ERP又敗流程再造

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一個人坐在空蕩蕩的會議室中，想著老板剛剛宣布的決定，京華公司的CIO李杰，心里像打翻了五味瓶：孤獨、痛苦、無奈、羞辱、懊悔，一股腦兒向這個一向要強的男人襲來……
 
也是在這間會議室里，一年前老板宣布要實施ERP，并由李杰擔綱，李杰為之興奮得一夜沒睡好；如今在這間陪伴他和同事們度過無數(shù)個不眠之夜的會議室中，只剩下了李杰一個人。
 
老板在宣布ERP項目下馬后便離開了。會議室內除了煙灰缸中的煙頭冒出的隨著老板關門離開而緩緩搖擺的幾縷青煙還在證明時間的流動之外，再沒有任何的生氣。李杰就像經歷了一場噩夢，凝結著痛苦的臉上滲出了一層汗水。幾百多個日日夜夜的辛勞，換來的卻是這樣的結果，ERP項目中的一幕幕再次浮現(xiàn)在李杰眼前……
 
要什么，就做什么！身陷兩難困境
 
"我們沒什么需求，只要能讓我們下的單子安排生產就行了。"項目開始后，李杰和實施方EX公司的實施顧問周建峰帶領項目需求調研小組，首先來到了銷售部，部門經理肖信誠的回答，著實讓兩個人碰了一鼻子灰。

"就是這個單子，上面寫的清清楚楚，內容都是生產部需要的。至于流程，也很簡單，銷售員填好訂單交給審單員審核，報我批準后交給生產部門安排生產。具體的情況你們可以找銷售員小趙和審單員老張了解，我還要去拜訪客戶，有什么問題我們抽時間再談……"肖信誠把一張訂單復印件，交給李杰后，便匆匆離開了辦公室。
 
隨后幾天，項目需求調研小組跑遍了全公司各個部門，并逐個對ERP相關模塊進行了演示，最后除了得到厚厚的一疊各式單據(jù)復印件和幾本管理體系文檔外沒有任何收獲。
 
"就目前的情況看，ERP的功能和流程基本能夠滿足你們公司的需求，我們可以開始系統(tǒng)培訓了……"熬了幾個晚上，在把erp系統(tǒng)和京華公司的各式單據(jù)進行了詳細對比后，周建峰與李杰達成了一致意見：ERP系統(tǒng)與企業(yè)的基本情況大體相符，與其這樣空對空的調研需求，不如先教業(yè)務人員用起來，邊教邊調研，然后再對他們提出的一些小問題進行改進。
 
看來，項目的實施難度并不大。然而，事情的發(fā)展卻大大出乎了他們的意料，在邊教邊用的過程中，隨著對系統(tǒng)了解的深入，業(yè)務人員提出了各種各樣的要求，小到一張單據(jù)內容的改變，大到改變整個系統(tǒng)的界面，甚至有的人提出應該把OA、CRM加到ERP里面來……與業(yè)務部門在系統(tǒng)功能和流程上的喋喋不休的爭論，讓李杰精疲力竭，不得不把業(yè)務人員的這些需求向老板方凌東匯報。
 
"ERP供應商是為我們服務的，我們花了錢，當然是要什么，就讓他們做什么。"方凌東的態(tài)度很明確。
 
然而，如果按照方凌東的意思，業(yè)務部門提出什么，項目就要做什么，那項目的成本和周期又如何保證？相反，如果不滿足業(yè)務部門的需求，卻又無法讓業(yè)務部門滿意，ERP項目本來就是為他們做的，得不到他們的滿意，項目還有什么意義？李杰陷入了兩難的困境。到底應該怎么辦？
 
迷茫之中，李杰找明光公司的CIO老趙取經。老趙在CIO圈內頗有名氣，有著多年的項目管理經驗。"明確項目期望，用期望來衡量業(yè)務人員的項目需求。"老趙舉例說："2000年俺們公司上ERP系統(tǒng)時，當時我就只抓了兩個重點：客戶訂單履行和財務集中控制。我們所處的乳品行業(yè)有其特殊性，要求銷售流程反應快捷，從接受客戶訂單到將貨物送至客戶手中，要求其間隔時間不超過12小時。因此，嚴格把握訂單的收集、匯總、生產控制、配送、簽收、結賬等幾個重點環(huán)節(jié)的工作效率、工作質量、時間點、責任的劃分和落實上，這樣也使得我們的系統(tǒng)有效地達到了設計目標。"
 
任何成功的商業(yè)模式都有一個核心價值環(huán)，即企業(yè)的核心業(yè)務流程，它的持續(xù)運轉是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。因此，保證這個關系企業(yè)命脈的"關鍵一環(huán)"更加高效的運轉，成為對信息化建設的根本要求。ERP項目也同樣需要一個明確的項目期望，企業(yè)需要通過ERP項目實現(xiàn)怎樣的轉變？對核心業(yè)務流程有些什么樣的促進？都是做ERP項目時應該首先考慮的問題。
 
京華公司可以考慮在在尋求軟件開發(fā)商的同時再尋找一個合適的第三方的咨詢公司作為項目合作伙伴之一。富有經驗的咨詢公司可以幫助企業(yè)把脈，成為企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到技術實施道路上的領航者，保證項目前進方向并幫助企業(yè)明確項目期望，通過對重點問題的把握，來衡量業(yè)務部門提出的項目需求。 

其實，京華公司遇到的問題在其它企業(yè)的信息化項目中也經常遇到，業(yè)務部門從對項目的陌生提不出任何需求，到對項目一知半解提出無休無止的需求，再到深入了解項目后提出結合企業(yè)實際的建設性的需求……人們對任何事務的認知都有一個從不熟悉到熟悉，從不了解到了解的過程。就像人們在沒有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一樣，企業(yè)在沒有接觸信息化之前也不可能對信息化有準確的把握和認知。
 
這就需要我們的CIO們能夠正確把握項目的方向，從簡單流程入手，逐步引導業(yè)務部門進入項目狀態(tài)，用項目期望合理衡量業(yè)務部門提出的項目需求，來避免像京華公司CIO李杰那樣陷入兩難困境。

妥協(xié)傳統(tǒng)，又敗流程再造
 
無休無止的提需求終于告一段落，讓李杰和周建峰松了一口氣；但仔細一分析，又把兩人嚇了一跳。原來，企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務流程和ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務流程有著很大的差別。就拿材料管理來說，京華公司的一些大宗物料采購和管理歸倉儲部負責，而一些零散物料的采購和管理則由生產部負責，倉儲部的物料在采購后會即時入賬，而生產部門采購的物料往往直接用于生產從不入賬，這就容易造成企業(yè)無法全面掌控庫存物料，從而喪失了對原材料庫存的全面管理。而ERP系統(tǒng)講究的是物料統(tǒng)一管理，統(tǒng)一計劃，這樣才能有效降低庫存，節(jié)約生產成本，看來，流程再造勢在必行。
 
"那怎么能行？我們需要的材料的質量、規(guī)格只有我們自己最清楚，如果由于材料的質量改變造成生產質量降低，誰來負責？如果材料無法及時供應，造成訂單延誤，誰來負責？"在李杰提出將生產部的物料采購和管理統(tǒng)一納入倉儲部管理后，生產部主管孫亞雄首先跳出來強烈反對。
 
平日里孫亞雄就是公司里的強勢人物，由于他是公司的元老，又掌管生產部多年，擁有豐富的生產經驗，老板方凌東見了都要讓他三分。
 
"我們做了這么多年生產，材料供應從來沒有出過問題，為什么要改？ERP軟件又不是死的，按照我們的流程改改不就行了？"
 
面對孫亞雄的強勢，李杰只好求助于老板方凌東，誰知道方凌東對孫亞雄也很無奈："如果不牽扯到關鍵問題，就按照現(xiàn)在流程走吧！一下子改過來大家都不適應，實在不行就讓生產部把采購來的材料走個入庫手續(xù)，我們慢慢再改……"

事實上，大多數(shù)信息化項目的實施都和京華公司的ERP項目一樣，在對企業(yè)或多或少的變革中，不免觸及一些既得利益，改變了資源和利益在部門與部門、個人與個人之間的分配關系，這必然導致既得利益者的反對和阻撓。面對信息化項目的這些阻力，一方面需要IT人員溝通和能力，另一方面，更需要企業(yè)管理者為項目營造一個變革的環(huán)境。
 
明光公司雖然是2000年才開始著手實施ERP系統(tǒng)，但實際上早在1998年，公司就已經開始了積極地做準備。他們在公司內部倡導一種理念--"惟一不變的就是天天在變"，一方面對員工進行變革教育和宣傳，另一方面積極建設變革的評估體系，通過積極引導和制度約束等多種手段，為企業(yè)變革做好準備。
 
企業(yè)無論營造變革的環(huán)境、形成變革的制度約束還是撤換掉不支持變革的人，都是為了讓員工具備一個變革心態(tài)，只有在企業(yè)文化、員工心態(tài)都為變革做好充分準備后，變革的項目才容易成功。實際上，在絕大部分項目中，相關人員對項目的心里準備時間要遠遠超過項目的實施時間。

因噎廢食，簡化二次開發(fā)
 
面對流程再造階段，老板方凌東的無奈，李杰除了遵章照辦之外也沒有任何辦法，業(yè)務部門提出的越來越多的需求再加上向企業(yè)原有流程的妥協(xié)，讓實施方不堪重負。
 
"照這樣下去項目沒法進行了，什么都要開發(fā)，無異于為給你們定制一套軟件！"周建峰終于按捺不住心中的怒火……
 
然而憤怒的又何止周建峰一人，李杰也強壓著怒火，一方是老板支持的無休無止的需求，另外一方是實施方明確的合同約定；一方要開發(fā)，另一方卻指著合同跟他要錢。
 
"項目再這樣下去，永遠也做不完……"
 
李杰終于按捺不住自己的怒火向方凌東提出了抗議。面對日益增加的項目預算，本來就只是想嘗試一把的方凌東，還沒有嘗到ERP的甜頭，卻已經被ERP項目吃掉了幾百萬的資金。長此下去，企業(yè)的資金流遲早會被這個項目拖垮。然而，想到已經投入的幾百萬，方凌東仍然心有不干。
 
"簡化二次開發(fā)，把一些沒必要的細節(jié)停下來，先保證項目用起來。"除此之外方凌東還能有什么更好的辦法呢？

京華公司簡化二次開發(fā)實屬不得已之舉，然而，事實上，許多信息化項目的二次開發(fā)卻在所難免，任何一個軟件產品都不可能是萬能的，固定的軟件流程不可能適應千變萬化的企業(yè)實際需求。然而，業(yè)務部門提出什么就開發(fā)什么，又會造成項目時間和成本的巨大消耗。面對企業(yè)流程和信息系統(tǒng)流程之間的沖突，是用系統(tǒng)流程來"規(guī)范"企業(yè)流程還是用企業(yè)流程來"改造"軟件流程，成了項目管理中CIO不得不面對的問題。
 
中聯(lián)巨龍ERP項目實施中也曾經遇到這樣的情況，在產品發(fā)貨流程中，企業(yè)的流程分為大票（銷貨單/訂單）和小票（發(fā)運單），單次發(fā)運填寫小票，小票匯總完成大票的發(fā)運。而ERP的發(fā)運流程卻是"一單一發(fā)"（即一個訂單發(fā)運一次）。企業(yè)的固有流程與ERP系統(tǒng)的流程嚴重不符。
 
面對這種情況，中聯(lián)巨龍信息中心的陳主任深知，水泥是大宗商品，一張訂單的產品數(shù)量往往很大，經常出現(xiàn)上千噸或者數(shù)千噸的訂單，所以實際運輸只能是一張訂單多次發(fā)運，按照ERP系統(tǒng)原有流程進行"一單一發(fā)"顯然不現(xiàn)實。因此企業(yè)流程需要堅持，而系統(tǒng)流程則必須改變。
 
企業(yè)有其自己獨特的發(fā)展規(guī)律，打破這個規(guī)律，即使軟件的功能再完備、思想再先進、流程再合理也無法融入企業(yè)中去，無法促進企業(yè)的發(fā)展。這就是判別系統(tǒng)"規(guī)范"企業(yè)還是企業(yè)"改造"系統(tǒng)的關鍵。
 
然而，在二次開發(fā)的過程中，軟件供應商的技術開發(fā)人員卻往往忽視了這一點。他們迷戀技術、崇尚完美，覺得軟件的功能應該越全面越好，數(shù)據(jù)應該越精確越好，流程應該越復雜越好。殊不知企業(yè)需要的恰恰是另外的東西，實用、簡潔、高效往往能夠為企業(yè)帶來更大的幫助。
 
因此，在項目管理過程中CIO不僅要了解企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，來判別哪些流程（功能）需要二次開發(fā)，哪些流程（功能）不需要二次開發(fā)；還要促進軟件供應商技術人員與業(yè)務人員的溝通，讓技術人員深入到企業(yè)的流程中去，才能完成真正適合企業(yè)需求的二次開發(fā)。
"拔苗助長"，數(shù)據(jù)錄入再埋隱患
 
老板方凌東對ERP項目的態(tài)度顯而易見：企業(yè)已不能再為ERP項目的無為埋單。盡快完成項目，成為擺在李杰面前最緊迫的事情。
 
而李杰自己又何嘗不想早點結束ERP項目呢？接手ERP項目就像做了一場噩夢，從項目需求、流程再造、二次開發(fā)到現(xiàn)在，沒有任何一件事情是順利的，一向穩(wěn)重的李杰也因此變得越來越急躁……
 
然而，ERP為李杰帶來的麻煩還不僅于此。項目進行到最后模擬運行前的基礎數(shù)據(jù)錄入階段時，業(yè)務人員的數(shù)據(jù)錄入進度又使李杰大跌眼鏡。
 
盡管在ERP項目開始前，公司就已經進行了多次電腦基礎操作培訓，項目開始后也請實施方的技術人員反復進行了ERP操作培訓，但面對流程復雜的ERP系統(tǒng)，操作人員仍顯得力不從心。
 
"這個流程本來就和我們的不一樣……"操作人員還在抱怨為什么ERP軟件沒有按照他們的流程進行二次開發(fā)。李杰懶得解釋，也無法解釋。他現(xiàn)在最大的愿望就是快點完成數(shù)據(jù)錄入。
 
為了提高錄入速度，加快ERP項目實施，李杰要求IT部門的所有人員，包括他在內幫助業(yè)務人員完成錄入。經過十幾個日夜的奮戰(zhàn)，基礎數(shù)據(jù)準備到位，看著數(shù)據(jù)庫里充盈的數(shù)據(jù)，李杰就像看到了自己剛出生的孩子，終于露出了幾個月以來難得一見的微笑……
 
然而，讓李杰沒有想到的是，ERP噩夢并沒有因為基礎數(shù)據(jù)錄入的快速完成而終結。相反，卻正是由于他這種"拔苗助長"般的對業(yè)務部門的"幫助"，為日后ERP的模擬運行埋下了隱患，從某種意義上講也加速了ERP項目失敗的到來。

信息化項目的實施往往牽扯到企業(yè)的各個部門和各部門的每個崗位，什么事情都是IT部門代勞，表面上看起來能夠提高項目的實施進度，并幫助業(yè)務人員完成項目任務，但實質上卻將業(yè)務人員置于信息化項目之外，同時也使得信息化項目無法深入企業(yè)的業(yè)務層，而最終影響項目的實施效果。
 
業(yè)務部門是信息化的最終用戶，因此把信息化實施中的事情交給他們自己去做，不僅能夠促使其盡快掌握操作技能，保證信息化平臺的應用，更重要的是能夠通過業(yè)務部門對項目的積極參與、及時反饋，即時掌握信息化項目的實施效果，不斷促進信息系統(tǒng)與企業(yè)核心業(yè)務的結合，有效提高信息化的成功率和實施水平，降低信息化項目的實施風險。
 
"授之以魚，還是授之以漁"，看似簡單的問題，卻往往讓那些被急于求成迷住眼睛的項目經理吃盡苦頭。
一單試用，終結ERP噩夢
 
盡管經歷了重重磨難，但當項目到了模擬運行日子，李杰心里仍難免有些激動。畢竟是自己傾心經營的項目，看到馬上就可以投入試運行的ERP系統(tǒng)，李杰仿佛看到了成功的曙光。
 
模擬運行的第一單業(yè)務是公司長期客戶的，銷售部下訂單的過程還算順利，但是到生產部門根據(jù)訂單制定生產通知單時卻遇到了問題，由于公司業(yè)務屬按需定制，每一筆業(yè)務的工藝流程和材料都不盡相同，即使是老客戶也是如此。因此，按照ERP系統(tǒng)的需求，在做物料配方和工藝設計前必須首先進行工藝編碼和物料編碼，完成這些基礎資料的編碼和輸入后才能開始設計物料配方和工藝，繼而完成生產通知單。
 
"這些事情不是你們信息部來做的嗎？"當李杰要求生產計劃員老李進行工藝編碼和資料輸入時，卻遭到這樣的反問。李杰萬萬沒有想到，當初自己與信息部的同事日以繼夜的幫助業(yè)務部門完成基礎資料的編碼和錄入?yún)s換來了這樣的結果。
 
一個生產任務下來，光在生產計劃上就花費了盡兩個小時！當然其中包括由于業(yè)務人員操作不熟練所導致的時間浪費。為了測試一個生產計劃的實際時間需求，李杰親自做了實驗，用最快的速度和現(xiàn)成的資料輸入，竟然也需要近半個小時的時間！
 
這對京華公司每天數(shù)十個乃至上百個生產任務來講簡直是無法忍受的，按照每天工作8個小時來計算，單單生產計劃這一項就需要增加像老李這樣的計劃員5名！而采用目前的手工作業(yè)方式做一個生產通知單僅僅需要幾分鐘，一個人就可以輕松完成。
 
"這怎么行？上ERP是為了幫助我們提高效率的，這樣一來我們?yōu)榱松螮RP還要多設幾個計劃員？！"老板方凌東顯然對這樣的結果很不滿意。
 
問題還不只這些，由于ERP系統(tǒng)采用C/S架構，無法完成非結構化數(shù)據(jù)的傳輸，因此生產所必需的流程圖仍不得不繼續(xù)通過手工流轉。這就意味著即使ERP項目正式用起來，各部門之間的手工流轉仍然是不可避免的。

此前在項目需求分析、流程再造、二次開發(fā)和資料錄入階段中所顯現(xiàn)的問題終于結出了惡果，在項目的模擬運行中爆發(fā)了。盡管李杰和周建峰以及項目小組的所有人加了幾個通宵，希望通過簡化流程來解決這些問題，但效果卻很不理想?？磥?，ERP順利上線又遙遙無期了。

然而，這對老板方凌東的打擊卻是致命的，再來需求調研、流程再造，再進行二次開發(fā)和培訓？方凌東對ERP項目徹底喪失了信心。與其這樣投入大把的銀子在ERP項目中摸索，還不如多買幾臺設備補充一下生產！于是便出現(xiàn)了開始時的一幕。(it168)