顯現(xiàn)的問題終于結(jié)出了惡果，在項(xiàng)目的模擬運(yùn)行中爆發(fā)了。盡管李杰和周建峰以及項(xiàng)目小組的所有人加了幾個(gè)通宵，希望通過簡(jiǎn)化流程來解決這些問題，但效果卻很不理想?？磥?，ERP順利上線又遙遙無期了。
然而，這對(duì)老板方凌東的打擊卻是致命的，再來需求調(diào)研、流程再造，再進(jìn)行二次開發(fā)和培訓(xùn)？方凌東對(duì)ERP項(xiàng)目徹底喪失了信心。與其這樣投入大把的銀子在ERP項(xiàng)目中摸索，還不如多買幾臺(tái)設(shè)備補(bǔ)充一下生產(chǎn)！于是便出現(xiàn)了開始時(shí)的一幕。(it168)
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