12步擺脫服務(wù)依賴癥

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近幾年，IT行業(yè)經(jīng)歷了從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，眾多大型軟、硬件公司都逐漸地向服務(wù)提供商角色轉(zhuǎn)變。然而對(duì)于接受服務(wù)的企業(yè)來說，服務(wù)卻似一把雙刃劍，它在帶來專業(yè)IT知識(shí)的同時(shí)也弱化了企業(yè)IT員工本身的能力，很多企業(yè)不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí): 他們已過度地依賴服務(wù)。

當(dāng)企業(yè)的面臨困境，必須盡快推廣一款重要的企業(yè)應(yīng)用軟件，然而，又沒有誰能成功完成任務(wù)。于是很多用戶的做法是從明年的預(yù)算當(dāng)中挪出一部分資金，聘請(qǐng)一家跨國服務(wù)公司來幫忙，以解決企業(yè)的服務(wù)需求。

很快，一小群服務(wù)顧問在這個(gè)企業(yè)的辦公室就安營扎寨?！耙贿呴_始樂滋滋地收錢，一邊指導(dǎo)企業(yè)的何去何從?！盤revoyance集團(tuán)的總裁Patrick Gray說，他以前在四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所當(dāng)過顧問。

情況并沒有變得像企業(yè)用戶原來想象的那樣。沒過多久，這些顧問比企業(yè)用戶本身更加了解該應(yīng)用軟件，企業(yè)用戶只有他們的幫助才能維持各項(xiàng)工作順利運(yùn)行。同時(shí)，他們找出了IT基礎(chǔ)設(shè)施的另外六個(gè)重大錯(cuò)誤，按照他們的意思，必須立即解決這些錯(cuò)誤。而你除了接受已別無選擇?；蛟S有很多企業(yè)的高層或多或少的經(jīng)歷過上述情況，他們不得不面對(duì)事實(shí): 他們已經(jīng)離不開服務(wù)提供商了。

不過改變過度依賴服務(wù)提供商的辦法還是有的，一開始就要想好退出策略，并且探究其他辦法，這可以增強(qiáng)自給自足的能力、節(jié)省資金。本文將介紹12個(gè)步驟幫助企業(yè)脫離過于依賴服務(wù)提供商、服務(wù)顧問及外包商的不正常關(guān)系。

第1步:承認(rèn)自己遇到了問題。

企業(yè)用戶怎么才能知道自己是不是養(yǎng)成了過于依賴服務(wù)提供商的危險(xiǎn)習(xí)慣呢？

Steve Epner在30年前創(chuàng)辦了獨(dú)立計(jì)算機(jī)顧問協(xié)會(huì)，如今他是普渡大學(xué)的一名研究生。他說: “一個(gè)跡象就是，你請(qǐng)來完成短期工作的臨時(shí)人員在你公司里呆的時(shí)間比固定員工還要長。另一個(gè)跡象就是，企業(yè)已經(jīng)離不開顧問，因?yàn)樗麄冋莆樟藰I(yè)務(wù)流程的所有知識(shí)，要是沒有他們，企業(yè)很難順利運(yùn)行業(yè)務(wù)?！?

其他明顯的跡象就是: 雖然一名服務(wù)顧問屢屢把事情搞砸，你卻不得不再三給他機(jī)會(huì); 或者你算不清依賴服務(wù)提供商的習(xí)慣給自己帶來了多少損失，Boland Hill集團(tuán)總裁Darius Brown說，他以前在安達(dá)信和普華永道當(dāng)過顧問。他說: “如果企業(yè)需要請(qǐng)顧問來告訴自己在服務(wù)顧問身上到底花了多少錢，那么這表明花的錢太多了?！?

第2步:勇于調(diào)查清楚公司需求。

Pamela Harper是工商促進(jìn)會(huì)會(huì)長，著有《貫徹執(zhí)行力》一書。她說，一旦企業(yè)承認(rèn)養(yǎng)成了依賴咨詢公司的習(xí)慣，接下來就要進(jìn)行一番深刻反省。哪些服務(wù)是絕對(duì)需要外包出去的？而哪些服務(wù)可以留在內(nèi)部？

Harper說，許多公司之所以受制于顧問的安排，就是因?yàn)樗麄円婚_始想法不對(duì)。譬如說，他們可能認(rèn)為: 要是沒有顧問的幫助，自己就無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo); 或者他們可能以為自己一定需要某種幫助。

Harper說: “另一種錯(cuò)誤想法可能是，某個(gè)特定的目標(biāo)非滿足不可，譬如說削減成本。但這可能不是企業(yè)的惟一目標(biāo)，也不是最重要的目標(biāo)。如果企業(yè)需要在6個(gè)月內(nèi)交付產(chǎn)品，可能需要進(jìn)行投入，而不是削減成本?！?

第3步:別一味想著已經(jīng)花出去的錢。

許多公司之所以害怕離開服務(wù)提供商，就是因?yàn)樗麄円呀?jīng)為此投入了太多的錢。Gray說，這樣只會(huì)越來越費(fèi)錢。

Gray說: “企業(yè)高層一定要看一下顧問為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值，而不是看自己已經(jīng)花了多少錢。這好比是股市或者賭博: 往賭桌上壓更多的錢不會(huì)突然讓你時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)?！毕喾矗瑧?yīng)把這看成是為了獲取知識(shí)而進(jìn)行的投資。Gray說，即使項(xiàng)目失敗了，通常也可以從中得到一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

第4步:不必凡事都親力親為。 

擺脫顧問不是說突然改變態(tài)度，甚至干脆對(duì)服務(wù)提供商避而遠(yuǎn)之。有時(shí)候，一個(gè)項(xiàng)目需要外面的大公司所能帶來的那種人力資源或者廣泛的專業(yè)知識(shí)來幫助才能完成。

奧蘭多環(huán)球度假樂園洛斯酒店負(fù)責(zé)IT的地區(qū)主管Monty Burdette說: “當(dāng)我們有375臺(tái)工作站需要更換時(shí)，就會(huì)請(qǐng)一家咨詢公司來幫忙。要是把舊系統(tǒng)裝起來運(yùn)走這種事叫內(nèi)部員工來做，他們從中學(xué)不到任何知識(shí)，這會(huì)影響他們處理其他工作的能力。我們可以把這工作外包出去”

當(dāng)去年12月洛斯酒店需要合并服務(wù)器集群時(shí)，他請(qǐng)Optimus Solutions公司來幫助遷移到虛擬機(jī)和刀片系統(tǒng)上。但Burdette清楚: Optimus過來是為了幫助自己手下的四名IT人員，而不是越俎代皰。

Burdette說: “我們不是在找過來接管工作的顧問，而是找合作伙伴——過來幫助配置、實(shí)施及培訓(xùn)我的人員?！?

Epner說，如果小公司沒有或者不需要專門的技術(shù)部門，外包基本的IT職能不失為是個(gè)好主意。如果公司尋求的技能很普通，就應(yīng)當(dāng)物色一家報(bào)價(jià)最優(yōu)惠的服務(wù)提供商。但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、IT變得更具戰(zhàn)略作用，Epner說把這些技能留在內(nèi)部比較好。

第5步:尋找專長知識(shí)。

如果企業(yè)需要專業(yè)知識(shí)或者某個(gè)應(yīng)用軟件方面的幫助，選擇專業(yè)咨詢顧問也許比較明智。Thomas Reinsel是專門提供IT管理設(shè)計(jì)及實(shí)施咨詢服務(wù)的Pepperweed咨詢公司的CEO，他說，專家能夠提供更深厚的知識(shí)、更低的管理費(fèi)用及更大的靈活性。

Reinsel說: “請(qǐng)來四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所好比請(qǐng)來一艘戰(zhàn)列艦; 而我們更像是一支特別行動(dòng)小組——我們進(jìn)來，辦完事，然后培訓(xùn)內(nèi)部人員去完成任務(wù)，希望非常圓滿地完成任務(wù)，客戶下次需要時(shí)能再請(qǐng)我們過去?！?

Harper說，許多只有一兩個(gè)人的專業(yè)咨詢公司實(shí)際上也能滿足項(xiàng)目的需求。但專業(yè)咨詢公司的規(guī)模并不都是那樣小。譬如說，專門為訴訟公司提供計(jì)算機(jī)調(diào)查取證服務(wù)的AON IT風(fēng)險(xiǎn)管理公司就是年產(chǎn)值100億美元的AON旗下的一個(gè)部門。而由1000名員工的離岸外包公司: Sierra Atlantic在全球各地設(shè)有辦事處，為CEO Raju Reddy所說的“Oracle經(jīng)濟(jì)體”提供軟件開發(fā)服務(wù)。

洛斯酒店的Burdette接著說: “請(qǐng)咨詢公司從事每天或者每周一次的任務(wù)沒有任何意義。但如果我要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)安全審查，那么會(huì)請(qǐng)外面的公司，因?yàn)槲乙墙o自己的試卷批分，總希望能拿到A?！?

第6步:密切關(guān)注服務(wù)商。

不管企業(yè)需要的是外部公司帶來的人員，還是專長，絕對(duì)不能請(qǐng)來后，就以為自己的工作完成了。

PRTM管理咨詢公司的主管Todd Ackerman強(qiáng)調(diào): “雖然大多數(shù)公司在認(rèn)真評(píng)估潛在的咨詢業(yè)務(wù)合作伙伴，但一旦把對(duì)方請(qǐng)來，他們通常會(huì)為顧問提供過于大的活動(dòng)空間?！?

Prevoyance集團(tuán)的Gray說，大約一年前，一家大型軟件公司請(qǐng)來四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所當(dāng)中的一家來實(shí)施SAP項(xiàng)目。他們每周開一次狀況報(bào)告會(huì)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的項(xiàng)目經(jīng)理拿出了一份清單，他們完成的所有任務(wù)旁邊都打上了勾號(hào)。6個(gè)月后，這家軟件公司請(qǐng)來了另一名顧問為該項(xiàng)目提供咨詢。這名顧問很快認(rèn)定: 這家會(huì)計(jì)師事務(wù)所其實(shí)什么工作也沒做——軟件公司請(qǐng)來了好多人，開了好多次會(huì)，結(jié)果項(xiàng)目絲毫沒有進(jìn)展。

Gray說，有必要請(qǐng)來的是知道行業(yè)訣竅，并且能夠仔細(xì)管理那些顧問的人士。

他說: “企業(yè)在花錢買管理專長，但也在花錢請(qǐng)服務(wù)提供商。如果不密切關(guān)注服務(wù)提供商、要求提供對(duì)方原先承諾的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對(duì)方可能不會(huì)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！?

第7步:準(zhǔn)備花錢消災(zāi)。

Harper說: “要是企業(yè)與咨詢公司有著長期合作關(guān)系，對(duì)方可能會(huì)掌握關(guān)于貴公司的許多信息，而企業(yè)本身可能沒有這些信息。”企業(yè)需要爭取與咨詢公司合作，并且制訂計(jì)劃，在結(jié)束與他們合作之前先轉(zhuǎn)讓這些專長知識(shí)。

技術(shù)服務(wù)公司Vigilant Technologies的總裁Jon Land說: 可問題在于，許多咨詢公司、尤其是大的公司往往不肯向客戶交出知識(shí)，目的就是為了留住長期業(yè)務(wù)。他又說，這種“黑箱”做法最后會(huì)讓企業(yè)失去錢財(cái)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及應(yīng)對(duì)問題及變更請(qǐng)求的能力。

譬如說，如果出錢請(qǐng)人來編寫應(yīng)用軟件，卻沒有獲得軟件的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，或者顧問沒有與你共享有關(guān)流程或者軟件如何運(yùn)作的知識(shí)，企業(yè)可能會(huì)在很長一段時(shí)間也擺脫不了這家咨詢公司。有什么其他辦法嗎？另外再出咨詢費(fèi)，從對(duì)方手里買下這些知識(shí)。Land說: “金錢萬能。如果你的信息已經(jīng)落在別人手里，你只好考慮支付贖金?！?

第8步:聘請(qǐng)擁有企業(yè)所需知識(shí)的顧問。

遺憾的是，知識(shí)移交、培訓(xùn)和文檔編制等工作往往被人疏忽，或者留到關(guān)系越來越淡的最后幾周，這時(shí)雙方都準(zhǔn)備離去。Epner建議，移交知識(shí)的一個(gè)簡單辦法就是，聘請(qǐng)擁有所需知識(shí)的顧問。如果顧問不愿簽約受雇，或者他們的雇主不愿放他走，你不妨要求咨詢公司幫你聘請(qǐng)及培訓(xùn)可以頂替他們的人員。

Epner說: “這可以為公司提供所需的一種安全感，同時(shí)讓服務(wù)提供商知道你根本沒有把他們掃地出門。他們知道，如果自己做得好，你下一次另外需要人手時(shí)，還會(huì)去找他們。”

明智的公司會(huì)一開始就派員工密切關(guān)注服務(wù)顧問，確保顧問所做的一切只是了解服務(wù)或者應(yīng)用軟件。但企業(yè)仍要認(rèn)真管理這個(gè)過程，Pepperweed的Reinsel說。他又說: “很容易把每項(xiàng)工作統(tǒng)統(tǒng)交給顧問去做。許多客戶沒有專門派人負(fù)責(zé)知識(shí)移交，要么根本找不到員工的人影，因?yàn)樗麄冊(cè)诿τ诰然?。管理人員需要密切關(guān)注這個(gè)問題?！?

第9步:一開始就要想到結(jié)果，并添加“脫身?xiàng)l款”。

Land說，為了避免落入受制于人的境地，明智的公司會(huì)在每項(xiàng)服務(wù)合同里面添加“脫身?xiàng)l款”（wean clause），以便知識(shí)移交、順利過渡。他說: “每次簽合同時(shí)，Vigilant Technologies讓給客戶有足夠的知識(shí)來決定是否自己開始來做。我們給對(duì)方留下了流程的基礎(chǔ)知識(shí)及管理方法?！?

Harper說，企業(yè)一開始就需要簽訂協(xié)議，明確規(guī)定項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)及參數(shù)，以及怎么知道達(dá)到了目標(biāo)。狀況報(bào)告會(huì)應(yīng)當(dāng)成為標(biāo)準(zhǔn)的工作程序。

第10步: 充分調(diào)用資源。

更加有效地使用內(nèi)部資源，從而來減少外包需求。

Leyla Seka是項(xiàng)目管理軟件公司Primavera旗下的Primavera for Services部門的營銷主管，他說: “企業(yè)的第一步就是先把自己的事情處理妥當(dāng)。企業(yè)有哪些人？他們?cè)谧鍪裁?？他們能夠做什么？企業(yè)想讓他們做多少事？一旦企業(yè)弄清楚了這些問題，就可以進(jìn)行更明智的外包了?！?

Primavera for Services是一款基于Web的應(yīng)用軟件，可以讓公司跟蹤每個(gè)員工在每項(xiàng)任務(wù)上花了多少時(shí)間。Seka說，所以，使用Primavera for Services找出哪些內(nèi)部的開發(fā)人員要做的工作并不多，用不著聘請(qǐng)合同程序員。這樣一來，企業(yè)可以把工作逐步從外部人員移交給內(nèi)部人員，又不必突然終止你與外包商之間的關(guān)系。

第11步: 慢慢脫身。

要是公司把所有或者大多數(shù)IT維護(hù)、呼叫中心或軟件開發(fā)工作外包出去，可能會(huì)發(fā)現(xiàn): 要重新把這些職能留到公司里面可謂困難重重。Gray強(qiáng)調(diào)，除了與過渡有關(guān)的統(tǒng)籌安排問題外，還有公司政治問題——譬如說，可能一邊需要外包商的幫助，一邊卻在從對(duì)方口袋里掏錢。

公司在與任何外包公司簽約之前，都應(yīng)當(dāng)訂有詳細(xì)的過渡計(jì)劃，明確外包商如何移交大權(quán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎行事、不要等關(guān)系無法挽救了再行動(dòng)。Seka說: “在商業(yè)界，千萬不要干過河拆橋這種傻事。如果企業(yè)與外包商訂了合同，并且已花了好多錢，但效果不是非常好，那么，‘我們已決定自己來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目’總比‘你們收費(fèi)太高了，我們不再請(qǐng)你們了’來得明智?！?

“我們看到有些客戶突然中斷與外包商之間的關(guān)系，可后來卻又發(fā)現(xiàn)不得不回過頭去，接受同一家外包商的投標(biāo)。這樣一來，就很難堪了。”

第12步:充分給員工授權(quán)。

PRTM的Todd Ackerman說，外部顧問可能會(huì)讓人覺得比企業(yè)的內(nèi)部員工更有水平，但這通常是因?yàn)樗麄儗Ｗ⒂谝粋€(gè)項(xiàng)目，沒必要為支持整個(gè)IT基礎(chǔ)設(shè)施而操心。

比較好的一個(gè)解決辦法就是: 讓員工與顧問并肩工作，以便能夠獲得自己來做所需的知識(shí)。這應(yīng)當(dāng)僅僅是較廣泛、整體的IT策略的一小部分。Ackerman說: “訂好計(jì)劃，然后執(zhí)行計(jì)劃。如果公司為開發(fā)IT基礎(chǔ)設(shè)施訂好了路線圖，那么在選擇、管理及脫離依賴第三方的關(guān)系方面通常更有效?！?nbsp;

過于依賴服務(wù)的挽救方法十二招

為了獲得最好的結(jié)果，請(qǐng)遵照以下12條建議:

應(yīng)該

①一開始就要想到退出策略。

②如果你需要的是專業(yè)知識(shí)或者特定應(yīng)用軟件方面的幫助，可以考慮請(qǐng)專業(yè)咨詢顧問。

③密切關(guān)注所有服務(wù)提供商，要求對(duì)方提供原先承諾的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

④在每項(xiàng)服務(wù)合同里面加入“脫身?xiàng)l款”，以便知識(shí)轉(zhuǎn)讓、順利過渡。

⑤如果企業(yè)出錢請(qǐng)人編寫軟件，卻沒有獲得軟件的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就要考慮支付贖金。

⑥只聘請(qǐng)擁有該公司所需的專長顧問。

不該

①顧問把事件搞砸后，還一再給對(duì)方機(jī)會(huì)。

②因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)投入了大筆錢，所以不得不繼續(xù)依賴服務(wù)提供商。

③突然行動(dòng)，過河拆橋，或者導(dǎo)致關(guān)系無法挽救。

④疏忽定期的檢查點(diǎn)和狀況報(bào)告會(huì)。

⑤請(qǐng)咨詢公司從事企業(yè)日常任務(wù)。

⑥凡事都只作假定。

鏈接:通用汽車公司的經(jīng)營之道

對(duì)一些公司來說，IT外包不僅僅是削減成本的策略，它更是一種經(jīng)營方式。就拿通用汽車公司（GM）來說吧。自GM在1996年6月把IT子公司: 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）拆分成獨(dú)立實(shí)體，這家公司就一直在把技術(shù)工作包出去。

當(dāng)時(shí)，GM與EDS簽署了為期10年的服務(wù)協(xié)議。這些年來，這個(gè)汽車業(yè)巨擘還簽下了另外幾十家主要供應(yīng)商，譬如IBM、惠普和凱捷，以及全球各地的上百家分包商。遍布全球的大約2000名信息服務(wù)和系統(tǒng)人員負(fù)責(zé)管理這些承包商、制訂IT策略。

所有這些合同于今年6月到期后，GM的信息服務(wù)和系統(tǒng)部門決定稍稍改變做法。信息服務(wù)和系統(tǒng)部門負(fù)責(zé)企業(yè)策略和規(guī)劃的主管Lisa Gage說，首先，公司把簽下價(jià)值150億美元的合同的一級(jí)供應(yīng)商從18家減少到了6家，并要求他們負(fù)責(zé)雇用及管理各自的分包商。

Gage說: “我們屬于制造汽車及卡車的行業(yè)。我們不能把大量的時(shí)間用在設(shè)法管理數(shù)量眾多的IT供應(yīng)商上。”

為了進(jìn)一步簡化，GM與全球各地的每家一級(jí)供應(yīng)商簽訂了合同——這樣GM只要依靠一家供應(yīng)商即可滿足全球的所有人力資源管理應(yīng)用軟件或者工程工作站的需要。更重要的是，GM在全球每個(gè)地區(qū)都建立了標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程。

Gage說，在過去，IBM澳大利亞公司的承包商處理的流程可能不同于IBM德國公司或者IBM美國公司的承包商。如果GM想把員工從一個(gè)地區(qū)調(diào)到另一個(gè)地區(qū)，他們每次都要學(xué)習(xí)新的行事方式。根據(jù)新的體系，GM的每個(gè)流程都一模一樣，不管是在哪個(gè)地區(qū)——無論是填寫采購單、管理網(wǎng)絡(luò)容量，還是磋商服務(wù)級(jí)別協(xié)議。

其他優(yōu)點(diǎn)就是:“加快了執(zhí)行速度。”Gage說: “如果我們?cè)谝粋€(gè)地方發(fā)現(xiàn)了更好的辦事方法，就可以迅速在全球推廣。這有助于我們杜絕浪費(fèi)?！?

GM還為每個(gè)流程統(tǒng)一了所有聯(lián)系點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，以便所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一接口，這樣就可以把信息返回給GM。

Gage強(qiáng)調(diào): “如果你的公司在不斷發(fā)展，往往會(huì)有許多不同的部門獨(dú)立運(yùn)作。為了獲得全球管理體系，你需要把它們?nèi)拷Y(jié)合起來。我們?cè)绞峭菩袠?biāo)準(zhǔn)化的工作、流程和基礎(chǔ)設(shè)施，以后面臨的復(fù)雜性就會(huì)越小?！?(CCW)