專家點(diǎn)評(píng)：Z公司天津OA信息化實(shí)施的問(wèn)題及建議

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點(diǎn)評(píng)話題：

　　                               知識(shí)管理實(shí)施的關(guān)鍵要素和應(yīng)注意的問(wèn)題

　　點(diǎn)評(píng)人：

　　專家代表：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 董小英教授

　　廠商代表：IBM知識(shí)管理資深專家 劉洪

　  聯(lián)想集團(tuán)知識(shí)管理部 李斌

　　咨詢公司代表：中國(guó)知識(shí)管理中心 高級(jí)顧問(wèn) 田志剛

來(lái)自國(guó)外巨頭的壓力

　　早在2001年底的時(shí)候，Z公司的劉總就感覺(jué)到了壓力！

　　Z公司是國(guó)內(nèi)成立比較早的一家本土咨詢公司，公司老板劉總是國(guó)內(nèi)最早的一屆名校MBA?，F(xiàn)在公司內(nèi)共有員工100多人，主要從事企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢、企業(yè)管理模式設(shè)計(jì)、人力資源管理和IT企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理咨詢等業(yè)務(wù)。

　　劉總的壓力來(lái)自于對(duì)中國(guó)咨詢市場(chǎng)虎視眈眈的國(guó)外咨詢公司，至于國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，劉總相信Z公司即便不是最好的，但與最好的咨詢公司也差距不大。新生的本土咨詢公司與國(guó)外的咨詢巨頭們相比，雖然有自己一定的優(yōu)勢(shì)（例如對(duì)國(guó)情和國(guó)內(nèi)企業(yè)的了解、較強(qiáng)的人脈關(guān)系等），但更多的是差距和不足，而這種差距和不足卻正是咨詢公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

　　劉總和他的副總們經(jīng)過(guò)多次討論，認(rèn)為國(guó)外咨詢巨頭和國(guó)內(nèi)新生本土咨詢企業(yè)的最大差距在于：國(guó)外咨詢巨頭企業(yè)內(nèi)部擁有成熟的知識(shí)管理，有成熟的規(guī)范和管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)庫(kù)積累。

　　對(duì)于Z公司這樣的主要依靠員工的大腦創(chuàng)造財(cái)富的公司而言，一個(gè)強(qiáng)有力的知識(shí)保障系統(tǒng)正是咨詢公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。于是，劉總決定在Z公司實(shí)施知識(shí)管理！

實(shí)施初期的麻煩

　　2002年初，劉總決定在企業(yè)內(nèi)實(shí)施知識(shí)管理后，Z公司首先成立了以劉總為組長(zhǎng)的知識(shí)管理推動(dòng)小組，各中層領(lǐng)導(dǎo)為小組的成員，而主抓知識(shí)管理工作的是公司副總兼人力資源部的王部長(zhǎng)。王部長(zhǎng)是曾經(jīng)留學(xué)美國(guó)的人力資源管理專業(yè)博士，對(duì)知識(shí)管理很感興趣并有一定的研究。

　　在第一次會(huì)議上，知識(shí)管理推動(dòng)小組準(zhǔn)備討論關(guān)于Z公司推動(dòng)知識(shí)管理的目的和策略問(wèn)題，很不幸的是，尚有許多中層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)知識(shí)管理的概念或者弄不清楚知識(shí)管理的本質(zhì)或目的。這次會(huì)議的目的沒(méi)有達(dá)到，促使劉總責(zé)成王部長(zhǎng)在公司的中層干部中，做關(guān)于知識(shí)管理的概念普及工作。

　　于是，在2002年國(guó)慶節(jié)前，Z公司的知識(shí)管理推動(dòng)工作的主要任務(wù)就是對(duì)中層干部的知識(shí)管理教育，通過(guò)各種手段的運(yùn)用，大部分的中層干部了解了知識(shí)管理的概念和意義，并明白了公司實(shí)施知識(shí)管理的價(jià)值所在。

　　在2002年10月，Z公司知識(shí)管理推動(dòng)小組確定了公司實(shí)施知識(shí)管理的目的：知識(shí)的積累、共享，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展知識(shí)利用和知識(shí)創(chuàng)造。其中第一步的工作是知識(shí)的積累和共享。

　　Z公司原來(lái)也有信息的積累，例如原來(lái)所有公司做過(guò)的咨詢項(xiàng)目，都按照不同的項(xiàng)目存放在公司的OA系統(tǒng)中，這些文件的存放是按照項(xiàng)目的過(guò)程進(jìn)行保存，可以按照項(xiàng)目的名稱、時(shí)間、參與人等進(jìn)行查詢。這樣做可以對(duì)項(xiàng)目的文檔進(jìn)行有效地管理，雖然不是太方便，但由于大家用的比較熟也可以找到。

　　這些項(xiàng)目信息可以根據(jù)權(quán)限進(jìn)行共享，即不同權(quán)限的人可以查看到項(xiàng)目的不同信息。但這樣管理也存在一定的問(wèn)題，這些信息積累起來(lái)后不容易找到，而且項(xiàng)目的建立沒(méi)有一定的規(guī)范，造成的后果是，一部分人只知道自己做過(guò)的案例的項(xiàng)目文件的位置和每個(gè)文件名稱的含義，不能進(jìn)行有效地共享，并且在所有的項(xiàng)目文檔中查詢不是很方便。

　　在Z公司內(nèi)部，對(duì)于隱性知識(shí)的共享，尚沒(méi)有有效的辦法。原來(lái)的做法是，對(duì)新招聘的咨詢顧問(wèn)分配一位導(dǎo)師，導(dǎo)師負(fù)責(zé)對(duì)新顧問(wèn)的傳、幫、帶，讓新顧問(wèn)熟悉公司的運(yùn)做方法。但由于老顧問(wèn)一般都是公司的骨干，時(shí)間比較忙，而且公司對(duì)帶新顧問(wèn)沒(méi)有明確的要求和考評(píng)辦法，這些老顧問(wèn)一般只是承擔(dān)了幫助新顧問(wèn)熟悉公司規(guī)章制度、熟悉公司的項(xiàng)目運(yùn)做流程的工作。

　　公司的知識(shí)管理推動(dòng)小組認(rèn)識(shí)到：公司知識(shí)管理工作的重點(diǎn)除了對(duì)原有的知識(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、整理與積累以外，很重要的一個(gè)方面就是對(duì)分布在各個(gè)人的隱性知識(shí)進(jìn)行管理。將隱性知識(shí)顯性化并能進(jìn)行有效地保存，從而在保存的基礎(chǔ)上對(duì)這些知識(shí)進(jìn)行有效地共享，這才是保證Z公司提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效措施。

急需IT系統(tǒng)支持

　　在知識(shí)管理推動(dòng)小組的會(huì)議上，大家達(dá)成共識(shí)：公司知識(shí)管理的推動(dòng)急需IT技術(shù)輔助實(shí)現(xiàn)，決定上一套全新的知識(shí)管理信息系統(tǒng)。Z公司在2002年底的時(shí)候進(jìn)行支持知識(shí)管理的IT系統(tǒng)的調(diào)研，準(zhǔn)備采購(gòu)知識(shí)管理的IT系統(tǒng)來(lái)支持公司知識(shí)管理項(xiàng)目的實(shí)施。

公司需要什么樣的知識(shí)管理系統(tǒng)，劉總和主抓知識(shí)管理推動(dòng)的王部長(zhǎng)其實(shí)心里也沒(méi)有一個(gè)明確的預(yù)期。但經(jīng)過(guò)深入調(diào)研和參考其他公司的知識(shí)管理系統(tǒng)，Z公司確定了自己選擇知識(shí)管理系統(tǒng)的一些原則：

　　一、員工只需要登陸一次系統(tǒng)

　　二、系統(tǒng)應(yīng)該是B/S結(jié)構(gòu)的，都能夠利用瀏覽器進(jìn)行方便的訪問(wèn)

　　三、個(gè)性化的設(shè)定

　　四、強(qiáng)大的知識(shí)庫(kù)管理

　　  ◆ 單一上載，多向儲(chǔ)存

　　  ◆ 入庫(kù)資料的有效審核機(jī)制

　　  ◆ 系統(tǒng)主動(dòng)告知上載率、響應(yīng)率及點(diǎn)選率統(tǒng)計(jì)

　　  ◆ 強(qiáng)大的搜索功能

　　五、專業(yè)的社區(qū)

　　對(duì)于隱性知識(shí)的分享，社區(qū)是一個(gè)有效的工具。在社區(qū)內(nèi)，咨詢顧問(wèn)可以張貼自己的問(wèn)題或請(qǐng)求大家的協(xié)助，可以獲取其他咨詢顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，可以通過(guò)共同的討論來(lái)促進(jìn)大家在專業(yè)上的共同成長(zhǎng)。

　　確定了以上的原則后，Z公司最后選擇了L公司的知識(shí)管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠基本滿足需求。并在2003年4月份的時(shí)候整個(gè)系統(tǒng)開(kāi)始試運(yùn)行。

　　2003年6月，知識(shí)管理系統(tǒng)開(kāi)始在Z公司內(nèi)部正式運(yùn)行。

依然困難重重

　　很不幸，到2003年底的時(shí)候，知識(shí)庫(kù)里的內(nèi)容仍然不夠豐富。原因在于骨干的咨詢顧問(wèn)沒(méi)有時(shí)間去整理自己已有的知識(shí)，并把這些知識(shí)上載到知識(shí)庫(kù)里面，而且他們也沒(méi)有這方面的動(dòng)力。而一般的顧問(wèn)提交的一些知識(shí)內(nèi)容需要審核，而這種審核在系統(tǒng)中做的比較復(fù)雜，并且不是實(shí)時(shí)的，所以某顧問(wèn)周三上載的一篇有價(jià)值的文章可能到下周一仍然不能看到，也就失去了不斷上載的積極性。

　　社區(qū)的效果也不理想，由于社區(qū)討論的非正式性，所以在沒(méi)有形成幾個(gè)核心人物的情況下，社區(qū)沒(méi)有形成有效的討論氛圍和有價(jià)值的討論。里面更多是充斥著與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容。

　　2004年已經(jīng)開(kāi)始了，z公司的知識(shí)管理還在繼續(xù)……

KM實(shí)施三要素

　  戰(zhàn)略結(jié)合、知識(shí)審計(jì)和知識(shí)質(zhì)量

　　點(diǎn)評(píng)一 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 董小英教授

　　對(duì)于咨詢公司來(lái)說(shuō)，最核心的資產(chǎn)就是知識(shí)資產(chǎn)。與國(guó)外著名的咨詢公司相比，我國(guó)咨詢公司的主要差距是在知識(shí)存量的質(zhì)量和數(shù)量上的差距，以及如何充分開(kāi)發(fā)和利用這些知識(shí)存量推動(dòng)知識(shí)增量的產(chǎn)生。

　　當(dāng)咨詢公司的核心知識(shí)被有效管理后，人們可以不斷地重復(fù)利用和共享這些知識(shí)，降低探索成本，提高工作效率，并將咨詢顧問(wèn)們從重復(fù)性的工作中解放出來(lái)，有精力去解決客戶的新問(wèn)題，從而達(dá)到知識(shí)的可持續(xù)增長(zhǎng)。

    根據(jù)我們最近翻譯的《知識(shí)管理十步走》（電子工業(yè)出版社，2004年3月），針對(duì)Z公司的知識(shí)管理實(shí)踐，我們認(rèn)為下述三個(gè)方面對(duì)企業(yè)知識(shí)管理是否成功是非常重要的：

　　第一，公司在引入知識(shí)管理的理念時(shí)，應(yīng)該將知識(shí)管理與企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略密切結(jié)合起來(lái)

    知識(shí)管理是知識(shí)型組織管理的支撐體系，作為一種管理手段，它的目標(biāo)是為了使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。

　　在案例中，我們看到，Z公司知識(shí)管理推動(dòng)小組在第一次會(huì)議上，討論推動(dòng)公司知識(shí)管理的目的和策略問(wèn)題時(shí)，很多中層領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)知識(shí)管理的概念或者弄不清楚知識(shí)管理的本質(zhì)或目的，所以會(huì)議沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。鑒于員工的共識(shí)和參與對(duì)企業(yè)的知識(shí)管理成敗與否至關(guān)重要，這次會(huì)議應(yīng)該以探討企業(yè)生存發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境為切入點(diǎn)，然后將企業(yè)的管理現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，特別是對(duì)國(guó)際咨詢公司的知識(shí)管理現(xiàn)狀做重點(diǎn)介紹，通過(guò)引入外部壓力，強(qiáng)化人們對(duì)知識(shí)管理重要性的認(rèn)識(shí)，在中高層管理人員之間引起共鳴。使大家意識(shí)到：知識(shí)管理不僅與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有關(guān)，與個(gè)人的生存發(fā)展也息息相關(guān)。
　　第二，公司應(yīng)該花更多的精力進(jìn)行知識(shí)審計(jì)

    公司知識(shí)管理推動(dòng)小組所要進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作，就是需要對(duì)維系公司生存與發(fā)展的知識(shí)資源進(jìn)行審計(jì)。知識(shí)審計(jì)的目的是在企業(yè)現(xiàn)有知識(shí)資源與支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的知識(shí)資源之間、在已有知識(shí)和員工需求之間搭建橋梁，并對(duì)企業(yè)已有知識(shí)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　Z公司對(duì)原有的知識(shí)進(jìn)行了盤(pán)點(diǎn)，將重點(diǎn)放在對(duì)個(gè)人隱性知識(shí)進(jìn)行管理。從材料上看，這項(xiàng)工作做了，但不夠深入。知識(shí)管理小組需要經(jīng)過(guò)大量深入的訪談和問(wèn)卷調(diào)查，才有可能把真正的知識(shí)和需求挖掘出來(lái)，但很多企業(yè)意識(shí)不到知識(shí)審計(jì)的重要性，舍不得在這個(gè)流程中投入時(shí)間和精力，這會(huì)直接影響知識(shí)管理系統(tǒng)的使用效果。

　　對(duì)知識(shí)需求的調(diào)查很難直接購(gòu)買，需要企業(yè)自己去開(kāi)發(fā)和探索。因?yàn)椋挥衅髽I(yè)最了解自己需要哪些知識(shí)。在實(shí)際工作中，知識(shí)審計(jì)應(yīng)該包括以下五個(gè)工作：影響公司生存和發(fā)展的核心知識(shí)資源的類型；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶需求相比，核心知識(shí)的發(fā)展階段和存儲(chǔ)狀態(tài)；核心知識(shí)的產(chǎn)出點(diǎn)和需求分布；如何有效地整合核心知識(shí)并使其增值，公司需要在文化、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效考核和信息技術(shù)應(yīng)用上做哪些調(diào)整和投入；信息系統(tǒng)和信息技術(shù)手段能做哪些事情，需要哪些人來(lái)做。

　　第三，積累知識(shí)的質(zhì)量比數(shù)量更重要。知識(shí)管理仍然需要人的干預(yù)

　　在案例中我們看到，Z公司在信息流程上實(shí)現(xiàn)了“單一上載，多向儲(chǔ)存”的機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)文件進(jìn)行分類歸檔。企業(yè)在推進(jìn)知識(shí)管理項(xiàng)目時(shí)有一個(gè)不切實(shí)際的期望：認(rèn)為“計(jì)算機(jī)會(huì)替代人做所有事情”。但知識(shí)管理如果沒(méi)有專業(yè)人員的參與，知識(shí)的質(zhì)量很難保證。如果知識(shí)質(zhì)量得不到提高，最終會(huì)給企業(yè)帶來(lái)信息超載的麻煩。因此，很多咨詢公司都在各個(gè)部門設(shè)立兼職或?qū)Ｂ毜氖苓^(guò)專業(yè)訓(xùn)練的知識(shí)經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)知識(shí)的過(guò)濾、審核、質(zhì)量控制和信息服務(wù)。以確保企業(yè)知識(shí)庫(kù)中是對(duì)工作真正有價(jià)值的知識(shí)。

試試“推”“拉”合力

　　用IT實(shí)現(xiàn)社區(qū)的管理有兩種方式，一種是“拉”，一種是“推”。

　　點(diǎn)評(píng)二 IBM知識(shí)管理資深專家 劉洪

　　Z公司知識(shí)管理背景非常典型，從深度上選這個(gè)案例很合適?？梢詫?duì)知識(shí)管理應(yīng)用深層次的問(wèn)題進(jìn)行挖掘整理，把知識(shí)管理應(yīng)用得非常深入，但案例的選型會(huì)讓人誤解：知識(shí)管理只適用于知識(shí)密集型的企業(yè)。其實(shí)，知識(shí)管理可以應(yīng)用于更多的行業(yè)，如傳統(tǒng)制造業(yè)、金融業(yè)、政府的公共服務(wù)業(yè)等。

　　對(duì)于案例本身來(lái)講，一般處于創(chuàng)業(yè)階段的咨詢公司，都會(huì)有幾個(gè)比較聰明的創(chuàng)始人負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)。Z公司發(fā)展到百人規(guī)模后，就不能僅靠幾個(gè)人的智慧來(lái)運(yùn)行公司的發(fā)展。這種階段，對(duì)于咨詢公司是一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)期。為了今后的發(fā)展和達(dá)到更大的規(guī)模，Z公司需要系統(tǒng)的運(yùn)用知識(shí)財(cái)產(chǎn)。

    第一，Z公司指派人力資源部的王部長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé)知識(shí)管理，這是非常正確的

　　1、 企業(yè)要想實(shí)施知識(shí)管理，必須有一個(gè)非常明確的責(zé)任人。知識(shí)管理之父達(dá)文·波特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)實(shí)行知識(shí)管理，如果沒(méi)有一個(gè)明確的責(zé)任人，知識(shí)管理很難做。

　　2、 由人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做知識(shí)管理也非常正確。知識(shí)管理一個(gè)重要的目標(biāo)是提升員工的技能和素質(zhì)。人力資源部門對(duì)提高員工的素質(zhì)，不僅有責(zé)任，也有經(jīng)驗(yàn)。而且王部長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)還在于績(jī)效管理。因?yàn)橹R(shí)管理由自覺(jué)轉(zhuǎn)變?yōu)榱x務(wù)和責(zé)任，有一個(gè)過(guò)程。從企業(yè)來(lái)講，一方面要鼓勵(lì)員工成為知識(shí)的貢獻(xiàn)者和運(yùn)用者,一方面可以通過(guò)績(jī)效考核的手段，頒獎(jiǎng)那些知識(shí)貢獻(xiàn)大、知識(shí)運(yùn)用得好的人員。人力資源部門通過(guò)績(jī)效考核的杠桿，促進(jìn)知識(shí)管理的推進(jìn)。

　　第二、由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施知識(shí)管理，在戰(zhàn)略和IT背景方面有不足

　　1、 企業(yè)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是一個(gè)很好的戰(zhàn)略家，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展路線等，有深刻的理解。這里存在的問(wèn)題是，人力資源的王部長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略是否理解得很透?

　　2、OA信息化一定要有IT的支撐，所以人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)最好要有IT背景。

　　第三、Z公司的準(zhǔn)備工作很不好

　　根據(jù)背景資料來(lái)看，Z公司作為大規(guī)模的管理咨詢公司，很多中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)管理缺乏了解，說(shuō)明企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的空白。企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共識(shí)和工程規(guī)劃。從資料上看，Z公司在戰(zhàn)略共識(shí)上存在一些欠缺。

　　對(duì)于大型的知識(shí)密集型企業(yè)，要實(shí)施知識(shí)管理的戰(zhàn)略，中層經(jīng)理都要一至認(rèn)識(shí)到應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、員工的技能、企業(yè)的效率，對(duì)于咨詢型和服務(wù)型的公司生死悠關(guān)。中層領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)成知識(shí)管理是公司重要戰(zhàn)略的共識(shí)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，可以展開(kāi)一些很基礎(chǔ)的工作，如具體的目標(biāo)，明確的工程的時(shí)間表，階段性應(yīng)取得的成果。

　　第四，Z公司沒(méi)有形成良好的知識(shí)管理環(huán)境

　　IBM認(rèn)為，知識(shí)管理一定要有Place，Things和People。Place，類似于社區(qū);Things，各種各樣的資源;People，參與社區(qū)的人。這三位一體的組合，基本上就是一個(gè)知識(shí)的環(huán)境。

　　對(duì)于咨詢公司，隱性知識(shí)占主要部分。對(duì)于隱性知識(shí)的挖掘，社區(qū)是一個(gè)非常好的形式。Z公司“社區(qū)討論的非正式性沒(méi)在形成核心人物”，社區(qū)的效果很不好。從兩點(diǎn)上可以分析出：

　　1、“骨干的咨詢顧問(wèn)沒(méi)有時(shí)間去整理自己已有的知識(shí)并把這些知識(shí)上載到知識(shí)庫(kù)里面”，這肯定和該企業(yè)的制度有關(guān)。企業(yè)員工在工作過(guò)程中產(chǎn)生的方案、建議書(shū)、資詢性的文件，這些是公司的財(cái)產(chǎn)。如果一些骨干平時(shí)沒(méi)有時(shí)間整理自己的知識(shí)，好的經(jīng)驗(yàn)、方案不能與其它人共享，那么這一項(xiàng)，反應(yīng)的不是這套系統(tǒng)的問(wèn)題，而是企業(yè)的制度的問(wèn)題。

　　2、用IT實(shí)現(xiàn)社區(qū)的管理有兩種方式，一種是“拉”，一種是“推”。這個(gè)社區(qū)沒(méi)有討論的主線，只是單一地采用了“拉”的方式，員工不上網(wǎng)就不能了解。而采用“推”的方式，從制度和技術(shù)上運(yùn)用一些強(qiáng)制性的手段，可以保障社區(qū)管理的效果。

對(duì)Z公司的三個(gè)建議

　　一、知識(shí)管理要想實(shí)施好，需要制度的保障。劉總和王部長(zhǎng)應(yīng)該讓中層領(lǐng)導(dǎo)形成共識(shí)，把知識(shí)管理轉(zhuǎn)換成一種制度，要求員工帶有紀(jì)律的約束性。

　　二、在日常工作中，要注重對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富資詢師的勞動(dòng)產(chǎn)出進(jìn)行整理，在社區(qū)中采取“推”的方式。

　　三、這套知識(shí)管理的IT實(shí)現(xiàn)的工具，總的原則還不錯(cuò)，但知識(shí)管理不太可能是一個(gè)交鑰匙的工程，需要不斷的改進(jìn)。（本文由劉梅采訪整理）

跨過(guò)KM曲線

　　在企業(yè)內(nèi)部，知識(shí)管理并不是孤立的，只有把知識(shí)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)和人力資源等充分結(jié)合并且互相協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)才能從知識(shí)管理獲得最大效益。

　　點(diǎn)評(píng)三 聯(lián)想集團(tuán)有限公司知識(shí)管理部 李斌

　　對(duì)于向Z公司這樣的咨詢公司來(lái)說(shuō)，知識(shí)和人無(wú)疑是公司的制勝法寶。國(guó)外的咨詢公司如麥肯錫、埃森哲等，在這方面為國(guó)內(nèi)的公司已經(jīng)做出了很好的表率。

　　以麥肯錫為例，在其漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但是，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。

　　應(yīng)該說(shuō)Z公司已經(jīng)邁出了知識(shí)管理萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，Z公司所面臨的情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都會(huì)遇到，Z公司必須跨過(guò)幸福曲線，才能實(shí)現(xiàn)最后的鳳凰涅盤(pán)。

　　在企業(yè)內(nèi)部，知識(shí)管理并不是孤立的，只有把知識(shí)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)和人力資源等充分結(jié)合并且互相協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)才能從知識(shí)管理獲得最大效益。從Z公司的知識(shí)管理之路來(lái)看，公司的高層劉總已經(jīng)意識(shí)到了知識(shí)管理是保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的法寶，把知識(shí)管理上升到了公司的核心戰(zhàn)略層面，任命了知識(shí)管理負(fù)責(zé)人和推進(jìn)小組。在信息系統(tǒng)方面初步構(gòu)建了完備的知識(shí)管理平臺(tái)，應(yīng)該來(lái)說(shuō)具備了成功的條件，但是實(shí)際的推廣和效果并不是很理想，感覺(jué)Z公司在以下幾個(gè)方面還有文章可做。

　　明確傳遞知識(shí)管理戰(zhàn)略。劉總作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，必須通過(guò)自己在公司的權(quán)威，向全公司傳遞出實(shí)施知識(shí)管理對(duì)企業(yè)的意義，指明企業(yè)的前進(jìn)方向。

　　建立有效的制度和激勵(lì)。知識(shí)管理的推進(jìn)僅僅靠理念宣傳是不夠的，必須有配套的制度和激勵(lì)考核跟上，這方面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的王部長(zhǎng)是人力資源的專家，可以考慮將知識(shí)管理與人力資源充分結(jié)合。具體來(lái)說(shuō)，可以采取以下辦法：

　　知識(shí)積累的第一個(gè)階段往往需要通過(guò)一定的制度來(lái)落實(shí)，公司可以出臺(tái)相應(yīng)的制度，要求公司的顧問(wèn)必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成自己崗位及項(xiàng)目的相關(guān)文檔的上傳，定期進(jìn)行檢查和通報(bào)，對(duì)于表現(xiàn)積極的員工和團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行適當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　當(dāng)知識(shí)積累到一定量的基礎(chǔ)之后，則應(yīng)該把知識(shí)的貢獻(xiàn)和積累作為員工日?？?jī)效考核的一部分，例如在項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目顧問(wèn)只有提交完整的項(xiàng)目文檔之后才能進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)并拿到相應(yīng)的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。

　　加強(qiáng)系統(tǒng)人性化設(shè)計(jì)。從Z公司知識(shí)管理系統(tǒng)規(guī)劃方面，Z公司考慮的還是比較完整全面的，兼顧了顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的管理，建立了對(duì)知識(shí)的多維分類和評(píng)價(jià)機(jī)制，可以考慮從一些細(xì)節(jié)的地方入手和改進(jìn)：

　　簡(jiǎn)化審批的流程，增加審批的催辦機(jī)制，讓員工可以盡快看到自己發(fā)表的知識(shí)，提高上載的積極性。

　　將知識(shí)文檔與顧問(wèn)的簡(jiǎn)歷相連接，使得公司內(nèi)的每個(gè)員工都能夠知道誰(shuí)貢獻(xiàn)了這些知識(shí)。這樣知識(shí)庫(kù)成為宣傳顧問(wèn)個(gè)人成就的一種途徑，在一定稱度上抵消了人們對(duì)知識(shí)共享的抵觸情緒。

　　加強(qiáng)對(duì)虛擬知識(shí)社區(qū)的管理，Z公司可以考慮安排專門或者兼職的人員來(lái)負(fù)責(zé)相應(yīng)的社區(qū)，來(lái)定期制定主題、引導(dǎo)主題。

　　建立虛擬的知識(shí)社區(qū)。企業(yè)在進(jìn)行知識(shí)管理導(dǎo)入時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為提供一個(gè)虛擬社區(qū)的機(jī)制即算完成知識(shí)社區(qū)的建立，因此往往導(dǎo)致知識(shí)社區(qū)無(wú)人問(wèn)津或效能低下的結(jié)果。

　　實(shí)際上，一個(gè)完整的知識(shí)社區(qū)建立，應(yīng)該同時(shí)包括實(shí)體知識(shí)社區(qū)與虛擬知識(shí)社區(qū)。特別是對(duì)于Z公司，咨詢顧問(wèn)項(xiàng)目很忙，平時(shí)可能沒(méi)有時(shí)間來(lái)在虛擬社區(qū)中討論和交流。為了加強(qiáng)咨詢顧問(wèn)之間彼此的交流，除了已經(jīng)引入了師傅帶徒弟的制度，還可以通過(guò)定期舉辦講座、讀書(shū)心得等活動(dòng)來(lái)加強(qiáng)咨詢顧問(wèn)之間的交流。

　　路漫漫其修遠(yuǎn)矣，知識(shí)管理的成功絕對(duì)不是一蹴而就的，我們希望Z公司的知識(shí)管理之路能夠一路走好。

抓住KM的三個(gè)關(guān)鍵

　　要達(dá)到組織內(nèi)全體員工對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)同，并達(dá)到身體力行的狀態(tài)，也是不切合實(shí)際的，因此在組織知識(shí)管理的實(shí)施中必須注意抓住知識(shí)管理的“火種”。

　　點(diǎn)評(píng)四 中國(guó)知識(shí)管理中心 高級(jí)顧問(wèn) 田志剛

　　如果問(wèn)知識(shí)管理的關(guān)鍵是什么，那么大部分人都知道最關(guān)鍵的是人，但怎樣讓每個(gè)員工真正的去參與組織的知識(shí)管理，并非每個(gè)人都能說(shuō)清楚的；知識(shí)的共享怎么實(shí)現(xiàn)、員工為什么不愿意共享，這都是知識(shí)管理實(shí)施需要解決的問(wèn)題；知識(shí)管理實(shí)施的目的是為了增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力、為了員工個(gè)人的成長(zhǎng)，所以知識(shí)管理實(shí)施過(guò)程中涉及一個(gè)組織、員工及組織外部的利益問(wèn)題，這是知識(shí)管理實(shí)施中經(jīng)常被忽視的問(wèn)題。

　　Z公司的問(wèn)題也可以從上面的三個(gè)角度進(jìn)行分析。

　　沒(méi)有員工對(duì)知識(shí)管理的支持，知識(shí)管理不可能實(shí)施成功，雖然Z公司也對(duì)所有的中層干部進(jìn)行了培訓(xùn)，但效果如何在案例中沒(méi)有描述。根據(jù)80/20原則，估計(jì)在中層領(lǐng)導(dǎo)中，真正了解并支持知識(shí)管理在組織內(nèi)實(shí)施的人并不是很多，而且知識(shí)管理的實(shí)施最后要落實(shí)到每個(gè)員工，員工沒(méi)有對(duì)知識(shí)管理的正確認(rèn)識(shí)，而只是部分中層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知，不能保證知識(shí)管理實(shí)施的成功。

　　話又說(shuō)回來(lái)，所謂知識(shí)管理的“火種”，是指這樣一些人：

　　1、認(rèn)同知識(shí)管理的理念，并能身體力行地參與組織的知識(shí)管理實(shí)踐；

　　2、能通過(guò)自己影響別人認(rèn)識(shí)知識(shí)管理、促進(jìn)其余員工參與知識(shí)管理。

　　企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的過(guò)程中，只有擁有這樣一批人，他們的職位、部門、個(gè)性和專業(yè)知識(shí)不盡相同，但如果組織內(nèi)能發(fā)現(xiàn)盡量多的知識(shí)管理的“火種”，那么企業(yè)的知識(shí)管理可以比較順利的實(shí)施；如果把一些僅僅是對(duì)知識(shí)管理感興趣的、有一定研究的人，都培育成知識(shí)管理的“火種”，讓這些人不僅自己參與知識(shí)管理的實(shí)踐，并能推動(dòng)自己身邊的人也參與知識(shí)管理，那么在知識(shí)管理實(shí)施過(guò)程中，很多的困難都可以克服。

　　Z公司知識(shí)管理實(shí)施的一個(gè)重要問(wèn)題就是：知識(shí)管理在組織內(nèi)沒(méi)有得到廣大員工真正的支持與推動(dòng)，而成為領(lǐng)導(dǎo)要求的一項(xiàng)活動(dòng)。

　　人并非生而自私，人也不是生下來(lái)就是雷鋒！員工為什么不共享知識(shí)，原因有很多。Z公司碰到的問(wèn)題其實(shí)也是一個(gè)普遍的問(wèn)題，譬如，骨干員工的知識(shí)比較多，按照知識(shí)管理的要求，需要他們盡量多的共享，但他們時(shí)間太忙，根本不可能有時(shí)間共享；另外，知識(shí)管理系統(tǒng)建立太過(guò)復(fù)雜，如果幫助別人成為了一個(gè)痛苦的過(guò)程，相信沒(méi)有多少人愿意主動(dòng)共享自己的知識(shí)。

　　關(guān)于員工為什么不共享知識(shí)，除了受整個(gè)社會(huì)的文化影響和個(gè)人生活與發(fā)展的環(huán)境作用外，我認(rèn)為在組織內(nèi)造成員工不共享知識(shí)的原因主要是以下三條：

　　1、員工不愿意共享知識(shí)。這可能是造成知識(shí)不能有效共享的首要原因，而且也是最難解決的問(wèn)題。解決的辦法就是,首先對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)共享對(duì)個(gè)人發(fā)展的好處，然后通過(guò)制度和企業(yè)文化的共同作用，創(chuàng)造知識(shí)共享的文化，讓員工養(yǎng)成知識(shí)共享的習(xí)慣。

　　2、員工沒(méi)有能力參與共享知識(shí)；有一部分員工,雖然有知識(shí)共享的意識(shí)，但由于自己的能力所限，并不能真正參與到組織的知識(shí)共享過(guò)程中。這需要組織的人力資源部門把好人才的進(jìn)入關(guān)，建好組織的培訓(xùn)體系，提高員工的素質(zhì)。

　　3、員工想要與別人共享知識(shí)，但這個(gè)過(guò)程對(duì)員工來(lái)說(shuō)十分困難。

　　如果共享知識(shí)是一個(gè)痛苦的過(guò)程，那么估計(jì)大部分員工不會(huì)愿意參與這個(gè)過(guò)程。所以知識(shí)共享的過(guò)程應(yīng)該盡可能的符合廣大員工的習(xí)慣，做到簡(jiǎn)單、方便。

　　三個(gè)原因共同作用的結(jié)果是，員工不共享知識(shí)，從而使組織的知識(shí)管理工作無(wú)法開(kāi)展，競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法提高。

　　知識(shí)管理是一個(gè)過(guò)程而非一種結(jié)果，從這個(gè)角度說(shuō)，知識(shí)管理實(shí)施是一個(gè)“沒(méi)完沒(méi)了”的基礎(chǔ)管理活動(dòng)。在這個(gè)活動(dòng)中，需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，也需要各種規(guī)章制度的建立。但領(lǐng)導(dǎo)不可能整天盯著知識(shí)管理地實(shí)施，各種制度也只對(duì)那些遵守它的人才有效力，所以知識(shí)管理還必須從社會(huì)、組織、個(gè)人利益的角度考慮，就是說(shuō)知識(shí)管理的實(shí)施能夠?yàn)樯鐣?huì)、組織和個(gè)人都帶來(lái)利益（這里的利益不僅僅是指經(jīng)濟(jì)上的利益），只有在這樣一個(gè)多贏的平臺(tái)上，知識(shí)管理才能長(zhǎng)久。

　　我國(guó)臺(tái)灣實(shí)施知識(shí)管理的經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)知識(shí)的貢獻(xiàn)者除了精神上的激勵(lì)外，“紅包”是很好的激勵(lì)措施。

　　關(guān)于知識(shí)管理中的利益問(wèn)題，Z公司仿佛沒(méi)有注重在知識(shí)管理的實(shí)施初期，利益可能看起來(lái)不很重要，但知識(shí)管理真正實(shí)施成功，必須為每個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)一套自己的知識(shí)利益解決方案。