上海機床:erp系統操作選型 轉向國內廠商

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上海機床廠(上海機床廠有限公司前身)始建于 1946 年，是中國最大的精密磨床和精密量儀專業(yè)制造企業(yè)。1996 年企業(yè)改制，成立了國有獨資有限責任公司。公司隸屬上海電氣(集團)總公司(香港上市公司)。

　　上海機床廠有限公司從 1950 年起生產各類磨床，品種、規(guī)格占全國磨床行業(yè)的三分之一。主要產品有：外圓磨床、萬能外圓磨床、平面磨床、軋輥磨床、曲軸磨床、雙端面磨床、花鍵軸磨床、磨齒機、螺紋絲桿磨床、凸輪軸磨床、橢圓倒角磨床等各類普通磨床、專用磨床、數控磨床，以及三坐標測量儀、圓度測量儀、齒輪油泵、金剛石滾輪等，多種產品曾榮獲上海市和國家優(yōu)質產品獎，并在國內居領先水平。

　　上海機床廠的組織機構如下：

　　以上海機床廠為核心的“上機集團”的生產組織特點包括：

　　n 集團化組織：上海機床廠有限公司是集團管理的龍頭企業(yè)，外圍包括機制公司、精機公司兩個主要加工廠和液壓公司、電氣公司、熱處理公司、賞稷公司和包裝公司等加工和輔助性關聯企業(yè);上機廠控股、參股外圍企業(yè)，并提供包括廠房設備租賃、材料集中采購與倉儲、統一生產計劃控制、財務資金管理等方面的支持;

　　n 多企業(yè)協同制造：在磨床生產這一主要業(yè)務上，上機廠掌控整個產業(yè)鏈，在采購、倉儲、生產計劃控制上起到主導作用，相關的產品、工藝、生產控制等信息貫穿整個協同過程;外圍企業(yè)在服從上機廠磨床生產總體安排的基礎上，利用剩余生產能力開展自營業(yè)務;

　　一、項目需求和目標分析

　　上海機床廠對erp系統培訓教程系統應用的核心需求：

　　n 可擴展的集團化應用：從上海機床廠有限公司這一龍頭企業(yè)開始應用，逐步將應用擴展至控股和參股企業(yè)，實現集團整體信息化水平的提升;

　　n 支持集團化管理模式：對全資子公司和控股企業(yè)的財務、供應鏈和生產制造管理進行整體部署，并實現集團下產品工藝管理信息、財務管理信息、成本管理信息、供應鏈業(yè)務信息、生產計劃控制信息的分級貫穿式管理;

　　n 支持協同制造：以上海機床廠有限公司為龍頭，進行跨公司的供應鏈管理(包括采購、倉儲、銷售)協同和生產管理(包括生產主計劃安排、MRP、生產能力平衡、生產訂單狀態(tài)監(jiān)控)協同。

　　考慮上海機床廠的信息化應用基礎和現有IT設施部署狀況，設置以下階段目標：

　　第一階段(2006年1月上線)，實施財務和供應鏈中的采購、庫存模塊，實現以下應用內容：

　　n 建立公司新的會計科目表和統一的財務核算體系，支持更加精細、規(guī)范的存貨和成本核算，支持更加及時、準確的應收應付管理，支持更加詳實的固定資產管理。在并行一定時間后，取代當前的用友U8系統;

　　n 構建公司采購、倉儲業(yè)務流程，幫助公司實現由SAP R/3的物流管理遷移到NC采購、倉儲的應用擴展，支持多種采購、出入庫和庫存管理業(yè)務;

　　n 建立符合上機產品和生產組織特點的存貨檔案和BOM結構，支持基于產品結構的成本歸集機制和備料需求管理;

　　第二階段(2006年7月上線)，實施生產制造模塊和供應鏈中的銷售模塊，擴展成本管理，實現以下應用內容：

　　n 通過與CAD/PDM/CAPP系統的協同，建立工程、生產物料基礎數據的統一標準和數據維護規(guī)范，作為企業(yè)生產、物流管理信息化的基礎;

　　n 通過數據交換接口與CAD/PDM/CAPP系統進行信息同步，接受產品定義和工藝信息，提供原材料和標準件信息，完成工程變更的管理。

　　n 應用主生產計劃(MPS)、MRP和能力平衡功能，并在裝配工廠(通用機床廠和機床制造廠)配合車間生產信息采集系統(由上機廠組織另行開發(fā))實現對生產訂單的完工回報;

　　第三階段(另行規(guī)劃，建議2006年10月至11月上線，可與第二階段后期重疊進行)，實施生產制造中的協同制造擴展應用，實現以下應用內容：

　　n 將erp系統培訓教程系統(包括財務、供應鏈和生產制造)協同應用于主要加工企業(yè)(機制公司和精機公司)，實現全面的集團協同制造管理。

　　第四階段(另行規(guī)劃)，復制應用模式，擴展信息化支持：

　　n 將上機廠(軍工路園區(qū))的協同制造管理模式推廣至閔行園區(qū)和松江園區(qū);

　　n 導入產業(yè)集團的財務管理應用和商務智能應用，為產業(yè)集團的高層決策提供支持;

　　n 為集團參股企業(yè)導入用友U8應用，進一步推進整個產業(yè)集團信息化程度。

　　二、項目解決方案

　　整體應用藍圖：

　　圖中以Ln(褐色箭線)、Cn(紅色箭線)、Mn(藍色箭線)分別標示物流、資金流和信息流。以下對應用藍圖的注解主要針對跨公司的協同業(yè)務，對公司內部的標準業(yè)務模式僅作必要的補充說明。

　　n 通過組織設置，在產業(yè)集團下設立上海機床廠有限公司，在上海機床廠有限公司下可設置相應的業(yè)務職能部門(財務部、制造采購部等)和裝配工廠(通用機床廠和機床制造廠)和直屬公司(上依公司、銷售公司)，并下轄上機廠控股的主要加工企業(yè)(機制公司和精機公司);上機廠可以實現對直屬公司和控股企業(yè)的財務合并和業(yè)務協同;

　　n 所有的產品定義信息(零部件基本信息和BOM結構)和工藝信息(裝配工序、加工工序、材料定額、工時定額)統一由CAD/PDM/CAPP系統通過數據交換接口提供給erp系統培訓教程系統;erp系統培訓教程系統則將原材料、標準件等基礎物料信息通過數據交換接口提供給CAD/PDM/CAPP系統用于設計參照;

　　n 對于從CAD/PDM/CAPP系統獲得的新增的產品、零件和工藝信息，erp系統培訓教程系統將在補充供應鏈和生產控制信息及成本結構信息后下達生效;對于來自CAD/PDM/CAPP系統的對已有產品結構和工藝信息的工程變更，erp系統培訓教程系統將通過工程變更管理來分類歸集變更要求、了解變更成本并對現有和更新的信息進行版本有效性和時間控制;

　　n 將客戶分為機床客戶和零貿客戶兩類，分別對應上海機床廠的主營業(yè)務和兼營業(yè)務，其中機床客戶(包括代理商和直接客戶)直接對上海機床廠有限公司下單(M1)，零貿客戶既可向上機廠下單(M2)，也可向主要加工企業(yè)直接下單(M3);銷售收入也按下單路線的不同，由上機廠財務收取(C1、C2)或由加工企業(yè)直接收取(僅限部分零貿業(yè)務，C3);產成品交付可以由上機廠向客戶發(fā)運(L4、L6)，也可由加工企業(yè)向零貿客戶直接發(fā)運(L5);

　　n 將對外采購業(yè)務按集中采購物料和主要加工企業(yè)自管采購物料分別管理。集中采購物料由上機廠制造采購部統一下單(M5)，供應商將物料集中送上機廠制造采購部的倉儲中心(L1)，由倉儲中心按協同生產計劃下發(fā)物料，采購資金由上機廠財務部向供應商支付(C4);加工企業(yè)自管采購物料由加工企業(yè)的采購職能部門各自下單(M6)，供應商將所需物料送各加工企業(yè)的自管倉庫(L3)，加工企業(yè)財務部門直接向供應商付款(C6);

　　在集團內部，物流、生產計劃信息、財務核算信息及對應的資金流通過協同管理來進行。對于機床生產這一主營業(yè)務，由上機廠統一掌控。對于零貿業(yè)務，加工企業(yè)可以通過二次計劃，利用剩余生產能力來安排。

　　n 在生產計劃控制方面，制造采購部的計劃職能根據機床銷售訂單和預測進行主生產計劃(MPS)安排和MRP計算，并統一平衡制造能力(通過粗能力計劃的方式)。生成的采購需求傳遞給采購職能，生成的裝配生產訂單下達給裝配工廠，生成的加工生產訂單下達給主要加工企業(yè)(M4下行信息);主要加工企業(yè)通過二次計劃，將剩余生產能力分配給零貿業(yè)務;制造采購部遇有計劃更改或插單，可不考慮零貿業(yè)務占用的生產能力安排緊急生產訂單(M4下行信息)，此時主要加工企業(yè)需進行零貿業(yè)務的生產計劃調整。制造采購部可監(jiān)控主要加工企業(yè)加工生產訂單的完工狀況(M4上行信息);

　　n 在物流業(yè)務方面，制造采購部的采購職能匯集計劃職能產生的采購需求和來自主要加工企業(yè)的補充采購需求(M4上行信息)進行集中采購。采購到貨入庫后，系統將補充需求的物料調撥至主要加工企業(yè)(L2下行物流);對計劃需求，則根據加工生產訂單產生出庫信息并協同產生調撥信息(L2下行物流);在零件加工完成后，主要加工企業(yè)將零部件送裝配工廠(對應機床生產，L2上行物流)，或將零貿業(yè)務的產成品送倉儲中心(對應部分零貿業(yè)務，L2上行物流);

　　n 在財務管理方面，財務部根據存貨信息和產品的成本BOM進行上機廠本部的存貨和生產成本核算，并按期根據調撥信息(M4)和加工生產完工信息(M4上行信息)匯集內部交易，核算方式可以是購銷(對上機廠是材料銷售、零件采購，購銷價格由財務部主持制定)或委托加工(僅核算加工費用)，據此向主要加工企業(yè)支付購銷差價或加工費(C5，僅表示凈現金流);主要加工企業(yè)各會計期間的財務報表通過報表合并功能向上機廠合并，生成合并報表(M4上行信息);

　　n 主要加工企業(yè)的財務職能基于上機廠下達的加工層次的零件產品工藝信息和自管的零貿產品工藝信息制定各自的成本BOM，并進行各自企業(yè)的存貨和生產成本核算;

　　三、上機格伯子項目介紹

　　格伯車間前身為美國格伯公司在上海機床廠有限公司的一個裝配生產線，主要負責根據美國格伯提供的設計安裝要求進行剪切機裝配。自2006年7月底開始，格柏公司將剪切機的一部分原材料采購及生產裝配業(yè)務轉由上機格柏車間，由原來上機與格柏的勞務租賃關系，逐步過渡為上機的格柏車間變?yōu)楦癜毓炯羟袡C的供應商。

　　格伯車間在未并入上機前，業(yè)務的運作由美國格伯公司管理，通過美國格伯公司的SAP系統，管理采購、庫存、生產流程。當上機格柏車間獨立承接美國格伯公司業(yè)務后，格柏公司將逐步收回格伯在SAP 系統中的應用權限，未來格伯車間的業(yè)務運作急需新信息化管理系統管理。

　　格伯車間的應用包括：

　　n 在上機NC系統內設立格伯車間庫存組織，利用上機NC系統的采購、倉儲流程完成格伯車間的相關業(yè)務;

　　n 為格伯車間設置產成品、自制件、虛擬件、外購件、代管料的物料主數據和生產BOM;

　　n 應用格伯車間的產成品、自制件銷售業(yè)務;

　　n 需求獲取或自制MPS計劃單，運行MRP，形成計劃訂單，外購件轉為請購單，自制件轉為生產訂單;

　　n 根據生產訂單備料，實現按BOM定額發(fā)料，包括代管料的發(fā)料;

　　四、項目狀況

　　上機項目的第一階段于2006年開始分倉庫上線，至2006年10月完成;

　　上機格伯項目于2006年5月開始，9月完成上線;

　　上機項目的第二階段由于PDM系統未能按期實施而中止。

　　五、項目價值分析

　　n 上機作為中國本土企業(yè)的第一家SAP 用戶，轉而應用用友NC是對用友團隊和產品的認同和信任;

　　n 是用友NC產品在綜合性離散制造(包含重復制造、可配置制造和項目制造)的典型案例;

　　n 對用友NC產品的發(fā)展提供了一些有益的需求。(上線為NC 3.1，正在規(guī)劃升級);

　　n 為用友實施團隊應對復雜實施項目提供了經驗。

　　六、顧問心得

　　n 上機企業(yè)領導對信息系統的認識和要求都較高。但作為一家老牌  國企，人員的思維定勢、傳統意識又存在阻礙系統流程應用的許多障礙。調和這些沖突、保障項目逐步推進是項目組的最大挑戰(zhàn);

　　n 培養(yǎng)關鍵用戶。上機的關鍵用戶人數不多但好學肯干，同時有較好的人際關系，項目組初期重點培養(yǎng)關鍵用戶的能力，使他們在項目的許多重要環(huán)節(jié)上發(fā)揮了重要作用;

　　n 必要的堅持：SAP應用不順利的因素之一，是當年為回避一些問題，造成流程不完整。我們堅持了流程的相對完整性，要求流程必須從采購開始，而不是從相對簡單的庫存管理開始。雖然初期遇到了一些困難，但度過難關后，項目在推廣和延伸應用時就順利很多。完整的流程更能顯示系統成果，用戶也較難離棄;

　　n 適度的讓步：在庫存參數、出入庫單據等應用點，我們也理解用戶采集數據，需求一步到位的困難，同意這些點上待理順流程后再優(yōu)化;

　　n 循序漸進。最重要的是“先用起來”，給領導層和用戶成功的希望。上機部門人員間的溝通存在各種各樣的障礙，在業(yè)務流程上也有許多人為重復。要他們接受新思路、新流程，不但要讓用戶理解流程，更要步步為營，以階段成果來印證新流程的價值，堅定領導層推廣應用的決心。