[編譯] 知識(shí)戰(zhàn)略（Jonathan D. DayJames C. Wendler/余臻榮譯）

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當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)類媒體中充斥著依靠強(qiáng)大的知識(shí)力量重塑企業(yè)命運(yùn)的例子。有關(guān)“知識(shí)管理”的國(guó)際研討會(huì)也可謂是日益頻繁。但若對(duì)這些活動(dòng)和現(xiàn)象再做一番研究，不難發(fā)現(xiàn)有關(guān)知識(shí)的討論還是局限在一個(gè)比較狹窄的范圍內(nèi)：僅僅是遵循一定的程序和利用某項(xiàng)技術(shù)在公司內(nèi)部推廣最佳作法。

然而，這篇文章將以一個(gè)更開闊的視野來觀看“知識(shí)”，探索其實(shí)際意義，并討論相關(guān)的戰(zhàn)略。隨著傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)的消退，更多的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)在世界大舞臺(tái)上角逐，圍繞知識(shí)而產(chǎn)生的戰(zhàn)略將改變游戲規(guī)則，并開辟出新的獲利途徑。

一、知識(shí)的特性

知識(shí)是一種特有的資產(chǎn)。在制定知識(shí)戰(zhàn)略以前，首先應(yīng)理解知識(shí)的四個(gè)主要特征：

驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報(bào)。大多數(shù)的資產(chǎn)都會(huì)面臨價(jià)值不斷下降的趨勢(shì)，惟獨(dú)知識(shí)不是如此。知識(shí)產(chǎn)品的主要成本來自于創(chuàng)造階段而非通常意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷階段。一旦某項(xiàng)知識(shí)得以創(chuàng)造，其起初的研究成本可在今后不斷上升的產(chǎn)量中得以不斷地?cái)備N。

當(dāng)知識(shí)被越來越多的人所使用，網(wǎng)絡(luò)的效應(yīng)也會(huì)得以更多的展現(xiàn)。使用者從知識(shí)中獲益的同時(shí)，不斷地豐富和充實(shí)知識(shí)庫(kù)，增加其價(jià)值。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，固定資產(chǎn)會(huì)因人的使用而貶值，而知識(shí)資產(chǎn)卻會(huì)因更多的人使用而形成標(biāo)準(zhǔn)，并向其增添新的內(nèi)容而增值。

散亂、遺漏和更新需要。當(dāng)知識(shí)不斷地膨脹，它會(huì)生出許多的分叉并顯得散亂。正是由于知識(shí)的越發(fā)深?yuàn)W和復(fù)雜，今天專家級(jí)的技能知識(shí)將可能僅僅是明天行業(yè)進(jìn)入的基礎(chǔ)知識(shí)。在知識(shí)成為一種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它會(huì)變得更加具有價(jià)。，但有期限的專利權(quán)或以前的交易秘密卻會(huì)因廣泛流傳而貶值。所以一個(gè)成功的公司必須不斷地更新其知識(shí)庫(kù)。迅捷、有效的知識(shí)重新創(chuàng)造更新體系將成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要構(gòu)成要素。

不確定的價(jià)值。對(duì)知識(shí)投資的價(jià)值一直是難以測(cè)試的。結(jié)果也可能與預(yù)期的大相徑庭。當(dāng)然，如果成功的話，他們會(huì)帶來不尋常的知識(shí)發(fā)展。同樣的，一個(gè)運(yùn)作良好的知識(shí)創(chuàng)造鏈，每一新知識(shí)都是老知識(shí)的創(chuàng)新和發(fā)展，卻可能突然地不可預(yù)知地停止運(yùn)作。

不確定的利益分成。即使當(dāng)知識(shí)投資能獲得巨大的利益，我們也很難確定誰(shuí)將獲得利益的大部分，這里三個(gè)原因：

第一，大部分的知識(shí)是存放在人腦中的，所以知識(shí)是很難象工廠和設(shè)備一樣被占有和支配。確實(shí)，知識(shí)可整理成冊(cè)，但最有價(jià)值的知識(shí)通常還是難于表達(dá)的。人們往往知道明白的要比能講出來的多，并且懂得多的人顯然對(duì)知識(shí)的價(jià)值有更多的可分享權(quán)。

第二，知識(shí)作為資產(chǎn)是很難參于交易的。知識(shí)產(chǎn)權(quán)很難得到維護(hù)，報(bào)告和軟件程序等知識(shí)可以輕而易舉地在不被察覺的情況下被人進(jìn)行復(fù)制。特別是由多方共同發(fā)展的知識(shí)資產(chǎn)，即使在法庭上也很難斷定由哪一方來?yè)碛羞@一資產(chǎn)。

第三，由多方共同合作創(chuàng)造知識(shí)資產(chǎn)的必然性和結(jié)果的不可預(yù)測(cè)性，決定了對(duì)知識(shí)價(jià)值確定的，分配方式是無法得共識(shí)的。即使給予對(duì)知識(shí)相同的使用權(quán)利，各不同方也會(huì)得到各異的利益。

上述四個(gè)特征表明投資于知識(shí)資產(chǎn)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行為不足以成為制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼈儾荒軒椭?jīng)理理解價(jià)值是如何創(chuàng)造的，和由誰(shuí)來占有大部分價(jià)值。

二、知識(shí)機(jī)遇

即使如此困難，知識(shí)價(jià)值是制定和實(shí)施著有效的以知識(shí)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，以下讓我們來看看他們其中的五家公司。

1．麥當(dāng)勞：發(fā)展并傳遞著最佳實(shí)務(wù)作法

在許多服務(wù)行業(yè)，知識(shí)價(jià)值的重要驅(qū)動(dòng)力來自于對(duì)最佳實(shí)務(wù)作法的認(rèn)識(shí)以及在分散的網(wǎng)絡(luò)中傳輸這些最佳實(shí)務(wù)作法。，隨著關(guān)于如何改進(jìn)客戶服務(wù)的知識(shí)灌輸于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，這種戰(zhàn)略可以塑造強(qiáng)大的日新月異的品牌。在這種情形下，您無法區(qū)分良好的業(yè)績(jī)價(jià)值是來自于品牌還是知識(shí)，因?yàn)檫@兩者是不可分離的。難道您能告訴我，麥當(dāng)勞的品牌有多少是來自于網(wǎng)絡(luò)傳播如何烹飪好口味極佳的法國(guó)炸魚技能的？

整個(gè)麥當(dāng)勞的最佳實(shí)務(wù)作法是富有傳奇色彩的。當(dāng)各餐廳經(jīng)理來到設(shè)在依利若斯州的漢堡包大學(xué)，他們會(huì)在當(dāng)?shù)亟邮?500?/FONT>3000小時(shí)的培訓(xùn)。

這家公司同時(shí)令一些相近的分店一起工作以學(xué)習(xí)最佳運(yùn)行方式，共同設(shè)置營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合和提出服務(wù)要求。這一試驗(yàn)小組是由一個(gè)實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)支持，它可以每小時(shí)向總部傳輸銷售情況。正是有了這一系統(tǒng)，小組成員的地理位置便顯得沒有那么重要了，這一小組成員可以包括在華沙和北京的分店。同時(shí)，這一系統(tǒng)又令公司總部可以緊密控制在其分店內(nèi)傳輸有價(jià)值的知識(shí)。

但是，麥當(dāng)勞正基本上追尋一種集中化的中心管理模式，在這一模式中將由公司制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)化生產(chǎn)產(chǎn)品的整個(gè)流程。這家公司最近與特許權(quán)經(jīng)營(yíng)者在Arch Deluxe產(chǎn)品和55三明治產(chǎn)品的推廣上所發(fā)生的沖突顯示了這一模式與企業(yè)家精神的矛盾何其之大。最近的動(dòng)向顯示麥當(dāng)勞公司可能會(huì)將更多的決策權(quán)力下放給特許權(quán)經(jīng)營(yíng)者們，并從他們那里學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，尤其重要的是有關(guān)新業(yè)務(wù)發(fā)展的方面的知識(shí)。

2．安然公司（Enron）：從已有的知識(shí)庫(kù)中創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)

一些公司在被忽略的現(xiàn)存產(chǎn)品和生產(chǎn)流程中尋找有價(jià)值的知識(shí)，并成功地創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。

直到90年代末期，安然公司像其他公司一樣只是一家管道煤氣傳輸公司，但是它的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們對(duì)管道煤氣業(yè)務(wù)所熟知的知識(shí)其實(shí)是有價(jià)值的產(chǎn)品流程、供應(yīng)和需求信息。于是，他們成立了安然資本和交易資源公司來通過一個(gè)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理合同來重新發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的知識(shí)價(jià)值，這家公司幫助安然的銷售額以每年7％的速度遞增，并且它的股東回報(bào)率在1988～1995年年間達(dá)到了平均分配7%。

3．Monsanto：以知識(shí)為綱制定公司戰(zhàn)略

直到90年代中期，Monsanto還是由價(jià)值30億美元的化工集團(tuán)和價(jià)值50億美元的生命科學(xué)集團(tuán)組成。而后者擁有在農(nóng)業(yè)、營(yíng)養(yǎng)和保健方面的產(chǎn)品，它是一個(gè)以革新為主的業(yè)務(wù)，而化工集團(tuán)主要生產(chǎn)化纖產(chǎn)品、粘著薄膜、合成添加劑和爐火抑制劑等產(chǎn)品。生命科學(xué)的成功關(guān)鍵在于培養(yǎng)一批有技術(shù)的科學(xué)家和管理好一個(gè)生化領(lǐng)域的合伙者網(wǎng)絡(luò)，而對(duì)于化工而言，成功的關(guān)鍵在于低成本、高質(zhì)量。

兩個(gè)集團(tuán)在各自的運(yùn)行基礎(chǔ)上均能成功，但兩個(gè)集團(tuán)的知識(shí)戰(zhàn)略是完全不一致的，并且運(yùn)作它的職員也是不同的。Monsanto意識(shí)到同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)不同集團(tuán)的困難，決定放棄化工集團(tuán)以集中精力于生命科學(xué)業(yè)務(wù)。

4．Oticon：培養(yǎng)革新意識(shí)，并將革新成果商業(yè)化

80年代未期，Oticon的一家丹麥助聽器生產(chǎn)商，發(fā)現(xiàn)它的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率急劇下降，原因來自于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向市場(chǎng)推出了技術(shù)更新和價(jià)格更低廉的產(chǎn)品。Lars Kolind在1990年當(dāng)選為總裁以后，發(fā)現(xiàn)技術(shù)更新和將技術(shù)迅速轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品對(duì)公司的成功最為重要，他隨即開始在公司內(nèi)創(chuàng)造有利于知識(shí)快速傳播和鼓勵(lì)企業(yè)家精神的氛圍。

組織結(jié)構(gòu)圖、辦公室、崗位描述和一切無關(guān)緊要的角色被摒棄，職員被要求選擇自己的項(xiàng)目并在加入跨職能的小組工作。甚至辦公樓也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，以加強(qiáng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)之間的溝通。Kolind 甚至在辦公室內(nèi)禁止用紙，因?yàn)樗J(rèn)為這會(huì)滋生官僚作風(fēng)。

這些改革取得了巨大的成效，這家公司的凈資產(chǎn)收益率從80年代末期的一位數(shù)字攀升到90年代超過了25％，其原因就在于Oticon發(fā)展了技術(shù)并迅速將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，商業(yè)化了革新成果，這其中的典型例子便有：Oticon及時(shí)地推出了數(shù)字化的助聽器。

5．網(wǎng)景公司（Netscape）：通過傳播專有知識(shí)，創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)

1997年，網(wǎng)景公司（Netscape）發(fā)現(xiàn)它在因特網(wǎng)瀏覽器上的份額急劇下降，原因主要是微軟的Explore（探索者）不斷吞食著瀏覽器市場(chǎng)。1998年3月網(wǎng)景公司（Netscape）公布其領(lǐng)航者瀏覽器軟件的原代碼（基礎(chǔ)編程指令），人們無需在任何合約的約束下，只需上因特網(wǎng)便可獲得這個(gè)軟件，這家公司無疑是將耗資百萬(wàn)美元的知識(shí)拱手送給消費(fèi)者，而這份知識(shí)資產(chǎn)在別的公司將被視為珍寶，并嚴(yán)密保護(hù)。

在作出這一決定時(shí)，網(wǎng)景公司是基于兩個(gè)目的而下如此賭注。首先，令其產(chǎn)品免費(fèi)送到消費(fèi)者手中可以確保其在這一瀏覽器產(chǎn)品的附件產(chǎn)品市場(chǎng)上的份額，如為使用領(lǐng)航者瀏覽器的服務(wù)器上所配置的軟件。第二，它希望數(shù)百萬(wàn)的軟件開發(fā)商將會(huì)使用并強(qiáng)化它的產(chǎn)品，生產(chǎn)以此為標(biāo)準(zhǔn)的其他產(chǎn)品，如專為兒童設(shè)計(jì)的瀏覽器。

雖然現(xiàn)在還很難說這一賭博成功與否，但我們可以從Incyte藥業(yè)公司那里看到，它在短短6年內(nèi)獲得了超過6億美元的市場(chǎng)資本，這是因?yàn)?ncyte藥業(yè)將從在基因排序方面的知識(shí)無一例外地以協(xié)議方式提供給了大型藥業(yè)公司，正是由于這樣做，他能得以接觸到合作伙伴，并在此基礎(chǔ)上為今后基因數(shù)據(jù)的提供創(chuàng)建了標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，隨著越來越多的公司使用他們的平臺(tái)，在市場(chǎng)上Incyte變得越來越有價(jià)值。

同樣的，網(wǎng)景公司希望公司以外的程序開發(fā)者能將它的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為一種有價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，Incyte和其他大多數(shù)軟件公司與潛在的開發(fā)商協(xié)商訂立協(xié)議以后公布原代碼作法不同的是，大多數(shù)使用網(wǎng)景公司的開發(fā)商并不為公司所知，不少在初始階段。

三、制定知識(shí)戰(zhàn)略

看了以上獨(dú)立的案例以后，你一定會(huì)問應(yīng)如何系統(tǒng)地制定知識(shí)戰(zhàn)略。我們認(rèn)為公司如果能依照以上四步去做便一定能取得成功。

提出診斷問題，了解知識(shí)是如何影響業(yè)務(wù)的，程度怎么樣，在這一步可以問這么一些問題：

我們的營(yíng)運(yùn)毛利是否迅速下降棗可能是價(jià)格戰(zhàn)或者是有來自非理性性競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)行動(dòng)──那我們是否有服務(wù)或知識(shí)業(yè)務(wù)可以幫助我們保持利潤(rùn)率。

公司內(nèi)部是否產(chǎn)生了激動(dòng)人心的想法，但卻不能有效地市場(chǎng)化？

為何好主意不能應(yīng)用到市場(chǎng)上去，是什么激勵(lì)機(jī)制、結(jié)構(gòu)或管理流程阻礙了它？

如果我們的公司有資金，而沒有好的想法，那么是否有機(jī)會(huì)與具有創(chuàng)意的公司組成聯(lián)盟？

我們是否能降低成本、減少將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品投向市場(chǎng)的周期，提高客戶服務(wù)水平，或通過更有效地在公司內(nèi)共亨最佳操作實(shí)務(wù)提高利潤(rùn)率，我們的最佳操作實(shí)務(wù)又是否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和相關(guān)公司同樣適用？如果是，我們是否應(yīng)考慮兼并或組建合資企業(yè)？

是否“無法在此處發(fā)明”綜合癥狀非常強(qiáng)烈，以至于使我們喪失了許多富有吸引力業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)？是否可以通過拓寬范圍，增強(qiáng)與革新公司的聯(lián)絡(luò)，從而提高我們的價(jià)值？

必須重視戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響。鑒于上述所談的知識(shí)之特性，所以在知識(shí)環(huán)境中，傳統(tǒng)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)架構(gòu)也許行不通。例如，管理難于表達(dá)的知識(shí)自然地會(huì)限制營(yíng)運(yùn)單位的規(guī)模。

工業(yè)設(shè)計(jì)公司IDEO在全球擁有300余名專業(yè)人士，擁有總共10個(gè)辦事處（僅在舊金山Bav地區(qū)就有四個(gè)辦事處），目的就在于每個(gè)辦事處的人員不超過50人。同樣的，瑞典軟件咨詢公司W(wǎng)M一數(shù)據(jù)雇傭3800人，但同時(shí)規(guī)定每個(gè)單元不允許有超過50名雇員。

調(diào)整公司對(duì)外姿態(tài)和經(jīng)營(yíng)方略。知識(shí)的散亂性以及它所具有迅速增加回報(bào)的可能性決定了被看作是有損價(jià)值的行為卻又會(huì)有幫助提升知識(shí)業(yè)務(wù)的價(jià)值，整理成冊(cè)的知識(shí)可以被定為標(biāo)準(zhǔn)，所以有時(shí)公司會(huì)如同網(wǎng)景公司那樣將知識(shí)公之于眾，或者可以通過銷售其他相關(guān)知識(shí)獲取利潤(rùn)的方法來作一些必要的犧牲。以此將顧客拉攏過來。有些情況下，公司將選擇走將服務(wù)業(yè)務(wù)嵌入傳統(tǒng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的道路。

評(píng)估和監(jiān)測(cè)知識(shí)。知識(shí)的默契性和“軟”技能之特性意味著知識(shí)業(yè)務(wù)的發(fā)展是難于評(píng)估的，在一個(gè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)成長(zhǎng)的組織中，一個(gè)有效、可靠的評(píng)估體系將是促使知識(shí)戰(zhàn)略更進(jìn)一步發(fā)展的有效途徑，以往薪金上的手段將顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

WM-數(shù)據(jù)每周監(jiān)測(cè)其咨詢顧問的利用情況，并且跟蹤每一產(chǎn)生收入職員的利潤(rùn)和價(jià)值的增加值。當(dāng)然，它也同時(shí)監(jiān)測(cè)長(zhǎng)期的指標(biāo)：如工作隊(duì)伍的隱定性，人員的平均年齡，客戶雇傭WM的時(shí)間；以及知識(shí)員工技能的發(fā)展情況。

這四個(gè)步驟并非有先后次序，而應(yīng)是相互協(xié)調(diào)并行運(yùn)行的。知識(shí)極具個(gè)性使得嚴(yán)格區(qū)分開戰(zhàn)略和組織是錯(cuò)誤的。實(shí)際操作中，成功的知識(shí)戰(zhàn)略將會(huì)影響公司組織架構(gòu)的各個(gè)方面。所以，它是總裁和高級(jí)經(jīng)理需要管理的領(lǐng)域，并不是被定義為技術(shù)問題而僅僅交給研究與開發(fā)部或公司信息部處埋。

資料來源：歐高敦主編《麥肯錫高層管理論壇（VII）》P80 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 北京1998年