編制共贏的“供應(yīng)鏈之網(wǎng)”

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正如過去幾十年，我們在無數(shù)產(chǎn)業(yè)中所見的變化一樣，合作、開放、共贏的呼聲持續(xù)高漲，那些成功獲得高績效增長，并有力支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)正在得益于上升到產(chǎn)業(yè)高度的供應(yīng)鏈布局，事實證明，供應(yīng)鏈規(guī)劃中忽略產(chǎn)業(yè)特性顯然缺乏戰(zhàn)略遠見。
 
創(chuàng)新成經(jīng)典 IBM的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈布局的先驅(qū)實踐
 
以美國發(fā)達的計算機制造業(yè)為例，現(xiàn)在沒有人再認為計算機制造業(yè)可以和軟件產(chǎn)業(yè)完全割裂，因為他們已經(jīng)形成了一個產(chǎn)業(yè)鏈的整體。
 
1964年IBM推出了商業(yè)應(yīng)用的計算機系統(tǒng)360，與之前的商用計算機不同，該產(chǎn)品首次使用了可替換軟件，并增加了外設(shè)，且不再采取統(tǒng)一打包出售的辦法，而是提供可選擇的采購。因此，圍繞IBM產(chǎn)品提供軟件、服務(wù)等業(yè)務(wù)的公司應(yīng)運而生。而在個人計算機領(lǐng)域，IBM則同樣采取了開放政策，與更多的軟件公司與外設(shè)制造商合作，為個人用戶提供多樣選擇和內(nèi)容更為豐富的應(yīng)用。
 
實際上，當(dāng)年IBM開放的政策從產(chǎn)業(yè)角度改變了市場結(jié)構(gòu)，通過與更多的伙伴合作，實現(xiàn)了更符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，并將競爭對手甩在身后。同時，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展與銷售規(guī)模的擴大，IBM與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)保持了更為密切、穩(wěn)定的合作關(guān)系。專注核心競爭力，不斷降低成本，使IBM實現(xiàn)了與產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的合作伙伴之間的協(xié)同共贏。
 
缺陷變機遇 聯(lián)合機械跨產(chǎn)業(yè)的多供應(yīng)鏈布局
 
不僅像IBM這樣擁有復(fù)雜供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的企業(yè)可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈布局，廣大的中小企業(yè)也同樣可以通過對產(chǎn)業(yè)的深入觀察，在利己市場或細分市場中找到自己的一席之地。站在產(chǎn)業(yè)高度來審視自己的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)服務(wù)于多個供應(yīng)鏈，成為當(dāng)前合作、開放、共贏條件下中小企業(yè)發(fā)展的一條明路。
 
2003年之前，聯(lián)合機械公司主要生產(chǎn)客戶定制的機械部件，只承接一些來自大型軸承制造、汽配制造等企業(yè)的訂單，而不接受多品種小批量訂單或非標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計。雖然這樣一個穩(wěn)定的營收來源，是企業(yè)得到了平穩(wěn)的發(fā)展，但市場競爭不進則退，聯(lián)合機械也終將不可避免地觸及到其發(fā)展的“天花板”，因此，轉(zhuǎn)變思路、開辟新的利己市場成為企業(yè)進一步發(fā)展的必由之路。
 
通過對機械部件市場分析，聯(lián)合機械公司發(fā)現(xiàn)：一方面，機械備件市場的興起已成為必然。特別是對于使用進口設(shè)備的企業(yè)而言，設(shè)計制造很簡單的備件由于只能依賴進口，所以價格昂貴、交貨周期長且無法及時補充。國內(nèi)相關(guān)供應(yīng)商的缺乏，致使許多企業(yè)被迫自己投入相當(dāng)多的精力來設(shè)計和制造這些本來很簡單的備件；另一方面，定制備件、非標(biāo)備件等產(chǎn)品往往是大型制造商不愿接受的訂單，而接受這些訂單的企業(yè)往往由于規(guī)模較小，缺乏有效的技術(shù)保證，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低下。供需雙方無法實現(xiàn)有效對接，成就了定制備件、非標(biāo)備件的差異化市場。

挖掘這種存在于汽車制造、設(shè)備制造、工具制造、軍工制造等各類售后市場中大量的市場機會，將成為聯(lián)合機械實現(xiàn)自我突破的良好機遇。

聯(lián)合機械針對定制備件、非標(biāo)備件的優(yōu)劣分析
 
然而通過分析（如圖所示）發(fā)現(xiàn)，盡管聯(lián)合機械擁有這種差異化市場相關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、交付等各方資源，但由于其即有供應(yīng)鏈仍然建立在滿足大型客戶的需求基礎(chǔ)之上，因此需要建立跨產(chǎn)業(yè)服務(wù)的多供應(yīng)鏈系統(tǒng)，將產(chǎn)品與資源相互匹配，建立起“產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)品-供應(yīng)鏈”的關(guān)聯(lián)。為了實現(xiàn)這種關(guān)聯(lián)，他們針對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進行了如下調(diào)整：
 
（1）改變原先由聯(lián)合機械完成全部工序的操作方式，將前期工序外包，發(fā)展了多個小型制造商協(xié)助做粗加工。而聯(lián)合機械僅負責(zé)與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的設(shè)計工作縮短了生產(chǎn)周期。
 
（2）建設(shè)企業(yè)門戶，并在行業(yè)網(wǎng)站與行業(yè)雜志上投放廣告，拓展市場渠道，改變了原先只局限于本省周邊市場的渠道結(jié)構(gòu)。并派專人獲取阿里巴巴等網(wǎng)站的需求信息，構(gòu)建“銷售漏斗”，迅速過濾無用信息和尋找銷售機會。
 
（3）重組成立計劃與調(diào)度室實現(xiàn)矩陣組織結(jié)構(gòu)，全面負責(zé)企業(yè)運營流程監(jiān)控。將計劃、排程，以及監(jiān)控、檢查等工作全部納入計劃與調(diào)度室工作范疇。確保對多品種、小批量訂單，甚至是單件訂單的及時控制。
 
通過這些調(diào)整，聯(lián)合機械實現(xiàn)了從2003年不到800萬產(chǎn)值到2006年超過3700萬產(chǎn)值的跨越（以人民幣為單位衡量）?；诋a(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈布局，重塑了聯(lián)合機械為制造業(yè)提供高質(zhì)、低價、及時交付備件、定制化產(chǎn)品的定位，其優(yōu)異的交付表現(xiàn)為其贏得了越來越多的客戶。
 
成功規(guī)劃供應(yīng)鏈的五個訣竅
 
供應(yīng)鏈規(guī)劃不應(yīng)只考慮實物流動需要，而需要更多地重視軟件、服務(wù)等全面覆蓋交易前、中、后的多維因素，在充分考慮產(chǎn)業(yè)特性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)供應(yīng)鏈規(guī)劃，將單一供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)拓展成多條供應(yīng)鏈布局，編制成各方利益共贏的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，選擇讓更多的產(chǎn)業(yè)伙伴共同受益才能與之保持長期、穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系，實現(xiàn)合作企業(yè)的共同發(fā)展。
 
IBM與聯(lián)合機械的行動再次證明：站在產(chǎn)業(yè)高度實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體布局，發(fā)掘產(chǎn)業(yè)機會，找到市場需求與自身能力的結(jié)合點，重新設(shè)計供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，跨產(chǎn)業(yè)服務(wù)多個供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)成為企業(yè)決策者必備的戰(zhàn)略意識。
 
筆者將IBM和聯(lián)合機械的供應(yīng)鏈實踐總結(jié)為以下五個訣竅：
 
（1）了解產(chǎn)業(yè)與市場發(fā)展趨勢，明晰企業(yè)核心價值；
 
（2）跨產(chǎn)業(yè)分析市場機會，尋找資源匹配需求；
 
（3）發(fā)展同產(chǎn)業(yè)利益人的正面合作關(guān)系；
 
（4）從吸引力最大，但競爭程度較低的領(lǐng)域開始輸理市場；
 
（5）從價值創(chuàng)造角度分析所能加入的各個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的缺陷，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼纳虡I(yè)機會。