重新評(píng)估外包

成功的外包業(yè)務(wù)需要靈活的企業(yè)戰(zhàn)略來予以配合，但是很多企業(yè)在這方面不得要領(lǐng)。

外包到底是不是一個(gè)明智的選擇？越來越多的企業(yè)正在重新思考這個(gè)問題。大量失敗的外包案例，及其牽扯到的訴訟、反訴訟和不計(jì)其數(shù)的資金浪費(fèi)等問題，不得不使商業(yè)科技領(lǐng)導(dǎo)者懷疑外包是否還是企業(yè)的有益之選。

確實(shí)有許多公司通過將IT、客戶服務(wù)以及后勤辦公服務(wù)等外包給第三方供應(yīng)商，并從中獲益，外包業(yè)務(wù)也因此得到發(fā)展。但是過去幾年中，一窩蜂的外包讓許多公司蒙受損失。過去六個(gè)月中，斯普林特-奈克斯泰公司（Sprint Nextel，下稱斯普林特-奈克斯泰）與Diebold公司對(duì)大額的外包合同進(jìn)行了審查，經(jīng)過對(duì)這些合同的重新討論，公司取消了一些大規(guī)模的外包項(xiàng)目。

隨著越來越多的外包交易出現(xiàn)問題，首席信息官（CIO）與公司董事會(huì)開始對(duì)此憂心忡忡，擔(dān)心外包會(huì)成為一個(gè)需要企業(yè)非常慎重對(duì)待的高風(fēng)險(xiǎn)行為。與其他商業(yè)活動(dòng)一樣，外包是一柄雙刃劍，執(zhí)行得好，一帆風(fēng)順，否則就會(huì)讓企業(yè)苦不堪言。成功外包的訣竅之一是，研究最近一些被頻頻曝光的失敗案例，研究其失敗的原因，將前車之覆作為自己的后車之鑒。

在這些導(dǎo)致外包失敗的原因中，對(duì)IT成本的錯(cuò)誤理解是一個(gè)主要問題—許多公司都低估了自身IT部門的能力，忽視了他們?cè)跇I(yè)務(wù)上靈活便利的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司將工作任務(wù)外包給第三方服務(wù)商后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，后者哪怕動(dòng)一動(dòng)手指頭都會(huì)收費(fèi)。導(dǎo)致外包失敗的原因不一而足，比如：不能很好地計(jì)劃外包過程中管理上的過渡，無法管理外包團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目過于超前，管理層支持不足，以及對(duì)離岸外包的復(fù)雜性缺乏認(rèn)識(shí)等等。

《InformationWeek》最近對(duì)420家公司的IT專家進(jìn)行了調(diào)查，50%的公司評(píng)價(jià)他們的外包是成功的，有三分之一的公司持中立態(tài)度。但是值得注意的是，有近六分之一（17%）的公司認(rèn)為外包是一場(chǎng)“災(zāi)難”。對(duì)于那些期望依靠將IT業(yè)務(wù)或者其他商業(yè)流程外包而輕松賺錢的公司，這個(gè)數(shù)據(jù)足以讓他們?nèi)级笮?。公司同時(shí)也要有思想準(zhǔn)備，他們的業(yè)務(wù)可能需要重新拿回公司來做，這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)不足為奇。調(diào)查顯示，一半公司都發(fā)生過類似事件，而且23%是大型項(xiàng)目。

很顯然，大多數(shù)和失敗外包相關(guān)的人士—如果他們還被雇傭—都不愿意談?wù)撈渲屑?xì)節(jié)。我們與后文所述的公司嘗試討論這個(gè)話題，大多數(shù)情況下都遭到了拒絕。但是，由于越來越多失敗的案例最后都尋求法律手段解決，我們?nèi)匀豢梢栽诜ㄔ旱挠涗浿姓业街虢z馬跡。我們還可以在公司的證券及交易委員會(huì)檔案中找到答案，因?yàn)檫@些交易往往讓公司蒙受了重大經(jīng)濟(jì)損失。

IT成本的真正含義

2003年，斯普林特公司（Sprint，下稱斯普林特）委托國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司全球服務(wù)部（IBM Global Services，下稱IBM）處理一系列核心軟件開發(fā)與IT管理項(xiàng)目，其中包括開發(fā)一個(gè)能夠讓斯普林特快速向其他企業(yè)與消費(fèi)者提供新服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。這是一個(gè)為期五年、價(jià)值四億美元的項(xiàng)目，大家在最初對(duì)該項(xiàng)目合作的期望值都很高。斯普林特的CIO邁克爾·斯陶特（Michael Stout）當(dāng)時(shí)宣稱這是讓電信公司能夠“集中精力于增長(zhǎng)與創(chuàng)新”的最好辦法。斯普林特計(jì)劃在兩年時(shí)間內(nèi)，將運(yùn)營(yíng)成本縮減20億美元，而這項(xiàng)交易被視為是整個(gè)削減成本規(guī)劃的一部分。

回到三年后的今天，斯陶特已經(jīng)不再是CIO了。斯普林特與奈克斯泰公司（Nextel）合并，而合并后的公司將IBM告上了法庭，理由是IBM沒有達(dá)到其承諾的生產(chǎn)力改進(jìn)目標(biāo)，并且編造方案“虛假地支持”其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

到底是在哪里出了問題？一名前斯普林特的IT員工表示，公司管理會(huì)計(jì)沒有恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估公司內(nèi)部IT員工的價(jià)值，他和其他1,000名左右的同事，作為此項(xiàng)交易的一部分，被“重新貼牌”到IBM（成為IBM的員工）。當(dāng)這些職能被移交到承包商那里，斯普林特發(fā)現(xiàn)了一些意外的麻煩，有些項(xiàng)目旨在提高生產(chǎn)力，以最終滿足合同目標(biāo)，但是這些項(xiàng)目的高昂報(bào)價(jià)讓斯普林特退縮了。一位不愿意透露姓名且已經(jīng)不受雇于兩家公司任何一家的人士表示，“兩家公司之間已經(jīng)不再有新的項(xiàng)目合作”。據(jù)他估算，由于局面混亂和項(xiàng)目匱乏，已經(jīng)有200多名高層工程師離職。

在其遞交的訴訟中，斯普林特稱IBM沒有達(dá)到合同中約定的提高生產(chǎn)力的目標(biāo)，希望IBM可以提供額外的11.9萬個(gè)小時(shí)的免費(fèi)工作時(shí)間，并希望獲得不少于640萬美元的損失賠償。在斯普林特與奈克斯泰合并以后，取代斯陶特?fù)?dān)任CIO的理查德·勒費(fèi)福（Richard LeFave）拒絕就此接受采訪。在MeadWestvaco公司（MeadWestvaco），CIO吉姆·麥格雷恩（Jim McGrane）讓承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行競(jìng)標(biāo)之前，對(duì)公司內(nèi)部IT業(yè)務(wù)開支以及獲得的回報(bào)進(jìn)行了實(shí)際評(píng)估。MeadWestvaco對(duì)技術(shù)人員所有的工作都進(jìn)行了徹底的成本估算。麥格雷恩表示:“我們通讀并詳細(xì)定義了自身的服務(wù)項(xiàng)目，同時(shí)明確了每項(xiàng)服務(wù)所需的成本。”為了保證評(píng)估的客觀性，公司將評(píng)估結(jié)果與哈克特集團(tuán)（Hackett Group）發(fā)布的數(shù)據(jù)進(jìn)行了比對(duì)?！叭绻阒滥銚碛惺裁?，你就可以站在一個(gè)對(duì)你有利的立場(chǎng)，達(dá)成不會(huì)對(duì)你造成損失的合同?！丙湼窭锥鹘又硎?。今年，他的公司已經(jīng)將一批IT業(yè)務(wù)外包給聯(lián)盟計(jì)算機(jī)有限公司（Affiliated Computer Services）。

由于代價(jià)巨大，失敗的外包協(xié)議最終往往會(huì)尋求法院仲裁。到現(xiàn)在為止，西爾斯控股公司[Sears Holdings，下稱西爾斯控股，零售商西爾斯公司（Sears）和凱馬特公司（Kmart）的母公司]，與計(jì)算機(jī)科學(xué)公司（Computer Sciences Corp.），仍然僵持于一場(chǎng)法律訴訟。兩家公司簽署的IT服務(wù)合同長(zhǎng)達(dá)十年，價(jià)值16億美元，但是僅僅過了一年時(shí)間，也就是2005年年初，西爾斯控股就中止了該合同。西爾斯控股表示其撕毀合同是“有原因的”，但拒絕就此進(jìn)行詳細(xì)說明。計(jì)算機(jī)科學(xué)公司就損失提請(qǐng)了訴訟，聲稱由于西爾斯控股進(jìn)行了公司重組，該公司的新管理層不愿意再進(jìn)行外包。根據(jù)西爾斯控股最近的證券及交易委員會(huì)季報(bào)，雙方已經(jīng)同意“本著自愿的原則對(duì)爭(zhēng)端進(jìn)行和解”。對(duì)于西爾斯控股來說，如果法庭判決其中止合同屬于不當(dāng)行為，那么該公司需要向計(jì)算機(jī)科學(xué)公司支付數(shù)百萬美元的合同中止費(fèi)用。而計(jì)算機(jī)科學(xué)公司則表示，如果輸了這場(chǎng)官司，那它也許就不能挽回為西爾斯控股的基礎(chǔ)設(shè)施所付出的投資，Moors & Cabot 公司的分析師辛迪·肖（Cindy Shaw）表示這筆費(fèi)用可能高達(dá)一億美元。

長(zhǎng)期的交易

外包往往是長(zhǎng)期、巨額的經(jīng)濟(jì)承諾，因此大宗外包交易需要交由公司董事會(huì)慎重裁決。這就像建造一個(gè)新工廠，直到參與奠基典禮的高層領(lǐng)導(dǎo)都離職的那一天，工廠也許還沒有竣工。西爾斯控股與計(jì)算機(jī)科學(xué)公司的合同是在CIO杰拉爾德·凱利（Gerald Kelly）任期內(nèi)簽訂的，但是凱利在去年西爾斯控股與凱馬特公司合并之后就離職了。凱馬特公司的CIO克倫·奧斯?。↘aren Austin）在合并后的公司承擔(dān)了最高技術(shù)職位，而如何從與計(jì)算機(jī)科學(xué)公司的外包合作中全身而退也成了她的主要工作。

提前中止一項(xiàng)合同，除非可以證明外包商沒有能夠兌現(xiàn)合同中的主要條款，否則可能會(huì)讓公司蒙受巨大損失。紐約一位專門從事外包訴訟的律師威廉·比爾斯（William Bierce）稱，他曾經(jīng)受理過一項(xiàng)合同糾紛，其中對(duì)提前中止合同的罰款是6,000萬美元。通常情況下，交易結(jié)束得越早，需要償付的中止費(fèi)用就越高，因?yàn)槌跏茧A段正是承包商為客戶在個(gè)人電腦、服務(wù)器以及軟件上重點(diǎn)投資的階段。但是比爾斯也表示，提出訴訟應(yīng)該是最后的解決辦法，因?yàn)檫@會(huì)引起公眾對(duì)公司運(yùn)營(yíng)狀況的關(guān)注?！芭c服務(wù)供應(yīng)商的爭(zhēng)端尤其敏感，因?yàn)樗癸@了公司對(duì)于服務(wù)供應(yīng)商的依賴，”比爾斯接著表示，“而且那些強(qiáng)調(diào)某種依賴關(guān)系的案子，都是股東方律師和集體訴訟的‘最好獵物’?！?/P>

西爾斯控股完全有理由與計(jì)算機(jī)科學(xué)公司好好談判，達(dá)成一項(xiàng)友善的協(xié)議，讓計(jì)算機(jī)科學(xué)公司繼續(xù)向零售商提供IT服務(wù)直至爭(zhēng)端的解決。西爾斯控股在其年度報(bào)告里指出，“我們每年的個(gè)人交易數(shù)額巨大，因此保證電腦、通信基件以及軟件系統(tǒng)不間斷運(yùn)至關(guān)重要”，所以現(xiàn)在的糾紛可能會(huì)造成運(yùn)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。摩根大通公司（JP Morgan Chase，下稱摩根大通）在處理類似問題的時(shí)候就顯得靈活得多。當(dāng)公司2004年與美一銀行（Bank One）合并的時(shí)候，摩根大通的主管人員決定充分利用美一銀行現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)設(shè)施和投入，因此退出了與IBM簽署的價(jià)值50億美元的外包合同。

兩家公司沒有互相起訴，相反，雙方協(xié)作制訂了一項(xiàng)過渡計(jì)劃，幫助摩根大通收回外包業(yè)務(wù)，并且讓4,000名技術(shù)員工重返公司。IBM甚至就此發(fā)布了新聞稿，表示要幫助美一銀行的技術(shù)運(yùn)營(yíng)工作順利回歸摩根大通。與長(zhǎng)期的大宗外包合同相比，公司董事會(huì)與主管人員更希望簽署短期外包合同。根據(jù)顧能公司（Gartner）提供的數(shù)據(jù)， IT外包合同的平均年限從2003年的6.2年下降到了2005年的5.3年。同時(shí)，商業(yè)流程外包的平均年限從5.5年下降到4.8年?！禝nformationWeek》的調(diào)查報(bào)告顯示，只有17%接受問卷調(diào)查的人士表示其外包合同年限是5年或5年以上，接近38%的外包期限都是1~3年。

深遠(yuǎn)的負(fù)面影響

外包協(xié)議失敗的后果不僅是經(jīng)濟(jì)上的損失，它也可能嚴(yán)重?fù)p害一家公司的日常運(yùn)營(yíng)。英國(guó)大型連鎖超市森斯伯瑞公司（Sainsbury's，下稱森斯伯瑞）就有過深刻的教訓(xùn)。森斯伯瑞將大部分供應(yīng)鏈系統(tǒng)外包給埃森哲咨詢公司（Accenture，下稱埃森哲），這份外包合同簽訂于2000年，預(yù)定七年，價(jià)值21.7億美元。但今年四月，公司聲稱已經(jīng)與埃森哲合作將所有的運(yùn)營(yíng)工作重新轉(zhuǎn)移回了公司內(nèi)部。同時(shí)，原先按照合同轉(zhuǎn)移到埃森哲的470名IT員工又重新回到森斯伯瑞。此項(xiàng)目本是連鎖企業(yè)前主席皮特·戴維斯爵士（Peter Davis）啟動(dòng)的宏大計(jì)劃中的一部分。森斯伯瑞進(jìn)行了起訴，指出公司花了1.18多億美元用來支付撤回IT人員的成本。然而損失已經(jīng)造成，森斯伯瑞去年公開表示，在供應(yīng)鏈升級(jí)的努力失敗之后，雙方的合作出現(xiàn)了麻煩，直接影響就是一些店鋪不能及時(shí)補(bǔ)貨，貨架上出現(xiàn)了空位。森斯伯瑞的主管人員拒絕就此接受采訪。

如果一個(gè)項(xiàng)目偏離原定目標(biāo)，發(fā)包商往往會(huì)不留情面地從承包商處收回業(yè)務(wù)。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting，下稱德勤）去年開展了一次調(diào)查，接受調(diào)查的25家大公司中有四分之一意識(shí)到，他們可以收回外包業(yè)務(wù)，自己把工作做得更好，這樣做成本會(huì)更低。其中45%的受訪者表示外包并不省錢。幾乎有半數(shù)受訪者指出，隱藏成本是在管理外包項(xiàng)目中最常見的問題。根據(jù)《InformationWeek》的調(diào)查，服務(wù)不佳，以及缺乏靈活性被列為是最容易導(dǎo)致交易失敗的原因，受訪者中有45%的人選擇了該項(xiàng)，而有39%的受訪者認(rèn)為主要原因是隱藏成本。德勤認(rèn)為，很多公司之所以采取外包，是因?yàn)橄Ｍ軌蚪档统杀?，?jiǎn)化項(xiàng)目，并且通過外包享有公司內(nèi)部不具備的專業(yè)技能。但是很多事實(shí)表明，外包實(shí)際上帶來了許多不可預(yù)見的復(fù)雜問題，比如，成本上升，雙方的摩擦增加，高層管理人員需要額外耗費(fèi)大量精力來解決不可預(yù)見的問題，這些問題對(duì)他們的管理技能提出了新的要求。

Diebold公司不久前從德勤撤回了一個(gè)已經(jīng)進(jìn)行了四年、總長(zhǎng)七年的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）項(xiàng)目。公司表示需要快速反應(yīng)以及更高靈活度的需求，以便讓公司更快地從erp系統(tǒng)中獲得回報(bào)，并且可以更加靈活地應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求，所以公司決定將外包業(yè)務(wù)收歸自己運(yùn)營(yíng)。Diebold公司總裁，同時(shí)也是公司董事長(zhǎng)的托馬斯·斯威達(dá)斯基（Thomas Swidarski）在一份聲明中做出上述表示，此項(xiàng)決定并不是輕易做出的：取消合同將讓公司第二季度每股贏利減少七美分。

聯(lián)邦政府的困境

聯(lián)邦政府在外包時(shí)也有同樣的遭遇。國(guó)防部與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)有限公司（EDS）通過2000年簽訂的一項(xiàng)幾百萬美元的外包協(xié)議，共同研制了供海軍與海軍陸戰(zhàn)隊(duì)使用的尖端、高度安全的內(nèi)部網(wǎng)。今年三月，海軍延長(zhǎng)了與EDS的協(xié)議，繼續(xù)維護(hù)并且進(jìn)一步開發(fā)系統(tǒng)，在原來2007年到期的基礎(chǔ)上又增加了三年合作期限，因此為EDS創(chuàng)造了30億美元的額外收入。
該項(xiàng)目的工作看上去進(jìn)展得很順利。到三月底，EDS在內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行的臺(tái)式電腦達(dá)到27.7萬臺(tái)，達(dá)到預(yù)先在合同中設(shè)想目標(biāo)的96%。但是最近的這些成功是在經(jīng)歷了數(shù)年的拖延與成本超支之后才達(dá)到的。2004年，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中將小愛德華·漢侖（Edward Hanlon Jr.）曾經(jīng)公開表示該項(xiàng)目“岌岌可危并且問題重重”，聲稱EDS“并沒有（為運(yùn)行這個(gè)項(xiàng)目）做好準(zhǔn)備”。2004年EDS有兩次拖延發(fā)布季度贏利報(bào)告，原因就是該項(xiàng)目的財(cái)政狀況陷入了混亂。

溝通不暢是阻礙外包成功的一個(gè)大問題。很多項(xiàng)目人員都一致抱怨EDS團(tuán)隊(duì)不能夠及時(shí)到達(dá)海軍基地?！八麄冋f第二天會(huì)來”，一位參與該項(xiàng)目的員工表示，“但是海軍上將的話就是命令，不容拒絕?！辈还苁窃谒饺斯具€是國(guó)有企業(yè)，溝通不暢都可能為外包業(yè)務(wù)帶來麻煩。IT與業(yè)務(wù)部門的高層管理人員都必須對(duì)外包動(dòng)議進(jìn)行支持，確保其成功?！伴_始的時(shí)候我們對(duì)職責(zé)分配一直心存疑慮?！盓DS負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的客戶主管邁克爾·科勒（Mike Koehler）表示，“現(xiàn)在誰做什么，什么時(shí)候做，不會(huì)再有不明確的地方了。”
大規(guī)模的投入資金對(duì)外包成敗至關(guān)重要，但是由誰來具體負(fù)責(zé)也同樣舉足輕重。海軍與EDS今年早些時(shí)候就此推出了組織機(jī)構(gòu)變革（Organizational Changes），成立了一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行跟蹤管理?！霸缧r(shí)候的確存在問題，但是現(xiàn)在我可以向你保證不會(huì)發(fā)生這種情況了。”海軍內(nèi)部網(wǎng)工程的技術(shù)總監(jiān)羅伯特·貝克上校（Robert Baker）表示。海軍剛開始的時(shí)候也犯過錯(cuò)誤，盡管認(rèn)識(shí)到大量硬件采購(gòu)的重要性，他們還是將內(nèi)部網(wǎng)單純看作是一種服務(wù)性工作?！斑@雖然不是一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目，但是確實(shí)需要采購(gòu)的精確性?！必惪吮硎?，“我們?cè)趦?nèi)部灌輸了這種精神，這也是現(xiàn)在項(xiàng)目運(yùn)行良好的原因之一?！?/P>

承包商越多就越復(fù)雜

貝克現(xiàn)在已經(jīng)預(yù)見到2010年合同到期以后的情況：他也許會(huì)在合同到期的時(shí)候，選擇一組承包商來進(jìn)行管理?！拔沂请p承包商戰(zhàn)略的支持者，”他表示，“因?yàn)檫@會(huì)引入競(jìng)爭(zhēng)?！?BR>通用汽車公司（General Motors，下稱通用汽車）的CIO拉爾夫·斯金達(dá)（Ralph Szygenda）也在推進(jìn)這個(gè)引入競(jìng)爭(zhēng)的思路。通用汽車眼下正在評(píng)估未來五年中如何分配公司150億美元的IT投資。今年早些時(shí)候，通用汽車將這筆金額中的一半分?jǐn)傊亮鶄€(gè)承包商，其中EDS獲得了這個(gè)項(xiàng)目最大的份額。英國(guó)國(guó)防部在外包一項(xiàng)加密內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目的時(shí)候就采取了這種策略。該項(xiàng)目隸屬于一項(xiàng)價(jià)值43億美元的國(guó)防信息基礎(chǔ)工程項(xiàng)目。國(guó)防部委托EDS和富士通公司（Fujitsu，下稱富士通）作為主要承包商。貝克表示：“國(guó)防部這樣做是從我們這兒學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。”

招募多個(gè)外包商的確可以引入競(jìng)爭(zhēng)，但是同時(shí)也增加了項(xiàng)目的復(fù)雜性，將一項(xiàng)合同分?jǐn)偨o一組承包商并不能確保最后的成功。英國(guó)政府本來希望通過引入多個(gè)承包商來對(duì)每況愈下的英國(guó)國(guó)家健康中心（National Health Service，下稱NHS）進(jìn)行升級(jí)，但是，他們的努力卻遭受了挫折，原因就是承包商們采用的系統(tǒng)在一些情況下互不兼容。英國(guó)勞工部最近發(fā)出警告，NHS的IT項(xiàng)目可能會(huì)需要550億美元—超出預(yù)算260億美元。埃森哲獲得了在英國(guó)東部與東北部實(shí)施該項(xiàng)目的合同，該合同價(jià)值35億美元。計(jì)算機(jī)科學(xué)公司獲得了在西北部與中英格蘭以西價(jià)值16億美元的合同，富士通獲得的是英國(guó)南部?jī)r(jià)值17億美元的合同。其他一些承包商，包括愛克發(fā)公司（Agfa）、Atos Origin公司、塔塔咨詢服務(wù)公司（Tata Consultancy Services，下稱塔塔咨詢）也承擔(dān)了大量的外包工作。

該項(xiàng)目受到重重阻礙，從軟件不兼容到NHS醫(yī)生們的反對(duì)。劍橋大學(xué)計(jì)算機(jī)安全專家羅斯·安德森（Ross Anderson）表示：“我擔(dān)心這會(huì)成為有史以來最大規(guī)模的系統(tǒng)整合災(zāi)難?！卑驳律罱鼌f(xié)助編寫了英國(guó)審計(jì)署關(guān)于該項(xiàng)目的一份報(bào)告。安德森指出，在大多數(shù)情況下，這一項(xiàng)目中由不同承包商安裝的系統(tǒng)相互之間并不兼容，“使用的是不同的軟件，不同的標(biāo)準(zhǔn)，什么都不一樣?！彼J(rèn)為，“這不僅僅是浪費(fèi)幾十億美元的問題，而且可能付出生命的代價(jià)?！卑驳律硎?，因?yàn)椤白兓?、太快了”，英?guó)在建立電子病歷的時(shí)候，應(yīng)該采取更加循序漸進(jìn)的方式。他注意到一些國(guó)家，包括美國(guó)，正逐步推行電子醫(yī)療系統(tǒng)，“開始并沒有太大的聲勢(shì)，但是驀然回首，（他們）找到了合理的切入點(diǎn)。”
NHS的相關(guān)人員拒絕接受采訪，但是提供了一份聲明，表示該項(xiàng)目并不是嚴(yán)重超支。NHS申辯說政府最后的成本估算包括了日常的IT維護(hù)與培訓(xùn)開支，這些與政府IT項(xiàng)目并不直接相關(guān)。NHS表示：“核心合同（116.5億美元）的開支并沒有增加?！?/P>

超支對(duì)于承包商而言也不是一個(gè)好消息—如果沒有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，他們將面臨更多的罰款和開支。今年三月，埃森哲在一份證券和安全委員會(huì)的檔案中提到，該受挫項(xiàng)目已經(jīng)“大幅增加了與（NHS）相關(guān)合同的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性”，公司第二季度的盈利減少了4.5億美元。

離岸外包

不僅僅是本土外包開始被重新評(píng)估，離岸外包也正在面臨挑戰(zhàn)。越來越多的離岸外包成為企業(yè)需要加以管理的額外項(xiàng)目負(fù)擔(dān)。成本削減是公司求助離岸外包的重要理由，但是公司同時(shí)也需要調(diào)整他們對(duì)離岸外包的期望值，Worldspan公司（Worldspan L.P.）的CIO蘇·鮑爾斯（Sue Powers）警告說，“這就像一個(gè)鐘型曲線，一些項(xiàng)目會(huì)得以順利開展，另外一些會(huì)陷入困境。大多數(shù)（離岸項(xiàng)目）都處于喜憂參半的狀況?！?Worldspan公司將應(yīng)用開發(fā)工作外包給印度的塔塔咨詢和寰球科技公司（InterGlobe Technologies）。
承包商往往希望通過離岸勞動(dòng)力成本的節(jié)省來達(dá)到贏利的目的，所以牽涉到離岸業(yè)務(wù)的發(fā)包企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待這一部分的談判細(xì)節(jié)。

斯普林特-奈克斯泰與IBM的合作破裂很可能部分源于對(duì)離岸外包的一些錯(cuò)誤想法。一位項(xiàng)目人員表示，IBM將一些職能轉(zhuǎn)移到印度，但是斯普林特拒絕讓很多重要功能運(yùn)作放在國(guó)外進(jìn)行。這樣看來，了解工作在哪里進(jìn)行，并且確認(rèn)各方面對(duì)此都沒有異議是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。《InformationWeek》的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，四分之三的外包開支都是在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，只有四分之一的業(yè)務(wù)離岸外包。但是一個(gè)項(xiàng)目往往會(huì)同時(shí)包含這兩種因素，因此，外包企業(yè)需要就此做好充分的思想準(zhǔn)備。